我们将对运营计划的目标展开进一步的讨论。运营计划中所确立的目标包括各个方面，比如收入、运营边际利润、资本支出、投资回报率等。目标的制订应该按照由上而下的顺序（也就是说，先制订公司的目标，再分配各业务部门的目标，而不是先制订各业务部门的目标，然后再将这些目标合起来作为公司的目标）。
应该说明的是，任何一项目标，都必须经过领导者与执行人员的充分讨论，建立在公司的执行力的基础上。那种在去年的数字的基础上简单地加上几个百分点的做法是荒谬的。
另外需要强调的是，毛利润是一项相当重要的指标。大多领导者都疏忽了这一点。公司的所有开支都来自毛利，因此一项优秀的运营计划在保证收入增加的同时还应当保证毛利润的增加。
此外，企业在制订运营目标的时候，既要有长期目标，也要有短期目标。长期目标关注的是长期的运营效果，短期目标关注的是阶段性的运营效益。
4.如何取舍
将战略转化为行动时，往往会遇到这样的情况：有些战略能使企业获得高利润回报，但必须追加很多投资。这时就需要领导人作出适当的取舍。
有些取舍必须在公司的不同业务部门之间作出决定。作为领导者，必须了解所有可能影响每个部门的价值的因素。比如说，当经济形势恶化时，需要削减哪些部门的成本。
应变之道
企业所处的环境经常处于不断变化之中。换句话说，环境中存在许多不确定性因素。很少有公司在执行计划的过程中，环境条件与制订计划时的假设一模一样。在形势发生变化时，执行力组织总是能尽快制订出应急计划，以保证完成计划任务。UPS公司在“9·1l”危机事件发生时的情况是一个很好的例子。无独有偶，惠普公司在面临不确定因素时，也曾成功地调整了计划，并取得了最终的成功。
曾经一度，不同国家对喷墨打印机的需求情况难以预测。面对这种形势，惠普决定将喷墨打印机的设计和制造工作均在工厂内完成，而将成品直接运至销售地，因为公司认为这样可以更加节省成本。而事实是不同国家的需求变化不定，惠普公司经常发现针对某一国家生产的打印机有大量库存，而另一些国家又总是供不应求。不同国家需求量的变化是惠普无法控制的。于是公司调整了做法，采取了适应性的策略，延迟了打印机的设计，除非已经接到明确的订单。这种做法的好处很快在库存和运输成本上体现出来，惠普公司的成本每月降低了将近300万美元。
当环境中出现了不确定因素时，企业应该主动接受不确定性，因为不确定性意味着机遇。
不确定性也往往被错误地与恐惧、危机等联系在一起，在谈及不确定性时人们不会视它为机遇。新闻媒体尤其如此，“9·11”事件、“全球金融危机”被视为不确定性，而那些带来崭新机遇的不确定性却被忽略了。这是一种误导，它使得我们忽视了不确定性可能的益处。
在企业管理的执行层面上，即使企业有了明晰的战略，咨询过各种专家的意见，拥有精密的模型，不确定性依然存在。然而，许多主管却往往选择压制不确定性，或者假装没有看到。这两种方式都只是制造无能的伪装，精密的模型、专家和战略计划都经常会掩盖机会，从而阻碍企业的增长。实际上，这些主管选择了确定性带来的舒适感，而放弃了不确定性带来的机遇。那些真正卓越的企业领导者则会在舒适感和机遇之间找到一种微妙的平衡，通过这种平衡，他们能寻找到真正的成长机会。因为他们知道，不确定性意味着增长，而不是焦虑。因此，GE公司以后发制人的B2B之路证明了不确定因素也意味着机遇这个道理。
GE公司是一家成功的软件提供商。它的子公司GXS运行着世界最大的电子商务网络，该网络在58个国家拥有超过10万个交易伙伴。每年GXS网络处理10亿件交易，处理的商品及服务价值达10000亿美元。
据联邦快递估计，自从1996年使用这个系统后，该公司节省了大约5000万美元的支出。而为联邦快递建设这个电子商务系统的正是GE的通用网服务公司（Globale Xchange Services简称GXS）。
1.互联网的挑战
有着120年历史的GE公司曾极为出色地向世人展示了什么是长盛不衰。然而，随着互联网的到来，这家企业开始面临真正的挑战——新兴企业们试图利用互联网的优势向这家传统企业所涉足的各个领域发起挑战。
