戴尔是富士康的大客户之一。戴尔的创始人迈克·戴尔在自传《Dell的秘密》一书中指出，戴尔擅长用“投入资本回报率”为衡量标准来计算每一个零件和每个供应商之间的成本关系，从距离到时间的成本都能算出来。戴尔希望在最短的时间把产品交到客户手中。
而在富士康，郭台铭强调：强化客户服务满意度、提升新产品开发速度、增加新产品营收比重率。富士康的这种思想与戴尔的要求十分吻合。戴尔希望产品在市场上的停留时间不断缩短，富士康就是因为可以满足戴尔的要求，才赢得了这个大客户。
【模式解读】
富士康的员工都知道，速度是富士康赢得客户的一个重要法宝。以戴尔为例，戴尔就是富士康以速度赢得的客户。
总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。1999年，戴尔取代康柏电脑成为美国第一大个人电脑销售商。2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。作为世界上知名的IT产品及服务提供商，戴尔公司能取得今天的地位，说明他们的产品有很强的竞争力，他们对产品的品质要求很高，对供应商的要求也很高。
如果哪家企业想成为戴尔的供应商，必须具备四项能力：运送能力、库存周转速度、对戴尔全球营运的支持度和通过网络做生意的方法。这四项能力的核心指向是速度。另外，面对市场快速变化、需求量剧增，戴尔不但要求供货商快速运筹，更要求供货商具备“高速产能”。
戴尔公司公开表示：我们需要的供应商必须有“弹性”。这就是说，戴尔每年可以快速成长50％，代工厂的产能要满足这一需求，而且还有余地。戴尔的采购人员通常会与供货商这样说：“我们的预测显示，现在需要470万个零件，但也可能会增加到580万个，你们的产能有多大？盖一座厂需要多长时间？你们做得到吗？我们会消耗你们产能中的多少比例？如果产品组合从15英寸屏幕改为17英寸的时间比我们预期得还要快，或是我们还需要更多的量，你们要如何应对？”
众所周知，戴尔采取直销模式。这种销售模式也是为适应全球市场的快速变化而形成的。这种销售模式让电脑销售的速度越来越快，而且在市场停留的时间越来越短，因此，为全球品牌服务的代工供货商，也必须跟上他们的脚步。
富士康不但完全满足戴尔对供应商提出的四项能力，而且具备非常强的设计能力和高效的研发速度，这都是戴尔渴望得到的。试问，这样的富士康站在戴尔的面前，其他供应商还有竞争优势吗？
【模式活用】
比尔·盖茨在其《未来时速》一书中描述道：“在未来的10年中，企业的变化会超过它在过去50年的总变化。如果说80年代是注重质量的年代，90年代是注重再设计的年代，那么21世纪的头10年就是注重速度的时代，是企业本身迅速改造的年代，是信息渠道改变消费者的生活方式和企业期望的年代”。
一家企业如果在这个崇尚速度的时代里，依旧做事拖沓，没有效率，很难会生存下来。比尔·盖茨说：“时间是世界上最稀缺的资源。时间没有任何替代品，也没有任何弹性。数字经济的实质就是速度经济。未来的竞争是节约经营循环时间的竞争，是最先到达并满足顾客的速度竞争。速度可以在顾客心目中建立‘第一’的品牌先机；速度可以最先达到顾客并建立顾客忠诚。”在现代社会，速度才是赢得客户的重要法宝。
世界上做快递最成功的都是美国公司。联邦快递，联合包裹，敦豪速递，这三家最成功的快递公司都把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，于是他们在中国厮杀是不可避免的。谁会成为最终的胜利者？毋庸置疑，谁最快，谁就最成功。慢的那个只能靠边站。如果有谁看过这三家快递公司在中国展开竞争时打的广告，就知道他们对速度的重视了。其中一家公司做了这样一个广告：“我这辈子都不会迟到”，后面写了一句话：“如有延误，原款退还。”它们都在极力强调高“速度”。
麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国遍地都是餐厅。可是为什么在中国一提起快餐，只是这三家最有名呢？大家只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆的出菜速度，就知道什么叫做快餐，这也是速度之争。
麦当劳为了用速度赢得客户。他们打出的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。曾有人专门想试试到底他们的这个承诺是否是真的，于是跑到麦当劳点了一个东西，妄想免费喝一罐可乐，但45秒时他点的东西就出来了。第二天这个人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”没想到柜台小姐对他说：“先生不要气馁，多来几次就会喝到了。”
