第23章 论经商(3)

　　1991年11月6日，新上任的香港财政司（主管财政的最高行政长官）麦高乐，宣布增加楼宇转让印花税和限制内部认购比例，以刹楼市炒风，平息民怨。

　　据说李嘉诚虽知悉此事，因筹备多时，耗费相当财力精力，改期不利。于是，天水围嘉湖山庄第一期仍按期开盘。

　　是日，炒家买家十分踊跃，排队的长龙浩浩荡荡，3天内竟有3万人登记，相当于发售的1752个单位的20多倍。

　　据传媒报道：“麦高乐对此大表不满，觉得李嘉诚明知他在当天宣布打击炒楼措施，却偏偏不避风头在同日推出大楼盘，与政府‘对着干’。麦高乐于是使出厉害的招数，11月13日由银行监理处致函各银行，将新旧住宅楼宇按揭贷款，由原来的八九成，降至七成。”

　　李嘉诚一贯谨慎从事，最忌树大招风，这次却不慎撞到枪口上。

　　地产同仁，都为李嘉诚捏一把汗，原以为咄咄逼人的麦高乐会枪打出头鸟，却不料麦高乐一竹篙打一船人--地产商均挨五十大板。

　　银行按揭的比例，直接关系到买家与炒家首期现金的承担，进而影响到楼市的兴衰，楼价下滑，地产商与代理商要双双栽进去。

　　李嘉诚毫不示弱。11月21日，李嘉诚在其“家店”--希尔顿酒店，设宴招待来访的加拿大卑诗省总督。

　　李兆基、郑裕彤、郭炳湘、郭鹤年、罗嘉瑞等地产巨头应邀作陪。

　　有人认为，这是向港府“示威”，如果逼人太甚，他们将把投资重点移向加拿大等美欧澳国家。

　　记者询问他们对政府降低按揭成数的反应。

　　一贯在公众场合甚少开腔的李兆基率先表态，声称会透过自己旗下的财务公司，提供较高的按揭成数，防止楼市下跌。

　　其他地产巨头异口同声附和，口气异常坚决。

　　李嘉诚在记者的穷追之下，最后也表态说，希望能与政府协调好关系，如果地产同仁都这样，他也会跟随潮流。

　　麦高乐等一批官员，对地产商的“对台戏”异常恼火。

　　第二天，麦高乐与汇丰银行大班浦伟士、恒生银行主席利国伟紧急磋商，由两位金融寡头出面还击。

　　香港银行公会主席浦伟士措辞极为激烈，严厉警告地产商，如果一意孤行，日后其他发展计划将得不到银行的支持。

　　香港首席财主汇丰大班发了话，地产商马上妥协，在第一时间召开记者招待会，声明接受七成按揭规定，并无意与银行对立。

　　但日后的事实证明，李嘉诚等地产巨头，只是做策略上的退让。

　　按照李嘉诚的一贯性格，是不会自己撞在枪口上的。但是，他撞上了。

　　李嘉诚敢于与港府“对着干”，显示了华资尤其是地产华商日益强大的实力。此外，李嘉诚也不是故意作对，日期凑巧相同，而改期不利。因为有不怕的心理，李嘉诚便我行我素。对付港府的打击措施，众地产群豪团结一致，联合作战，在共同利益下，结成统一阵线。

　　然而，胳膊毕竟拧不过大腿。与政府作对，终究是要吃亏的。在麦高乐请出汇丰大班强硬相对时，众群豪亦适时识趣地做战略撤退，因为众群豪与港府针锋相对，分庭抗礼，已经达到了显示实力警告港府的目的。

　　感悟：

　　每个人都是一个多面体。李嘉诚也是如此，看准的事就坚持下去，是他的原则；不得已与港府对着干，则突显了李嘉诚的个性。事有先后缓急，一定要先清楚，李嘉诚筹备多时，推出楼盘在先，港府的措施在后；而且改期可能损失过大，所以，李嘉诚宁可得罪港府亦不收兵。一则实力使然，二则利益驱动。且不论结果如何我们已能知李嘉诚也是一个有所为有所不为的性情中人。

　　经营有个性，不囿于一个模式，才更易于他人接受。

　　7.用准精锐人才

　　李嘉诚语：对于我来说，人才是相当重要的，甚至比金钱还要看得重要。在我心目中，不论你是什么肤色，不论你是什么国籍，只要你对公司有贡献，忠诚肯做事，有归属感，有长期的打算，我就会帮你慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。

　　制度比血缘更可信，人才比亲人更可贵。

　　马世民等于是李嘉诚连公司一道买下的人才。1984年，马世民即坐上和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁。

　　除和黄，马世民还先后出任港灯、嘉宏等公司董事主席。马世民是长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势、炙手可热的人物。李嘉诚表示：“我一个人没有那么多时家做那么多间公司的主席。”另外，青洲英泥行政总裁布鲁嘉也是英国人。

　　在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下，留任的各分公司董事长、行政总裁达数十人之多。

　　马世民把李嘉诚左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”70年代末一80年代中期，李嘉诚大举进军香港英资企业。

