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也就是说，麦当劳可以不掏钱便买进土地房产，所有的资金都是由加盟者和银行掏的。随着时间的推移，麦当劳还通过买下土地自建连锁店的方式扩大其连锁房地产业务。麦当劳一般以10年分期付款的方式来购买土地，再以连锁房地产公司的名义租给加盟者，并使用加盟者交纳的保证金作为土地购置的首期款。购买土地的差额则是由地主支付的，而且地主须将第一债权人的权利让给麦当劳，以使麦当劳向银行取得贷款建屋的资格。自从麦当劳自行购买地产以来，连锁房地产公司最大的任务就不在于寻找地主，而在于找到更多愿意贷款的银行了。
从20世纪60年代初开始，麦当劳便雇用一批专业房地产人才在全国各地寻找适当的地产，还雇用一组专业人士专门替公司找贷款，他们以支付高额利息为条件，专与各地的小银行交易。这一战略相当奏效，使其在60年代初得以迅速扩张。此前，在麦当劳9300家店面中间，有60％是属于麦当劳的，其他40％则是由总部向地主承租的。这使得麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司。麦当劳的收入中，约有1／3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90％来自房租。
开发房地产的战略不仅为麦当劳带来了利润，更重要的是由于控制了房地产权，总公司才能要求加盟店按照其规则行事。麦当劳到底应如何保护自己，不让加盟者将麦当劳的招牌取下，换上自己的招牌，而拒缴加盟金呢?它如何能使加盟者按照其所希望的方法来制作汉堡包、管理店面、设定菜单呢?经验表明，加盟合约其实并不发生作用。因为在发生这种纠纷时，法院一般会同情弱者，不会站在大公司这一边的，而房地产租约却是最好的“教鞭”，可以使麦当劳完全掌握加盟者的行动。麦当劳这种以经营房地产而谋利的方法，使得加盟者与总部之间的利益不但不会产生冲突，反而使大家站在同一战线上。在加盟者成功地实现高营业额之前，麦当劳只收取很低的基本租金。当营运状况上升到相当数量时，租金才由基本费转换为按营业额的百分比计算。麦当劳一定要等到连锁店开始缴纳营业百分比式的租金时，它的投资才开始回收。
在其9300家连锁餐厅中，除每个月平均有500家不能达到付营业额百分比的标准外，其余各分店均能交纳8?5％的租金和3％的服务费。在这种情况下，对麦当劳来说，最能够增加收入的方法，便是监督各店的营运，鼓励各店开拓市场。这样，麦当劳一贯坚持的品质、服务、卫生标准最终在经营中得以落实。连锁经营，不论其属于哪一行，都是以土地和店铺为基础而扩展的。开发与连锁经营有关的房地产业务就成为每个连锁企业需要考虑的重要战略，这也是连锁经营与一般单店经营的显著区别之一。
这种富有创造力的模式不但成为公司重要的利润来源，甚至可以成为一种管理纽带，更成为一种激励机制——帮助加盟店发展从而赚取更高回报，使得麦当劳协同能力大大增强。一笔生意不只两头赚，甚至是一举多得，不能不引人深思。
2? 一笔生意大家赚
陈晓曾向媒体披露，从2002年开始，单CDMA手机销售一项，每年就净赚1亿元以上的利润。永乐仅在上海实现的利润，就可能超过任何一家家电连锁在全国的利润总和。他是如何做到这点呢？
2002年，中国联通在全国推广CDMA手机，上海市场反应冷淡。为了实现年度目标，联通投入了大量资源，但效果甚微。2002年6月，只有十几天上半年就要结束了，中期业绩即将公布，可CDMA市场依然毫无起色。原定全年发展700万CDMA用户的目标仅完成100余万。投资200多亿元，能容纳1000万用户的CDMA网络资源大量闲置。
联通根本无法预料，就在他们遇到陈晓的几个小时后，最令他们头痛的CDMA手机，竟然奇迹般地给他们带来了惊喜。陈晓分析说:“联通也明白，手机是一种特殊的商品，其价格不仅取决于产品本身的价格，还取决于通话费。要启动市场，必须同时在产品价格和通话费上做文章。”