其实，即使这个人再来多少次，他都不会喝到那罐免可乐的，因为在打出这个口号之前麦当劳不知练过多少次，如果不能保证能够在承诺的时间之内，让客人拿到食物，他们是不会“口出狂言”的。但这个人没有喝到免费可乐的结果也证明了为什么麦当劳在世界范围内如此成功，就是因为他们的速度。是速度让他们赢得了客户，得到了客户的信任。
5.“928”的速度
多年以来，台湾一直是全球IT产品的重要代工基地，而且台湾依靠着为诸如苹果公司、戴尔公司、诺基亚及惠普之类的大公司代工生产主板、手机元件及笔记本电脑等产品不断壮大自己。
不过，进入21世纪，经过上一波景气的谷底之后，台湾代工产业最大的特色，就是订单来得又快又急，这直接考验台湾厂商的生存能力。据相关资料显示，1998年时，台湾的代工企业从接单到出货，平均要花32.7天；到了2001年，交货期已缩短至27.3天。其中，电子业更是降至19天，缩短了将近一半时间。
现如今，台湾的电子大厂早就做到了“853”的境界，就是85％的产品在3天内出货。一般的企业还可以达到“985”，即98％的出货在5天内完成，这也是台湾代工企业可以独步全球的优势。可就在人们认为交货速度已经达到了极限的时候，富士康再提速，他们已经做到“982”境界，即98％的产品在2天内出货。
【模式解读】
“985”境界已经是世界公认的极限出货速度了，可有的客户竟然要求代工企业3天出货。对此，不少代工企业的掌门人开始大吐苦水：“现在单子已经苛刻到不合理的地步了！”更有人指出，过去还有12天的出货期，现在3天就要求出货，“这对台湾厂商来说，简直就是一种成本负担！”就在人们认为3天交货期是不可能达到的时候，富士康已经做到了“982”的境界。
富士康为什么能达到如此惊人的出货速度？归根到底还要归功于富士康强大的模具能力。郭台铭曾自信地说：“单是一个电子机壳产品，大大小小的模具就需要50～60副，彼此的大小尺寸还要搭配。而富士康要做到全球三大洲都有出货地点，就等于要开三套模具，准备100多副，做好以后，马上就可以制造出上百万个产品。”
而且为了提高出货速度，富士康昆山I\/O连接器部门在1999年后，还都成立了“加速加工中心”，帮助客户处理专门应急件、零星修改件和夜间急件。而像Cable（塑胶）模具方面，从设计、开模、试模到送样都提供“24小时项目”形式支持。一位富士康的高层曾骄傲地说：“我们富士康不但有大厂的支持和制度，也有小厂的价格优势和弹性。”
可是富士康为什么要追求如此之快的交货速度呢？郭台铭借用思科CEO钱伯斯的话说：“这个世界上，没有大的打败小的，只有快的打败慢的！”郭台铭也常说：“速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。”在他看来，富士康在“永远比对手快一步”的理念的影响下，已经成为具备了强大的竞争力。
不可否认，提高了速度所带来的效益是巨大的。它不仅让富士康能够赶上市场的节拍，快赚、多赚钱，还大大降低了成本。1998年的时候，像康柏这样的公司，存货最多8周，而现在富士康的客户只要存一个星期就够了。因为不管是美国还是欧洲，富士康都能在一个星期内完成补货。
业内人士经常说：“代工企业的成功诀窍是研发、质量和交货期。”而这三个影响代工企业成功的因素，都必须与速度挂钩。48小时完成产品设计；24小时试制出样品；6个星期量产新机种，98％的产品两天出货……富士康“速度”正在以创纪录的势头发展。富士康的速度还能快到什么样的程度？已经没有人敢预测了。
【模式解读】
IT产品热销已经持续很多年了。进入2001年后，客户的订单不仅交期短、批量大，而且越来越密集，这对于同富士康一样的从事高科技代工的企业是一个相当大的挑战。如果这些代工企业没有速度上的优势，就没有办法争取到订单。于是，如何在保证质量的条件下，提高交货速度，成为了这类企业面临的一个重要课题。
其他代工企业如何才能像富士康一样做到“982”境界呢？第一，供应商（代工企业本身）必须有充足的劳动力，这是代工企业的特色之一。第二，供应商必须有先进的设备，这是速度的又一保证。第三，企业的设计能力、制造能力都是影响速度的重要因素。第四，双方签一个品质保证协议和交货期协议，供应商明白客户对产品要求的重点和严格程度，以及所能接受的交货期。第五，把之前试验时一些品质不良的产品每种拿一个出来，交到生产者的手中，告诉他们这样的产品是不合格的，如果出现这样的产品，就会受到相应的处罚。第六，采购员和供应商，采购员和公司内部沟通要顺畅，因为良好的沟通是合作成功的保障。