　　1977年，李嘉诚购得美资永高公司后，迅速把矛头指向称雄香港的英资。他的第一个目标是怡和系的九龙仓，以退为进的李嘉诚放弃九龙仓收购，把经营不善的和黄洋行作为收购对象。

　　他在部署收购和黄的同时，在市场悄悄吸纳英资青洲英泥（注：水泥）公司的股票。1978年，李嘉诚持有的青洲英泥股票达25%，他人局出任董事。1979年，他所持的股份增购至40%，顺理成章坐上青洲英泥董事局主席之位。

　　李嘉诚完成收购和黄洋行先后达3年，1981年伊始，他正式出任和黄集团董事局主席。

　　港刊称，“以鬼治鬼”是李超人完成收购英资企业后的治理大计。青洲英泥的行政总裁选留布鲁嘉，和黄集团的行政总裁是李察信。

　　1982年秋，英首相撒切尔夫人赴京就香港的政治前途与中方谈判，香港英人惶恐不安，信心危机席卷香江。李察信竭力主张和黄集团将重心转向海外发展，李嘉诚却看好香港前途。

　　两人在发展方向上分歧严重，导致了李察信的辞职。接替行政总裁一职的是另一位英籍人士--马世民。马世民上任不久就参与收购英资港灯集团，并出任港灯主席。

　　马世民一上任，便为和黄赚大钱，并辅佐李嘉诚成功地收购港灯集团。是为当时华资进军英资四大战役（李嘉诚收购和黄、港灯，包玉刚收购九龙仓、会德丰）中的一役。

　　马世民辞去和黄董事总经理一职，与李嘉诚跨地区投资重点移向中国内地不无关系。

　　1984年，马世民接替英籍前任李察信，坐上和黄首席行政长官交椅。李察信的辞职，是主张放弃香港，大举投资海外。这与老板李嘉诚立足香港的信念背道而驰，李嘉诚便启用看好香港前途的马世民。

　　马世民上任，把和黄搞得风生水起，有声有色。1986年，马世民提出立足香港、跨国投资的策略，得到李嘉诚的支持。于是，就有了和黄、长实及李嘉诚私人大笔投资海外的惊人之举，引起世界经济界的瞩目。

　　谁知，种子撒出去，却不见摘回丰硕的果实--投资回报不理想。

　　李嘉诚无疑是海外投资金额最大的一位香港华人富豪。与此同期，香港不少财团已在中国内地轰轰烈烈干起来，取得骄人业绩。李嘉诚先输一轮，不甘再落后，从1992年起，把港外投资轴心放到内地市场。

　　正是这年，邓小平视察南方经济特区，掀起改革开放的巨浪。中国内地，被世界经济界看成全球最具潜力的投资市场。据传，亲英亦亲华的马世民，固执地要李嘉诚三思而行。李嘉诚往往行动迟人一步，但决策已定，就不易随便更改。

　　李嘉诚为了增强下属对集团的归属感，往往会给他们以低价购入长实系股票的机会。

　　就在马世民离职的9月中，马氏就用8.9港元\/股的价格购入160多万股长实股票，当日就按每股23.84港元的市价出手，净赚2500多万港元。

　　商人在商言商，皆为利来。

　　李嘉诚体恤下属，让下属分享利益，可使集团拥有更强的凝聚力。

　　其实，如果要计算的话，李嘉诚给予下属额外的利益，比他们因勤奋工作而创造的效益，相差不知凡几。

　　就以马世民来说，低进高出长实股票，净赚2500多万。但是，马世民为和黄与李氏家族创造的盈利则以十亿百亿计。

　　以小换大。最大的赚家还是李嘉诚。

　　李嘉诚过去对收购来的英资公司，不但保留英人，还继续招聘英人，实行“以夷制夷”，港人惯称之“鬼打鬼”。

　　1993年9月，马世民辞去和黄行政总裁的职务，该职由长实董事副总经理与和黄执行董事霍建宁接替。

　　马世民成为和黄最后一位洋大班。

　　也就是说，从霍建宁开始，以后不太可能启用洋大班。

　　李嘉诚向高层表示，和黄以后请人，要多用本地人，并且通晓普通话是必要条件--这很清楚地表明，他的投资大计是放眼内地。

　　李嘉诚“以夷制夷”的策略方针，对于稳定军心、控制局势起到了无以替代的重要作用。

　　收购英资公司之后，如果实行排外，势必会使公司出现混乱，陷于停滞和瘫痪。这样，经济上势必遭受惨重的损失。

　　相反，保持稳定，以夷制夷，可使公司正常运转。

　　以马世民为例，他任和黄总裁达9年之久，为和黄创下了辉煌的业绩。

　　一些投资的失利，只是白璧微瑕。

　　马世民的政见，曾招来不少非议。但他的人品，却几近完美--他的口碑，甚至可与李嘉诚相提并论。

　　马世民辞职后，其下属无不对“波土”（老板）交口称赞，有的还掉下眼泪。

　　由此可见李嘉诚“以夷制夷”战略的成功。

　　然而，李嘉诚的投资重心转向内地时，就顺应现实需要，以当地华人为重，并且要通晓普通话，这是李嘉诚适时应变的体现。

　　《壹周刊》在《李嘉诚的左右手》一文中还分析道：

　　“反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以至窒碍了企业的发展。环顾香港的上市公司，虽然很多公司资产值不少，但至今始终摆脱不了家族式管理。”

