在经理会议上，市场部经理把员工反映的问题一一提了出来，但立刻引来了其他部门的不满。行政部经理说他们太挑剔，财务部经理指责他们不了解财务程序，客服部经理干脆开起了玩笑让他们到客服部换岗几天。总经理也很生气：“你作为部门经理，没有贯彻公司战略，也没有管理好部门的员工。你要和所有员工一起反省。”
碰了一鼻子灰，他没有再说话。当天下午，在市场部例会上，他对上次反映的问题避而不谈，但大家都看出了端倪。
一周后，他手下的一员大将一声不吭地交了辞职报告，虽然在人力资源部的劝说下，没有离职，但他坚决要求下调离了市场部。
在部门会议上，大家不再轻易表态，只有市场部经理一个人唱“独角戏”。没过多久，越来越觉得无趣的他辞职了，才成立4个月的市场部不得不重组。
市场部经理的出发点是好的，只是希望让大家的工作做得更好。可惜的是，一个本来是很好的改善管理的机会，竟然让一个成立不久的部门彻底解体了。我们没有必要去追究这是谁的责任，更应该从中吸取教训。他的动机没错，但总结成一句话，就是他选择了错的时间、错的场合、错的对象，说了错的话。
作为部门领导，应该怎样调解自己本部门和其他部门之间的矛盾，避免重蹈市场部经理的覆辙呢？
（1）保持相互沟通
在有些公司，部门之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，大家相互封闭，自然就不会相互理解。那么，既然有些矛盾是因为相互不了解造成的，不如“反其道而行之”，和其他部门多联系，多沟通，处理好部门之间关系。取得了共识和支持，矛盾也就没有了市场。
（2）慎重处理抱怨
当你听到下属抱怨别的部门的时候，先别急着盖棺定论，当然也不要对其置之不理，更不能一笑了之。你要找下属做一次无级差的沟通，听听他们的意见，看看到底出了什么事情，深入地分析一下究竟是什么原因，作为部门领导的你又能够帮他做什么。
（3）内部反省
怪罪别人，不如反省自己。出现问题、产生矛盾之后，要先让下属反省自己，看看自己是否尽职尽责了，对待别的部门是否积极、友好。在反省的基础上，再和其他部门进行沟通。
（4）主动行动
“不患人之不重己，应患己之不重人”，矛盾产生后，不要指望对方会先主动示好，要主动行动，即使责任不在你和下属身上，你可以主动让双方当事人进行交流，不过要注意控制好现场的氛围，让他们保持理智和冷静，否则，永远只是相互抱怨，让矛盾升级。
（5）换位思考
现实中，我们都是站在自己的角度和利益上看问题，都希望别人理解自己，却很少主动理解别人。因此，你要积极引导当事人进行换位思考，就是要站在对方的立场和角度上考虑问题，这样才能更好地消除矛盾。
俗话说“冤冤相报何时了”，部门争斗是公司承受不起之重。作为管理者，一定要重视与其他部门之间的关系，要把心放宽一点，对于其他部门的过错或者问题，不要总是耿耿于怀，要把精力放在更有价值的事情上，而不是放在与他们对抗上。因为，归根结底，一个企业要成功，需要的是团队凝聚力。
4．对下一视同仁，不讲亲疏远近
现在很多企业都在发放工资的时候都采取了“秘薪制”：自己拿多少钱不准说，别人拿多少钱不许问。为什么他们会采取这样的方式呢？就是要让员工们相互不了解彼此的收支比率，以免员工因为相互比较，产生不公平感。
这种方式是否有效，是否合法，我们不去讨论，但它的出发点是值得肯定的，就是避免员工之间产生不公平感。但在员工管理方面，漠视公平，无异于玩火自焚。
小案例
嘉和科技发展有限责任公司，隶属于一家光电技术研究所，专门从事楼宇防盗、保安监控等弱电系统开发及生产业务。王浩是研究所里的一名老员工，工作时间超过6年。公司成立之初，总经理曾力邀王浩担任工程部经理，不过王浩有他自己的想法，他想留在研究所里继续发展，于是没有接受总经理的邀请。
