第19章 简单激励，发掘员工的最大潜能(3)

　　值得注意的是，俄亥俄州立大学的行为科学研究结果表明，随着日月的流逝，肯定他人要比否定他人效果好。“要想把飞虫逮住，多用蜜不用醋”。常常鼓励、多支持是更为有效的激励手段。当然在万不得已时，采用惩罚措施也是必要的，但万万不要出此损招有心整人。想尽千方百计去发现值得鼓励的行为，多加酬奖。

　　到头来，谁都愿意在你的领导下干活。

　　每个对工作尽心尽力的人都需要得到别人的肯定。报酬固然重要，但多数员工认为获得报酬只是一种权利，是他们工作付出的交换。正如管理顾问R·M·坎特所言，“报酬是一种权利；给予肯定则是一件礼物。”

　　许许多多的研究表明，最能激发员工全力以赴、高水平发挥的是给予他们赞扬与肯定。除应得的薪水之外，人们更需要感到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力有成果并得到企业赏识。

　　尤其是现在，企业结构日益精练，管理者往往要承受来自上上下下的各方压力。许多管理者称，他们忙得根本无暇与人交谈。没有交流，他们就失去了本可从员工中获得的宝贵反馈。

　　如果管理者希望将员工的注意力集中到人们工作的正面事项中，而不只是对人们的差错作反应，那么，他们可以使用给予肯定这一工具来引导员工行为。

　　一声真诚的感谢，既表达了你对员工某种行为或价值的欣赏，如坦诚、正直等，也能大大鼓舞员工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。

　　它所反映出来的不仅是你的工作责任，更看出你掌握全局、着眼整个工作环境的能力。

　　8.感人肺腑的真诚关心

　　美国斯凯朗电视公司的总裁阿瑟·利维为了研制闭路电视，曾录用了一位颇有干劲的青年人比尔。比尔一上任便一头钻进了实验室，整整干了一个星期。在工作最紧张的时候，比尔一连40多个小时没有离开实验台。连吃的东西都是请人送去的。工作告一段落后，比尔在床上睡了一天一夜，当他醒来时，好像老了10多岁：

　　此情此景使利维深受感动，他拉着比尔的手说：“要是你再不改变一下工作方式，我就要停止新产品的研制工作。”

　　“为什么？”比尔一听要停止研究工作心里不免有些紧张。

　　“因为像你这样不分昼夜地工作，不等新产品问世人就垮了。我宁愿不做这种生意，也不能赔上你这条命。”利维的话，确实感人肺腑。

　　比尔有些激动了：“不会的，凡从事这种研究的人都是这样工作的，很难改变。”

　　利维有些伤感地说：“是的，搞研究的人少有长寿者，但我希望你能节约一点。虽然我们相处的时间不长，可我知道你是竭尽全力地干这项工作。你的心意我领了。就是研究不成功，我也不会怪你。”

　　比尔的心被深深地震动了。

　　仅此一番话，使比尔的心理发生了极大的变化。他不再是为了工资，为了个人吃饭而工作，而是把研制新产品当作他和利维的共同事业，怀着一种士为知己者死的心情以一当十，夜以继日地工作着。不到半年时间，闭路电视就研究成功了。闭路电视的问世，为利维公司的进一步发展开辟了广阔前景。

　　由此可见，激发部下的干劲，就是如此简单，它并不需要特意花费很大力气，也不一定要花大量金钱、给于优厚的待遇，有时一句深情的话、一种真诚的关怀，就可以使下属真诚地服从你的领导，心甘情愿地为你拼命工作。

　　9.激励机制秘诀之三

　　激励中，有一些简单的技巧，例如什么时候奖励最好？奖励是纯物质的，还是纯精神的，还是两者相结合？奖励应以什么为标准……若能掌握则可达到事半功倍的效果。

　　（1）激励要有奖有惩，奖罚分明

　　人是有生命的动物，既有长处，又会有短处；既能在特定条件下表现好，又能在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短；因而奖励是种“扬长”，但是为了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合，才能真正使长处更长，短处最短。

　　但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的，奖励是主流，对于一些不是原则上的短处尽可以少惩罚或者不惩罚。美国MACK公司老总奥斯威曾说过：我们会尽量了解他的优点，少知道他的缺点。

　　日本PK公司是一家专门生产Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司投资合营。投资后，当年盈利16万美元，次年盈利78.6万美元，其中主要一招就是奖罚分明，科学奖励。

