（5）只有正面的影响力，才会让大家的生命有价值如果由于你的影响，大家都变得很爱追求知识；由于你的影响，大家都开始注意创新；由于你的影响，大家的执行力越来越强大；由于你的影响，大家都注意职业道德；甚至由于你的影响，大家越来越像一家人，越来越像一个团队……那么，可以认为你是一个有正面影响力的人，否则你就是一个有负面影响力的人。
可以说，那些成功的领导者尤其是跨国公司的优秀CEO，绝对都是有影响力的人，否则怎么能够在全球范围内领导那么多人做事？怎么去协调、处理好那么多的关系和问题呢？
执行力离不开指导力
企业领导在进行员工培训的过程当中，领导者当然是主导因素。领导者要采取正确的引导方法，不断地培养员工的主动性，提高他们的执行力。在实际的培训过程中，领导者要注意以下几方面：
员工对企业价值观的认同，自主地去执行决策，首先应该是他们对企业领导者个人品性和能力的认同。某公司的领导人因为交通意外，只能拄着双拐行动。但他为了谋求企业的发展，为员工谋利益，并率先垂范，忘我工作。正是有了这样的一个领头人，员工们自然倍受鼓舞。员工们认同了他们的领导者，自然也就认同了他领导下的企业精神，他们愿意跟着领导者同甘共苦、奋力拼搏。但在那些失败的企业里，领导人的专断作风则要更加的浓厚一些。
根据美国《财富》杂志统计，企业所制订的战略只有不到10％被有效地执行，而在失败的战略中超过70％是因为执行出了问题。
现在，几乎每个组织都在学习执行力，强调执行力。但在执行的过程中，不可忽视极其重要的一点——指导力。作为领导者，如果你不能有效地指导下属，下属如何执行你的战略？整个组织的执行力如何体现？
指导力是执行力的源头。作为领导者，你要求下属所执行的战略，他们真的清楚并且坚信吗？在执行前，你是否结合他们所在的位置，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略？在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导？当下属执行不力时，除了发挥职位的威慑力，你的建设性意见又有多少？
一个优秀的领导者，一定不能以超然的“领导者”自居；相反，应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。一味地抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说，指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！
执行力的强弱不只是源自员工信念的强弱。面对不同信念的员工，领导者应该施加不同方向、不同程度的指导，帮助下属寻找执行的规律，深化执行的方法，接近执行的目标。
由于信息的不对称，领导者总是比下属掌握更多的内外部资讯。这些资讯，包括来自市场、组织高层、组织内部其他支持部门的资讯。
由于职位的影响力，领导者也比下属更能发现和解决实际执行过程中存在的较大的隐性障碍。有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；但在领导者的指导下，就有可能轻松地予以克服。
由于事实上的上下级关系，领导者和下属之间在组织内部已经形成了事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接领导者，都不愿意或者很难介入的。所以作为领导者，指导下属又成了一种职责。换句话说：你不指导，谁来指导？
富有指导力的领导者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会待在指挥部里听取最后战报的领导者，执行的结果不会遂其所愿。最后他听到的，也常常都是坏消息，更糟糕的是，往往又都到了木已成舟的时候。
著名企业家裴洛认为领导者有三个重要的职责：第一，照顾客户；第二，赚取利润；第三，教导员工完成第一和第二项工作。裴洛说得没错，领导者必须扮演好老师和教练的角色。
每一个领导者都应该是一个好的老师和教练，并且具备一定的指导能力。如果领导者只会自己做事而不会指导下属开展工作，不可能取得很大的成功。
传授经验、指导员工是领导者帮助员工提升执行力最重要的一个环节。命令员工做事与指导员工完成工作，有很大的差别。优秀的领导者善于利用每一次见面的机会来传授经验、指导员工。
通常，优秀的领导者甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，领导者不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。优秀的领导者不但不会压抑员工，反而可以协助他们提升自身的执行力。
7.制度本身不合理且朝令夕改
制度对于执行力提升的重要性
企业家的执行力与企业的执行力是两个完全不同的概念。企业家的执行力是个人能力，而企业的执行力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行力是“人治”，主要是依靠用“能人”去执行；而制度性执行力是“法治”，主要是通过建立一套制度去规范和约束员工的行为。
美国著名管理学家詹姆斯·柯林斯，曾从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出美国有史以来最伟大的10位CEO。然而令人意想不到的是，许多赫赫有名的商界巨子却并未入选，如比尔·盖茨等。
而与之相反的是，上榜的10位CEO中，有些人最初甚至认为自己根本就不是当CEO的料，例如波音公司前总裁比尔·艾伦。在詹姆斯·柯林斯看来，这10位最伟大之处就在于：他们建立了保证自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种科学、持久的制度，而不刻意地去使自己成为领袖；他们奠定了整个企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。由此可见制度的重要性。
所以，当中国企业界讨论执行问题的时候，管理者应当懂得企业持续增长的源泉在于制度与文化。只有在这样一个“道”的前提下，对执行力的追求才有意义。
不可否认，企业领导者做企业，信誉是第一位的，但只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的公司环境，需要一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成一套规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程混乱。
因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，才能提高管理效率和企业执行力。
具体来说，制度对于执行力的提升的重要性主要体现在两个方面：
1．用制度规范执行力的标准
只有通过规范化的制度来完善整体战略规划，规范执行力的标准，员工才能按照制度的要求规范行为，避免按各自的理解去做事，才能实现用制度调动员工积极性的目的。
2．用制度建立和加强执行力激励机制
执行力激励机制包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。用制度建立和加强执行力激励机制，可以有效地保障执行力的最终提升。
制度不合理对执行力产生的影响
制度不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐，就会不利于执行。有的企业常常用各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但效果却不容乐观。因为企业每定一个制度从某种意义上讲，其实就是给执行者头上戴上一个金箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的制度流于形式。