　　李嘉诚的长实系，是一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司，他是这一商业帝国的绝对君主，但集团内部，却看不到家长制作风的影迹，完全按照现代企业的模式管理。

　　李嘉诚摈弃家族式管理，却又钟情于东方民族的企业家族氛围。西方经济学者探索日本经济奇迹的奥秘时发现，日本企业的家族氛围浓郁，形成极富特色的儒教商业文化。

　　李嘉诚少年时接受的教育，以儒教为核心的传统文化为主。潜移默化，在他的公司内部，自然带有儒教色彩。李嘉诚是个善于吸收新事物的人，又绝不人云亦云，人爱我喜，对任何事都有他独到的看法。

　　他说：“我看了很多哲理的书，儒家一部分思想可以用，但不是全部。”

　　他又说：“我认为要像西方那样，有制度，比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处也有它的短处，儒家进取方面是不够的。”

　　李嘉诚摈弃家族式管理，而采取将中西方的优点和长处糅合在一起的管理机制。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”

　　唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对“外人”不信任。

　　80年代，内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，要求到李嘉诚的公司做事，遭到他婉拒。

　　在长实系，有他的亲戚，更有他的老乡，他们都没因这层关系而获得任何照顾。

　　得到他重用和擢升的，大部分不是他的老乡，其中相当一部分是外国人。

　　“任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。”香港作家何文翔曾这样评论道：“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”

　　在人才使用和管理上，李嘉诚确实高人一筹。家族式管理，将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代的辉煌，更不用说像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。

　　当然，西方管理方式也有其不足之处。比如不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成协议。

　　李嘉诚中西合璧，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究--这是西方的方式。一旦确定，就打一个电话或握一握手，就完成决策--这是华商风格。

　　杜辉廉是英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。70年代，唯高达证券公司来港发展，杜辉廉任驻港代表，与李嘉诚结下不解之缘。

　　1984年，万国宝通银行收购唯高达，杜辉廉参与万国宝通国际的证券业务。

　　李嘉诚得到证券专家杜辉廉的帮助，在股市更是如虎添翼，风生水起，甚至对股市具有强大的左右力。

　　李嘉诚最辉煌的战绩在股市，最能显示其超人智慧的载体也是股市。而被称为“李嘉诚股票经纪”的杜辉廉在其中起了不容低估的作用，功不可没。

　　李嘉诚投桃报李，以恩报恩，又使杜辉廉更专致不二地回报李嘉诚，充当李嘉诚的“客卿”。

　　李嘉诚从一个微贱的打工仔，成为香港首富；长江由一间破旧不甚的山寨厂，成为庞大的跨国集团公司。他的巨大成功，还得益于他的“用人之道”。

　　企业的发展，在不同的阶段，企业主扮演的角色不尽相同，而企业主下属的辅佐人才，在不同的阶段，亦不相同。

　　在企业创立之初，企业主最希望有忠心耿耿、踏实苦干的人才。在塑胶厂草创初期，别说他的下属，就是李嘉诚本人，也须凭自己的双手安装机器、生产制品、设计图纸；靠自己的双腿，走街串巷，采购和推销。

　　李嘉诚的人才观是开放的，做到了中西合璧，各采其长。这是他成功的一个重要因素。

　　长江的地产发展有周年茂，财务策划有霍建宁，楼宇销售则有女将洪小莲。在长江增至长江实业的初期，这些工作由李嘉诚“一脚踢”（一手包揽）。李嘉诚的领导角色，由管事型变为管人型。如商场战场流行的一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”指挥一人，就是抓某一部门的主要责任人。当然，对集团的重大决策与事务，李嘉诚仍得亲力为之。

　　霍建宁、周年茂、洪小莲，被称为长实系新型三驾马车。洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。洪小莲在60年代末期，长江未上市时，就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。洪小莲是长实出名的“靓女”，人长得靓，风度好，待人热情，在地产界，在中环各公司，提起洪小莲，无人不晓。

　　长江总部，虽不到2000人，却是个超级商业帝国。每年为长江系工作与服务的人，数以万计；资产市值高峰期达2000多亿港元；业务往来跨越大半个地球。大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。洪小莲是个彻底的务实派，面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间，她都要一竿子插到底。

　　跟洪小莲交往过的记者说她：“洪姑娘是个‘叻女’，是个完全‘话得事’的人。”

　　80年代中期，长实管理层，基本实现了新老交替。各部门负责进人，大都是30---40岁的少壮派。周年茂说：“长实内部新一代与上一代管理人的目标无矛盾，而且上一代的一套并无不妥，有辉煌的战绩可凭。”李嘉诚的左右手，还有一个显著的特色，就是聘用了不少“洋大人”。