总之，代工企业必须从制造的各个环节考虑，全方位提高各个环节的实力，这才是企业提高出货速度的唯一途径。有的企业，在硬件软件设施都没有达到要求的情况下，冒失地接单，最后没有办法按时交货，只能赔偿巨额的违约金。一旦代工企业遇到这样的打击，是很难继续生存下去的。
最后，必须强调，无论是代工行业，还是其他行业必须清楚一个事实：在信息大爆炸的新经济时代里，企业制胜的武器就是速度！这里的速度既包括出货速度，又包括设计速度等很多方面。
6.48小时设计接力
企业如何加快产品研发的速度？没有特定的模式。企业不一样，做法也不一样。企业千万不要指望只要照别人的方法做就可以万事大吉，也不要完全摒弃成功企业的成熟模式，正确的做法是在参考成功模式的基础上，树立起“加速研发节奏”的意识，然后结合本企业的具体情况，切实将企业的研发设计速度提起来。
富士康的客户都是世界级的大企业，而且这些大客户都是“速度”的崇拜者，为了满足这些客户在“快速”、“弹性”等方面的需求，富士不但在客户的身边设立物流和信息中心，还在客户身边设立了研发中心。富士康的目的是提高产品的设计能力和样品的快速提交能力。有时候，富士康甚至会参与到客户的研发设计中去。
【模式解读】
提及富士康的研发设计速度，业内人士没有不绝口称赞的。为了最大限度地提高开发新产品的速度，满足客户的需要，富士康在全球的范围内建立了48小时远程互动设计体系。这一互动体系的建立，大幅度地提高了富士康的研发设计速度，有时候连他的客户都不得不佩服，作为一家代工企业，富士康的研发设计速度实在过于强大了！具体解读这一“互动设计体系”，是非常值得其他企业学习的。
今天，人类社会已经进入了信息时代，信息通讯的发展速度让人们瞠目结舌，尤其互联网的发展让整个世界变成了“地球村”。远隔千里的人，几乎没有比如交流屏障。富士康的“48小时互动设计体系”就是在先进的互联网发展的基础上建立起来的。
富士康在世界各地都有研发中心。透过互联网，位于美国西岸的开发设计部门下班时，与之有16小时以上时差的亚洲正好上班。所以身处美国的工程师在下班前，可以将设计重点告知远在大陆或台湾即将上班的设计工程师，使其继续以接力赛的方式完成设计。等到第二天美国工程师上班的时候，设计稿已经传回办公室，甚至已经做出样品进行实验了，而中国大陆的工程师经过一天的劳顿开始进入梦乡。富士康的很多产品，经过48小时的接力设计就能完成，而这样的设计速度对于其他的企业，是根本做不到的。这也是富士康独一无二的竞争优势。
【模式活用】
所谓的产品研发速度，其实也就是指一个企业在单位时间内新产品研发的次数，或者是研发一种新产品的实际时间消耗。由于技术更新的步伐越来越快，客户需求的变化日益加速，企业竞争日趋激烈，导致企业产品的市场寿命周期不断缩短，进而导致与之相联系的其他环节都要提速，作为产业链下游的制造业同样不能例外。
有人会说代工企业还需要研发吗？他们不就是做代工的吗？从事OEM（原始设备制造商）的企业不需要，但是当其发展到ODM（原始设计制造商）后，将会大量参与到产品的设计中去，富士康就属于后者。所以富士康强调研发设计速度，为的就是跟上客户，跟上市场。
除了富士康，其他成功的企业无一不将产品的研发速度作为企业管理的关键。2001年2月11日，每年一度的“全球海尔经理人年会”在海尔总部青岛召开。数十张交流台坐满了不同肤色的海尔人，他们来自于世界各地，有欧洲的、非洲的、美洲的等等。在这届经理人年会上，海尔美国贸易公司总裁迈克反映了一个情况。他认为，在美国销售的冷柜太深了，取东西很不方便，他设想是否可以一种全新的方案来解决这一难题。不过，令迈克意想不到的是，海尔4名科研人员采用同步工程，连夜奋战，只用了10多个小时的时间，就完成了样机。当这些样机披着红绸出现在第二天的会场时，引来一片惊叹声。谁也没有想到海尔解决问题的速度是这样快。更令人意想不到的是，掌声还没有平息，海尔集团法律中心的员工大声宣布：我们已经以最快的最快的速度申报了专利！
与富士康一样，海尔的研发设计速度也令业界称赞。正是这样的研发速度，让他们不但满足了客户，也超越了自己的竞争对手。
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