公司根据企业各项环境状况及其发展趋势对价值观体系作出了调整，检讨了公司分配制度及各项管理制度。通过一系列的企业文化变革，拉近了公司跟员工的距离，公司士气也逐渐得到了提高。
这家台湾企业正是由于成功地实现了文化“转型”，在企业内重构了执行型文化，重新焕发了生机。该企业实证地表明了在企业文化不适应当前发展的时候，改变传统文化，重构执行力文化的重要性。
当然，改变原有的企业文化，重构执行力文化绝非一件小事，往往需要锲而不舍地努力好多年，而且必须协调配合。改变若要成功，就必须结合内外部经营环境的演变趋势，提出理想的、能取得共识的价值观和信念。为了发展执行力文化，必须使所有的人都理解它的起初价值。为了改变公司的文化，就必须要有实例、训练、指示、教导、强化，以及对新行为准则予以支持的制度，最重要的是如何使新文化得到实行和强化。
所有这些环节的哪一个出现了差错，最后都会导致大多数努力的失败。改变公司文化的典型做法是制订出“应该有的行为”计划，并且审慎地制定控制的办法。但这种控制通常只有五分钟的热情。在这种改变的初期，通常是召开更多的会议。几个月之后，人们会发现他们花太多的时间在无聊的会议上，这种改变的努力就会无疾而终。执行力文化昙花一现，老的习惯再度抬头。
的确，公司文化是一种根深蒂固的东西，历史悠久的公司更是如此。改变它的过程中有无数的陷阱。任何曾尝试改变原有文化的领导者，都知道这里有多大的难度。然而，你别无选择，你必须重构执行型企业文化，唯有如此，才能在21世纪的竞争中立于不败之地，从而使公司不断地发展壮大。
从改变信念和行为开始
当一个企业的文化已经对当前的发展表现出明显的不适应的时候，换句话说，当一个企业的文化成为企业发展壮大的障碍的时候，企业就需要对原有企业文化进行变革，需要在企业文化当中贯穿执行力特征了。
那么，怎样做才能保证变革成功呢？通过对许多企业文化变革失败的公司的研究，我们发现，这些变革失败的公司的一个基本特征就是，它们没有将文化与企业的绩效联系起来。所以，如果你想在你的企业内成功地完成企业文化的变革，就必须将文化与业绩结合起来。具体地说，你需要改变那些直接影响企业效益的员工行为和信念。在开始变革时，领导人应该清楚地告诉员工，公司的目标是什么，要让每一个人都很清楚；同时，领导人还应该与大家一起来讨论如何做才能实现这个目标；然后，要实施并跟踪，奖励那些做出成绩的人，并对没有实现目标的人进行指导，或者对其进行适当处理，比如取消奖励或调动，直至令其离开公司。在这样做的同时，你也就建立起了一种执行力文化。所以，改革文化，要从改变员工的信念与行为开始。
也许有人会问：“价值观是企业文化的核心，难道不应该首先改变企业的价值观吗？”我们发现，价值观是企业的一些基本原则和标准，很少需要改变。需要改变的是那些影响整个公司的员工信念及行为规范。
在变革企业文化的公司中，IBM公司取得了巨大的成功，而郭士纳当年在决定进行企业变革时，也正是首先改变的员工信念及行为。
与IBM产品一样出名的是IBM的文化。郭士纳刚进入IBM之时，IBM经常与这些词相联：“大公司”、“保守”、“严格的管理”、“可靠”以及“黑色正装和白色衬衫”。
IBM的创始人老托马斯·沃森对IBM影响至深，在企业文化这方面更是如此。老沃森的价值观是：
精益求精。
高品质的客户服务。
尊重个人。
这样的价值观曾经使IBM迅速地发展、强大。IBM将这些价值观制度化，通过工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育培训计划、营销以及客户支持，体现在IBM的方方面面。然而，这些一度十分优秀的文化，在环境发生变化时却成了公司发展的桎梏。在郭士纳进入IBM之时，实际情况就是这样。
这些价值观长久以来，已深入到公司的各个角落，而且在长期演化过程中已经变形，它在20世纪90年初所代表的意义与60年代时已大大不同了。比如“精益求精”起初是对于卓越的追求，当时却变成了“完美的固执的迷恋”。它导致了IBM的一系列程序僵化，使得检查、批准、生效等过程变得十分缓慢。在20世纪90年代早期，IBM每隔四五年，才会有新主机产品发布（在10年以后，四五年这个数字被18个月所代替）。
“高品质的客户服务”也是如此。在IBM处于行业中绝对领导地位时，这一基本信仰变成了“在客户需要的前提下，用我们的产品服务”。IBM不再真正地关注行业的变化，而是实质上让客户单方面地去适应自己的产品和服务。
对IBM影响最深的还要属老沃森的“基本信仰”的最后一条——“尊重个人”。这一价值观培养了员工的忠诚（IBM员工的忠诚是世界闻名的），也导致了IBM员工的懒惰与骄傲。“尊重个人”的含义变成了“个人”不必做任何事情就可以获得尊重。因为，他只要被IBM录用，就可以获得终生的工作职位和优厚的福利。如果IBM解聘了一个业绩不佳的人，那就是没有尊重这个人；员工可以随便拒绝老板要求他做的事，只要他不愿意。也是“尊重个人”这一价值观培育了IBM的“不赞同”文化，造成了IBM内部的不团结合作与争权夺利。
郭士纳意识到了问题的严重性，他知道自己必须改变这种状况，必须“影响”IBM的文化。文化不变，IBM就难以改变，就不可能顺利实现重组并大踏步前进。于是，他在1993年9月起草了8个原则，并以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全世界的所有员工。这8个原则实际上成了IBM的基本信念。这8条信念是：
（1）市场是我们的一切行动的原动力。
（2）从本质上来讲，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
（3）我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。
（4）我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。
（5）绝不要忽视我们的战略性愿景规划。
（6）我们的思想和行动要有紧迫感。
（7）杰出和有献身精神的员工将无所不能，特别是他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
（8）我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。
然而，只有信念是没有意义的，还需要将这些信念转化成行动。于是，郭士纳又提出了符合这些信念的行为规范。
郭士纳积极倡导的这些变革为IBM带来了显著的变化，但两年以后，他却又发现老方法死灰复燃，IBM的文化变革走了上僵局。怎么办？他知道必须采取新的原则，并认为有必要将那8条原则进一步简化。于是，他在1994年的下半年提出了“力争取胜、快速执行和团队精神”，并且赋予其具体的含义：