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成功创业有方法也就是说，麦当劳可以不掏钱便买进土地房产，所有的资金都是由加盟者和银行掏的。随着时间的推移，麦当劳还通过买下土地自建连锁店的方式扩大其连锁房地产业务。麦当劳一般以10年分期付款的方式来购买土地，再以连锁房地产公司的名义租给加盟者，并使用加盟者交纳的保证金作为土地购置的首期款。购买土地的差额则是由地主支付的，而且地主须将第一债权人的权利让给麦当劳，以使麦当劳向银行取得贷款建屋的资格。自从麦当劳自行购买地产以来，连锁房地产公司最大的任务就不在于寻找地主，而在于找到更多愿意贷款的银行了。
从20世纪60年代初开始，麦当劳便雇用一批专业房地产人才在全国各地寻找适当的地产，还雇用一组专业人士专门替公司找贷款，他们以支付高额利息为条件，专与各地的小银行交易。这一战略相当奏效，使其在60年代初得以迅速扩张。此前，在麦当劳9300家店面中间，有60％是属于麦当劳的，其他40％则是由总部向地主承租的。这使得麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司。麦当劳的收入中，约有1／3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90％来自房租。
开发房地产的战略不仅为麦当劳带来了利润，更重要的是由于控制了房地产权，总公司才能要求加盟店按照其规则行事。麦当劳到底应如何保护自己，不让加盟者将麦当劳的招牌取下，换上自己的招牌，而拒缴加盟金呢?它如何能使加盟者按照其所希望的方法来制作汉堡包、管理店面、设定菜单呢?经验表明，加盟合约其实并不发生作用。因为在发生这种纠纷时，法院一般会同情弱者，不会站在大公司这一边的，而房地产租约却是最好的“教鞭”，可以使麦当劳完全掌握加盟者的行动。麦当劳这种以经营房地产而谋利的方法，使得加盟者与总部之间的利益不但不会产生冲突，反而使大家站在同一战线上。在加盟者成功地实现高营业额之前，麦当劳只收取很低的基本租金。当营运状况上升到相当数量时，租金才由基本费转换为按营业额的百分比计算。麦当劳一定要等到连锁店开始缴纳营业百分比式的租金时，它的投资才开始回收。
在其9300家连锁餐厅中，除每个月平均有500家不能达到付营业额百分比的标准外，其余各分店均能交纳8?5％的租金和3％的服务费。在这种情况下，对麦当劳来说，最能够增加收入的方法，便是监督各店的营运，鼓励各店开拓市场。这样，麦当劳一贯坚持的品质、服务、卫生标准最终在经营中得以落实。连锁经营，不论其属于哪一行，都是以土地和店铺为基础而扩展的。开发与连锁经营有关的房地产业务就成为每个连锁企业需要考虑的重要战略，这也是连锁经营与一般单店经营的显著区别之一。
这种富有创造力的模式不但成为公司重要的利润来源，甚至可以成为一种管理纽带，更成为一种激励机制——帮助加盟店发展从而赚取更高回报，使得麦当劳协同能力大大增强。一笔生意不只两头赚，甚至是一举多得，不能不引人深思。
2? 一笔生意大家赚
陈晓曾向媒体披露，从2002年开始，单CDMA手机销售一项，每年就净赚1亿元以上的利润。永乐仅在上海实现的利润，就可能超过任何一家家电连锁在全国的利润总和。他是如何做到这点呢？
2002年，中国联通在全国推广CDMA手机，上海市场反应冷淡。为了实现年度目标，联通投入了大量资源，但效果甚微。2002年6月，只有十几天上半年就要结束了，中期业绩即将公布，可CDMA市场依然毫无起色。原定全年发展700万CDMA用户的目标仅完成100余万。投资200多亿元，能容纳1000万用户的CDMA网络资源大量闲置。
联通根本无法预料，就在他们遇到陈晓的几个小时后，最令他们头痛的CDMA手机，竟然奇迹般地给他们带来了惊喜。陈晓分析说:“联通也明白，手机是一种特殊的商品，其价格不仅取决于产品本身的价格，还取决于通话费。要启动市场，必须同时在产品价格和通话费上做文章。”
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