GE的醒悟来得很晚。直到1999年，杰克·韦尔奇才发起GE向电子商务的转型——这也是他本人领导GE多年以来第四次真正的战略变革（前三次分别是全球化、服务的扩展以及6西格玛的质量管理）。杰克·韦尔奇召集了手下500名经理，要求他们在几个月之内就理出一个GE的电子商务战略。然后，他向股东们宣布，“要通过激活公司的每一个角落来改变GE的基因”。这是GE迎接互联网挑战的开始。
其中一项改革就是利用互联网来提供服务支持以节省费用，并建立用户的忠实度。GE塑料以及GE电力系统分别建立了门户网站来帮助用户体验聚合体的合成和涡轮的运行情况。而GE最为重要的出击则是利用GXS提供的集市来提高全公司的效率。据GE电贸网亚太区副总裁米勒介绍，GE通过网络可以将交易成本降低90%，将销售和管理费用降低30%以上。
2.从电子数据交换向互联网移植
GE的通用网服务公司（GXS）提供建设网上集市的软件、硬件、网络基础设备以及咨询服务，服务对象既包括GE自身的企业也包括其他客户。
GXS曾经一度是提供EDI（电子数据交换）服务的优秀企业——在2000年3月份之前，GXS一直被称做GE信息服务（GEIS）。《财富》500强的企业中有60%已经使用GEIS的EDI服务超过30年，其拥有的10万个交易伙伴每年通过GEIS处理10亿件交易，流水金额高达10000亿美元。
EDI是现在的电子商务系统的原始版本，只是这个系统是通过私有网络而不是在开放的互联网上完成。但是随着互联网与XML标准语言的兴起，使用不同系统的计算机可以相互联系，GEIS被迫考虑自己在互联网时代的定位。因为如果再没有人使用EDI，GEIS将难有立足之地。
2000年3月，GEIS被拆分为两家公司，一家就是现在的GXS，另一家是GE系统服务，负责EDI网络的建设。
汉威·西格斯从1996年就加入了GEIS，后来他成为GEIS的掌舵人。当GEIS被拆分时，他选择了继续领导GXS。西格斯成功地将GXS面对互联网的劣势转化为优势，即把GXS定位为联系两个世界的桥梁，帮助企业利用EDI的技术向互联网移植：GXS可以将Commerce One的XML信息转译成EDI格式以处理交易，然后再还原成XML回到Commerce One的服务器上。这样，GXS原有的EDI客户全部自动成为其B2B集市的客户。
依照西格斯的设计，GXS有三种业务：第一是帮助大量的EDI客户完成交易；第二是作为中间商，提供“翻译”服务以保证EDI客户能够参与以XML为基础的交易；第三是开发运行B2B集市。
3.挑战全球最大B2B集市
由GXS提供电子商务系统服务的客户除了联邦快递，还包括柯达、宝洁及克莱斯勒等大型国际企业。与互联网的退潮相反的是CXS的销售翻了一番，营业额从2000年的5亿美元增长到2002年的12亿美元。
GXS最大的卖点就是GE自身利用互联网来提高其全球交易网络的成功示范。据GE新任CEO伊梅尔特估计，通过将旧的工作流程数字化和开展在线采购（价值约140亿美元），GE可以节约大约16亿美元的支出。
GE为供应商建立一个开放的集市，这样可以降低采购成本。GE的部分企业以及它的15000家供应商都使用这个系统，其中约有66%的竞价通过GXS完成。除去节省的支出，GE还预计其通过互联网实现的销售收入在2001年增长到150亿美元，比2000年70亿的两倍还多。相比之下，网上最大的零售商亚马逊2002年销售收入只达到34亿美元。
GXS处理大量交易的能力是这个系统的另一个卖点。戴尔计算机每天通过联邦快递完成数千件的货物交付。而戴尔所做的只是通过GXS传递一个所要交付产品的数据文件，不需要管联邦快递采用何种交付手段；联邦快递网返回跟踪的信息，戴尔凭此与订单进行检查。
在B2B市场，GXS还面临许多挑战，包括新加入的挑战者。而GXS要想进一步取得更高的市场份额，必须配备更多的咨询人员，并将其集市的产业范围从已有的能源、电讯、制造业、零售业、交通业等扩展到更多新产业。
杰克·韦尔奇以及GE公司已经成为管理学的经典案例。不确定因素可以使公司破产，也可以使公司发展壮大，只是看公司如何运营以及怎样去对待。
运营计划的评估
对于运营计划要每个季度进行一次评估。实行季度评估可以使领导者对各部门的工作完成情况有一个详细的了解，并且在评估的过程中，会增强各个部门之间的协调性，同时也是对员工进行培养和指导的绝好机会。