力争取胜：所有的IBM员工都必须认识到，做生意是一种具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，别无选择。在新IBM中，那些缺乏竞争精神的人将无法找到合适的位置。最关键的是，机会存在于公司在世界各地的各个分部，而不是只仅仅存在于美国纽约的阿蒙克总部。我们必须把市场确定为我们的所有行动和行为的动机。
迅速执行：这是一个与速度和磨炼有关的事业。我们不可以再执迷不悟做一个完美主义者了。因为，完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。在新IBM中，成功的人都是动手做事的人，而且是迅速而有效地做事的人。
团队精神：要使IBM像一个团队一样运转——一个实实在在的团队。
郭士纳提出的这三个词：力争取胜、迅速执行、团队精神，比起那8条原则来简练多了，也是其核心。它更像是一种价值观的东西，是IBM新文化的核心所在。
在10年之后的今天，IBM已经成功地实现了转型，并且迅速发展，成为全球性的服务公司。巨人苏醒了，又焕发出无限生机，而这都应当归功于IBM的新文化。如果没有文化转型的成功，如果没有在IBM内建立起执行力文化，这一切恐怕都不会发生。
将薪酬与业绩挂钩
员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。薪酬激励不单单是金钱激励，同时也隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。
要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面。通过奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的，从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。
IBM的薪酬管理非常独特和有效，能够通过薪酬管理达到奖励进步、督促平庸的目的。IBM已经将这种管理发展成为了高绩效文化（High Performance Culture）。这里，让我们来解读IBM高绩效文化的精髓。
在IBM有一句名言：加薪非必然！IBM的工资水平在业内不是最高的，也不是最低的；但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
1.个人承诺计划
IBM的薪酬构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资。IBM员工的薪酬跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪酬没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划（PBC）。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制订承诺计划是一个互动的过程。你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分。直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分。大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是制胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制订的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，是非常重要的一个过程监控量。最后是团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，在工作中随时准备与人合作。
2.双向沟通
如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调双向沟通（Two Way Communication），不存在单向的命令和无处申述的情况。 IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门的管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
第二条通道是员工意见调查。这条路径不是直接针对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
第三条通道是直言不讳。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“直言不讳”就是一个直接通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对自己关心的问题的答复。没有经过员工同意，“直言不讳”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“直言不讳”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。
第四条通道是申诉。IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度。IBM前总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，经常反向执行申诉，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用申诉来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过申诉向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉。你的申诉会得到上级的调查和执行。
3.让个人的烦恼有机会表白
IBM的薪酬是背靠背保密的，薪酬没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会努力地挽留你，而且跟你谈心。
IBM会根据情况，看员工的真实的要求是什么。一是看他的薪酬要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况。如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因。通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者带着一种好的心态离开IBM。
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