文学大师郭沫若说：“吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。”这对于企业的制度建设来说也很有讽刺意味。现在有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬、生搬硬套，结果导致水土不服。所以，针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
在国内，许多企业的制度之所以得不到很好的执行，大多都是因为制度本身的不合理或缺乏人情味所致。比如，国内企业规定8点上班，若迟到1次就重罚或者迟到3次就开除，这看似很好，但却有点不适应中国的国情。一方面，由于中国的员工职业心态还不到位，别的企业管理不那么严，他的心理会不平衡；另一方面，中国目前许多大城市的交通不确定因素也太多，交通堵塞是常事，而员工也不可能每天都提前1个小时动身去公司。制度出台了若无人遵守，久而久之，制度就会变成一纸空文。因此，一家真正管理严格的公司，管理制度就应人性化一些，但执行时则要严格。
所以，在中国的企业里，不能只强调制度的执行，同时还应特别注意制度是否具有针对性和可行性。
制度不严谨对执行力的危害
制度对于社会经济的发展功不可没，而对于各类组织执行力的塑造，严谨制度的创立也是不可或缺的重要方面。
很多企业经常发生这样的情况：上午刚刚说过政策，下午就变了，让员工无所适从，以至于最后导致其他很多真正好的制度、规定出台时也得不到有效执行。
这正如我们平常说的，“狼来了”喊多了，等狼真的来了也就没人相信了，其实就是这个道理。而企业要解决这种问题一般应从正反两个方面入手：一是选其首恶，杀鸡儆猴；二是树立正面的典型，大力表彰先进。
在中国企业界，任正非有个非常有名的理论：深圳华为公司在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。他曾在一次公司干部会议上这样说道：“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使你们认为不合理，也不允许你们改动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻执行，才创造了华为的春天。
所以，只有严谨的制度，才能促成企业强大坚毅的执行力。
8.执行的复杂化且缺乏监控体系及方法
执行过程的复杂化对执行力的危害
通常有这样一些不良现象：处理一个文件只需要几分钟，但耽搁在中间环节的时间却长达几天；有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员因为失去耐心而影响了执行的最终效果……因此，缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
施乐公司曾是IT产业的创新精神代表，他们发明了鼠标、图形用户界面、激光打印机等许多最具革命性的产品与技术。然而这一切都已经成为美好的回忆。如今的施乐公司因为其庞大的官僚体制使得内部业务流程繁杂，不能将先进的技术快速转化为现实生产力，从而导致产品开发始终落后于竞争对手，最终在创新上输给了竞争对手。
没有严格的监控体系难以高效执行
监控是执行力的灵魂。监控能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和控制，就能够及时地发现出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使领导者采取相应的行动来协调和纠正，以期按时完成阶段性目标和整体性目标。
对工作的监控如果得不到严肃对待，那么清晰而简洁的目标就没有太大意义。在工作中，我们犯的很多错误就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，以至于最终导致小问题变成了大问题。
通常这里有两种情况，一是没人监控，二是监控的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管，所以无法考核。常见的如企业里的管理真空或者管理重叠问题，导致有问题的时候没人负责。后者则是监控或考核的机制不合理。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，曾采用了一套绩效评估制度，通过对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分成5个等级，然后再根据这些等级去决定员工的奖金和升迁。但是，其结果却是事与愿违。实际上这套绩效评估制度使安然公司形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：“原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”所以，安然公司的衰败也就不可避免了。
由此可见在执行过程中，科学的监控方法是非常重要的。工作中，通常用的监控方法有三种：第一是管理者依据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间去跟踪检查；第二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度、相关情况及相关原因；第三是相关职能人员应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
对于结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，同时还应总结经验；坏的结果，则要及时纠正，并吸取教训，追究责任。一般来说，追究当事人的责任应包括两个层面：一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人作出承诺；二是依情节轻重给予适当的处分，因为纵容表现不佳者导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
9.组织中缺乏良好的执行力文化
组织文化对执行力的作用
执行既是领导者的事情，也是员工的事情，更是整个组织的事情。组织才是执行的真正主体，领导者和员工都只是参与者。任何一个组织的运行主体都是组织，无论这个组织是大与小。领导者是组织的决策者、总执行者，员工是组织的实施者和单个目标的执行者，而推动领导者有效领导员工、使计划得以执行的是组织。
企业文化是一种共有的价值观，是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让他们自觉改变行为的一种有效的做法。
一个企业可以大而化为一个大组织，也可以分为几个小组织。在企业这个组织内“做正确的事”和“以对的方式”之间的连接点就是执行，并且执行也保证了企业每天都在做正确的事，也保证了企业以对的方式来做事。
目前我们很多企业的文化其实只是一句口号、一个目标或是一个希望而已。国内很多企业领导者经常会产生这样的误解，以为标语钉在墙上就是文化了，例如最常见的“顾客就是上帝”、“员工是公司最大的财富”等等。其实这样的企业文化只是在“作秀”，是摆个样子给别人看的。可以说，这样的企业文化是没有凝聚力的，或者说是不能有效地取得大家的认同的。
红蜻蜓公司的总经理钱金波认为，企业文化的力量体现在两个方面：一是监督力，二是止滑力。
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