对运营情况的评估标准，包括这样几项：近期销售额、边际收益、市场增大情况、开支水平、外部因素等。在进行评估时，应当有尽可能多的人参加，以便听到各种意见。这种评估活动最好能发展成为一种论坛，让大家在会上提出各种各样的问题，并进行充分讨论。
在评估的过程中，你可能会发现本季度的任务完成情况没有达到预期的水平，那么就需要对原计划进行一些调整，以保证完成年度目标。也许被评估部门的负责人会这样说，本季度正处于淡季，所以没有完成指标。这个理由是讲不通的。因为，去年的时候，这个季度也是淡季。为什么今年没能及早考虑这项因素而及早调整计划呢？也许部门负责人认为他们的部门能够在下一个季度将本季度的损失弥补过来，但是，我们不能够靠这种假设来执行计划。一旦情况没有像他预测的那样，在接下来的两个季度中弥补上现在的损失，就意味着只能到最后一个季度再采取措施进行调整了。这是相当危险的，绝对不能容忍他这么做。在评估过程中，领导者应当提出尖锐的问题，以发现员工存在的不正确的思想。评估的目的之一就是督促其立即采取相应的措施，马上调整计划，以确保年度计划的完成。千万不可寄希望于下个季度会好转，这只是一种消极的假设，没有任何意义，也不会产生任何结果。这种希望本身根本无助于计划的实施。
当然，作为一名领导者，你不可能参与所有的计划的制订和修改；但是你应当尽量参与，并尽可能地与有关人员展开对话，以便发现问题并找到解决途径。促进对话是评估过程中很重要的一项因素，在一定程度上，它决定着评估是否能起到应有的作用。
不仅是在评估过程中，在计划的制订过程中也是如此。在执行力组织中，开放式的对话是执行力文化的一部分。执行型领导者无不十分重视促进开放式对话的重要性。展开强力对话是执行力组织的一大支柱。
对话的目的是让争辩双方发表自己的观点，同时尽量理解对方的意见。例如，营销副总裁想要了解财务部长开会之前的一些设想，而对方也是如此。双方都要努力地理解影响他们运作的不同观点。他们必然会发现，冲突的真正根源不在于观点不同，而是价值观不同。这是因为观点正是由价值观决定的。当不同的价值观相持不下时，对话是做出决议却不导致双方疏远的唯一希望。
真正的对话可能是一个令人恐惧的过程，它要求时间、思考能力以及勇气的投入。对话参与者们可能极不情愿暴露他们的脆弱之处，如他们在知识方面的不足，以免引起同事的不认同。也有人担心这样的对话将暴露自己并阻碍自己在业内有所进步。
即使对话参与者们并不完全或全部同意，但这种通过对话方式达成的解决方法仍然反映了大家的意见，因而会获得全体人员的支持。参与者们一旦学会以新的方式共同考虑问题，也就对彼此之间的支持有了信心。正是这种不断进行的对话意味着原来的冲突不一定重复出现。更进一步说，对话可以帮助那些老作风的领导们在一种支持性的环境下放弃一些权限和操纵力，从而将失落感降至最低。
那些颇有业绩的领导们知道他们的领导艺术中包括找到阻碍生意成功的矛盾并将这些矛盾带到公开的对话中来。任何领导如果不用一种十分明了的方式来处理这些矛盾，事情就糟糕了。不同的人只有在了解到对方考虑问题的立场和设想时，才能相互学习以及解决问题。如果目标是对某一适宜的行动过程深思熟虑的结果的话，就不能采取激烈的争论，而需要倾听和讨论。为了更好地作出决定，为让团体内部的每一位个人得到发展，对话是十分关键的。在这种层次上，只有公开地发表不同意见，才能真正学到一些东西。
对计划进行跟踪
跟踪是保证完成计划的重要手段，许多计划的失败都是因为领导者没有对计划进行跟踪。
在对计划评估时，应同时制订出一份详细的跟踪计划。跟踪计划的内容应包括对计划执行情况的评估结果，以及大家在评估会议上所作出的承诺。这样的跟踪计划有助于确保每个人在评估结束时都清楚自己的责任，并能够在今后的工作中兑现自己所作出的承诺。
为了达到上述目的，在评估会议结束后，领导人应向每一位参加评估的人寄上一份备忘录，在其中列明大家在评估会议上所达成的全部细节性信息。向与会人员寄发备忘录是跟踪的一个重要手段。
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