　　PK公司员工平均年龄仅为19.7岁，90％以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时思想单纯幼稚，组织纪律性较差，工作自由散漫，为此，公司必须用经济手段，根据“奖勤罚懒，奖优罚劣”的原则，对各级管理人员和生产工人进行严格的管理，收到良好的效果。

　　PK公司对员工规定6个不准：即上班不看报，不闲聊，不办私事及打私人电话，私人不会客，不离岗等等。对工人规定了4个不准：即上班不串岗，不打瞌睡，不看书报，不穿奇装异服，不论是谁，一律不准迟到早退，若违反厂规厂纪均按情节轻重予以处罚。例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭菜端进工作场所罚5-10元，随地吐痰者罚款4-7元；凡旷工者一律解雇等。

　　所有的各种不同处分（包括解雇，停发奖金，延长学徒期限，大会检讨和罚款等）的决定均由班组公布，以示警戒。对严重违反公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，则要辞退或解雇。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司形成人人勤奋工作，个人力求上进的良好风气。

　　在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。

　　PK公司的工资制度是基本工资+附加工资+浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加5％）+奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪情况每月一次考核打分。以100分为标准，指标完成出色的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。

　　为了更好地发挥工人的聪明才智，公司还开展经常性合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议，不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元，仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出的合理化建议255条，被采纳96条，实施了68条，经济效益达数万元。

　　该公司采用的赏罚分明、科学奖励的制度，有效地调动了广大员工的积极性，取得了很好的效益。

　　（2）合适的组织制度能调动员工的积极性一个合适的组织制度对整体激励是必需的，它能充分调动员工的积极性，而要建立一个合适的企业制度也并不难。

　　松下集体为了能有一个更好的激励组织制度，对传统组织机构进行改造，1933年首创了松下电器公司事业部专业分工制，刚开始创立事业部时，松下把他的公司分成三个事业部：第一事业部（无线电）、第二事业部（干电池、灯）、第三事业部（配线器具、电热器具）。二战时，这个制度曾一度崩溃，但战后即重建且一直坚持至今。

　　这种事业部专业分工制是基于这样的考虑：每个人的能力有限，但应各有所专，独立进行专门经营，才能深入细致地钻研，从而提高经营效率。在事业部下，每个产品分部都拥有最大的自由经营权，它要求每个人都百分之百地发挥能量，也要求高度灵活地动用全体人员的智慧。依靠全体人员的努力，实行经营民主化，使每个人的工作积极性都被最大限度地激发出来。

　　松下认为他在20世纪30年代进行组织革新有自己的考虑：

　　首先，他给予经理人员一定的独立性，将他们所管辖的产品划分清楚，这样，就能明确地考核他们的工作成绩。

　　其次，通过事业部使他们自负盈亏，迫使经理人员更加坚定地面对消费者。

　　最后，松下认为事业部制有助于专业知识的形成，而项目经理人员将更快地得到锻炼，因而这种制度能够培养出一批在公司扩大之后所需的能够担任总经理的人才，可谓一箭三雕。

　　在事业部专业分工中，重才用才的精神得到了体现，在全体职工中有一种“扩大职务”的气氛。也就是说，在事业部制的激励下不可能不出现各自想要扩大自己责任的想法。这给员工们留下一个很深的印象；工作不是别人给的，而是自己创造出来的。这种观念一直激励着松下集团全体成员共同为松下事业献力献策，取得辉煌的成绩。

　　（3）沟通是激励必不可少的

　　激励必须通过适当的沟通，适当的沟通，使公司信息为员工共享，让员工真正感到管理的透明，对公司各种情况有比较透彻的了解，从而培养一种主人翁精神，同时良好的沟通能起到极大的激励作用，给他们带来巨大的精神鼓舞，通过参与和工作被肯定，使他们感到自己对公司的重要性，进而，转化为为公司做贡献的热情与动力。

　　玛特公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通。他以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。

　　玛特公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。能使员工产生责任感与参与感，意识到自己工作的重要性，觉得自己受到公司的信任，他们会努力争取更好的成绩。

　　玛特公司是同行业中最早实行与员工共享信息并授予员工参与权的，与员工共同面对许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个玛特商店里都公布该店的利润、进货、销售及减价情况，并且不只是向经理及助理们公布，而且向每个员工、计时和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。

　　总结玛特公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道的越多，理解就越深，对事物也就越关心。

　　一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们，如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地当成合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。