后来，研究所进行改制，王浩被分流到了公司。此时，工程部经理早就不再是空缺了，原本打算给他安排一个技术部经理的岗位，可没多久因为技术部和工程部功能重合，两部就合并了，于是王浩成了工程部的一名普通员工。
在研究所的时候，王浩的工作稳定，每月的工资有好几千，现在公司每月只给他不到2000元工资，本该由他来做的工程部经理工资竟然每月高达5000元，这还不包括奖金、提成等其他收入。而王浩不管是学历、资历，在工程部里都是最好的，况且他的工作非常有技术含量，无人可以替代的。但是公司现在只能给他普通员工的待遇，以免让其他人觉得不公平。可事实上，觉得不公平的恰恰是王浩，他多次找到总经理交涉均没有结果，不久便愤然辞职，扬长而去。
他前脚刚走，公司就准备了一次投标，可投标书一下就被打了回来，原因是标书不合格，而这项工作正是一直由王浩负责的，现在公司里的别的人都不懂这方面的知识，公司因此失去了一笔大生意。
简单分析一下，为什么王皓会“愤然辞职，扬长而去”？就是因为他所在的公司没有创造公平的环境，让他觉得自己受到了不公平的对待：与过去相比，自己的工资下降幅度较大，这与自己的能力和资历不成比例。
美国行为科学家亚当斯提出过一种激励理论，叫做公平理论：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，更关心报酬的相对量。也就是说，人们总会通过横向和纵向的比较，以确定自己所获报酬是否合理。横向的比较主要是用自己获得的报偿（包括薪酬、工作安排以及上司的赏识等）与自己的投入（包括教育程度、努力程度、工作时间、付出精力和其他无形损耗等）的比值，与自己的同事进行比较。纵向的比较，主要是把自己目前投入的努力与所获得报偿的比值，同之前的进行比较。如果相等或者不相上下，他就会认为这是公平的，就会心情舒畅，努力工作；如果不等，就会产生不公平感，影响工作积极性。
要对下属一视同仁，要形成一种和谐的工作氛围，首先就要实现相对报酬的公平性，一旦出现不公平现象，必须积极做好引导工作，防止产生负面作用，同时，要通过改革与管理科学化，消除不公平现象，或者将不公平感引导到正确行事的轨道上来。
没有公正的裁判，就难有公平的竞争。处罚是很多管理者常用的一种负激励手段，与奖励这种正激励手段相辅相成，二者缺一不可。处罚可以有效地防止和纠正各种非管理期望行为，借以保护多数员工工作热情和积极性。但是处罚必须合理，而且始终要以鼓励员工为落脚点。
在公司里，规章制度就相当于一个国家的法律，违反了这些规章制度，不管是谁，都必须受到处分，管理者不能徇私枉法，必须保证确立一个公平的处罚程序。
通用电话电子公司董事长查尔斯·李说：“最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。”任何一个企业成功，靠的都是团体员工，不是某一个人，因此，作为部门领导，你必须强调团队精神，你的眼里不能只有那些“超级明星”。
公司大部分的业务都是那些一般的员工做的，所谓的明星只是“稀有动物”，如果你“偏心眼儿”，只重视“超级明星”，唯一的结果就是降低管理绩效、减少公司业绩。管理者要把90%的爱放在90%的员工身上，不要放在10%的员工身上，那对其他90%的员工是不公平的。凡是为公司做出贡献的员工，都应看成是公司的英雄。
心理学家波诺玛说得好：“一个没有弹性的管理者，可以说就是最没有效率的管理者。”我们强调公平，并不是忽略员工们不同的性别、个性、能力、价值取向、反应速度、受教育程度、个性敏感度、事物认知甚至行为导向等。而是说，要创造一种公平的环境，比如动态的薪酬体系、制度面前人人平等、均等的晋升机会、资源共享、民主的决策机制等。从制度和理念上让员工觉得得到了公平的待遇，才能让员工真正对企业满意，愿意为企业服务。