　　（4）选择多种激励奖励方案

　　当公司的奖励未能产生理想的结果时，下一步很简单，即考虑能否采用别的奖励方案。

　　普莱米尔公司的总经理发现，他制定的30天激励雇员竞争方案只是在一个星期产生了一点儿作用，后来，他们就不感兴趣了。他的公司在丹佛开设了六家餐馆，最后，满腹不快的总经理向雇员们征询奖励的办法，得到的回答令他很惊讶。他了解到，很少有人对奖励的观念感兴趣，甚至可以说，几乎所有的雇员都不把这些奖金当回事。

　　现在，他经常向雇员了解他们的想法，而且提供多种可供选择的方案。他也认为，这样做麻烦了一些，“但是这能使我们在竞争中立于不败之地。”

　　达斯市的皮格瑟健康中心的总经理在公司招募新的健身训练员时，就让他们自己开列一张能够达到每周或每月的训练指标，自己愿意接受的奖励项目表。

　　他手下的15名雇员并没选择多数人都会选择的项目，而是选择了摇滚音乐会票，租用高级汽车和半月休假等。

　　虽说不能完全归功于这种因人而异，随意选择的奖励办法，但是该公司的盈利近5年来确实已增加了一倍多。

　　（5）采用重奖

　　在一些特殊情况下，为了尽可能激发员工积极性，最简单是采用重奖。

　　丹尼尔汽车运输公司的司机们在几条公路上跑了多年后已经感到厌烦了，而且曾一度使公司面临效率下降，雇员流失以及成本上涨的不利局面。

　　总经理认为“要想提高效率并非难如上青天”。他告诉司机们，如果他们能减少成本，节余都归他们。他们真的从购买廉价汽油，寻找捷径和提高每加仑汽油行驶的里程中得到了节余下来的实惠，雇员流失率也因此下降25％。另外，由于减少了运输路程，该公司运货卡车的磨损率也降低了。

　　10.善于说你对了

　　“詹森，上回我们办的那次展览很成功，对吧？”

　　“是的，来参观的人数比预期多了一倍。可是为什么我们的主管对此只字不提呢？我也觉得奇怪。虽然他一向对工作要求很高，可是我们做得很出色，无论如何他总应该有所表示才对。”

　　“你对了”可以算是世界上最简单的激励法则了，但是生活中仍有许多管理人拙于说这三个极其简单的字，例如上面两位员工口中的主管，你是不是就是这样一个主管呢？如果是，那么你就需要尽快行动，采取补救措施。为什么呢？原因很简单。如果你的下属出色地完成了工作，而作为主管的你却从来不注意，他们很快就觉得没有必要如此努力。更为重要的是，你的下属开始认为你揽走了他们的全部功劳。他们可能会想：“我的主管对我上次的出色表现只字未提，他怎么可能会向他的上司反映我的成绩呢？”

　　位于华盛顿的一家旅馆的经理就深谙“你对了”的法则。下面就是发生在这家旅馆的一件事。

　　资深经理人霍姆得来到了位于华盛顿的这家旅馆。他直接走向柜台。在他办理登记时，服务员对他说：“对我们来说，顾客是非常重要的。我不知道您是否可以在停留期间帮我们一个忙？”

　　霍姆得说：“当然。要我做什么？”

　　“我们希望您把这本赞美券带在身边。每当您认为我们的服务令您满意时，请您撕下一张赞美券，在背后写下令您满意的服务事项和服务人员的姓名，然后把它送到经理的办公室。”

　　霍姆得微笑着说：“如此一来，所有的顾客都在挑出你们做对的事。”

　　服务员微笑着说：“祝您今晚过得愉快。”

　　吃过晚饭，霍姆得直接回房休息。他对旅馆所有员工的良好服务态度感到惊讶。他已经用掉了三张赞美券，一张给巡房员，一张给了女侍，另一张则给了领班。“挑出员工做对的事”已经使他对这家旅馆深有好感；赞美券的设置，使得他这位顾客觉得自己的责任不是抱怨而是赞美了。

　　第二天早上，霍姆得收拾行李下楼吃早餐，然后到柜台退房结账。在他离开旅馆时，想顺便把赞美券投入旅馆经理的办公室中，经理刚好也在那里。

　　于是，他把赞美券交给经理，同时说道：“我想你的赞美制度确实是一个好构想。那么这个制度是否已经产生实际的成效了呢？”