5．不是“司令官”，而是“服务员”
一家企业之所以能够存在，是因为它能够为客户创造价值，客户才会为你提供利润，而员工则让这些目的变成现实，没有员工的创新和辛勤的努力，不可能有很好的收入。对于企业来说，员工就是它的内部客户，而管理者就是为员工提供满意服务的“服务员”。
在古代，早就有“齐家治国平天下”的说法。一个企业要想通过服务营销战“攘外”，就必须先做到“安内”，有了员工满意才有客户满意，可以说“安内”是“攘外”的基础和保障。如果光强调服务营销战略，忽视员工的感受，在紧要关头的时候难保不会“后院起火”。只有让员工满意了，才能让这些企业的“将士”们心向一处想、劲往一块使，最大化程度地发挥团队的战斗力，才能收获客户的满意与忠诚。
美体小铺的创始人安妮塔·罗迪克认为：“员工就是企业的第一线客户。”企业是否把员工客户化，关键所在就是是否把员工满意度放在首位。在企业界，有很多的成功企业都是追求员工满意的典范，他们非常看重员工的满意度，甚至把员工满意放在了外部客户利益和内部股东利益之前。
小案例
上海波特曼丽嘉酒店从1998年正式营运以来，一直追求“从员工满意出发，到达客户满意”，并把员工视为“合伙人”，酒店以“绅士淑女”的态度尊重员工。
欧洲最大、世界第三的仓储式建材家居连锁超市百安居，曾获“英国最佳雇主”称号，该公司非常尊重员工的想法和建议，每月会组织一次“草根”会议，基层员工可以和高层直接对话，并且设立了24小时免费录音电话，供应员工反应问题。
IBM公司视员工为企业最重要的资产，“尊重个人”也被奉为最高信条。这种精神主要体现为根据员工的性别、能力，安排员工接受工作所需的各种训练，以在其职位与职责上发挥所长。
企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创立者邓正红认为：柔性生存是企业未来生存的大趋势，在这个大趋势中，企业员工主宰着企业未来的生存命运。这可以直接得出一个结论：员工是企业最值得尊重的对象。
一家企业如果要有很高的利润，首先必须要有很好的客户；要有很好的客户，必须要有很好的员工。如果企业照顾不好员工，员工就不会照顾好企业的客户，也就不可能照顾好企业的利润。
要把员工当成客户，就要像尊重客户一样尊重他们。在企业里，即便是那些受教育程度低、素质也不是很高的员工，对企业而言也不是一文不值，他们同样有着尊严、价值和创造力，因此，同样需要你的尊重。在这个基础上满足员工的各种需求，才能真正稳定“军心”并收获“将士”们的满意度与忠诚度。当然，尊重只是一个基础，仅有尊重是不够的。
你有责任为员工创造宽松、协调的工作环境，这包括服务设施（比如窗明几净的办公环境）、合理的管理制度与沟通机制（比如让员工各抒己见、坚持制度面前一律平等），这些都会影响员工对工作、公司和管理者的评价，影响员工的工作自主性与积极性。
什么是宽松的工作环境呢？我们可以看看西南航空公司总裁赫伯·凯勒尔的话：“实际上，客户也并不总是对的，他们也经常犯错……我们不允许任何客户这样对待我们的员工。你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了。”这充满了对员工的关怀。在这样的工作环境中，员工一定能够感受到工作的尊严和满足，以此为基础，才会愿意尽自己最大的努力满足客户的需求，积极主动地为客户解决问题，提供优质的服务。
小案例
美国的罗森帕斯旅行管理公司总裁罗森帕斯经过二十多年的实践认为：员工也是上帝。他认为，企业服务的滑坡，首先是出错率增大，这意味着员工不愉快，接着是员工抱怨，最后才是顾客抱怨。只有做到员工至上，员工才会把顾客放到第一位。“员工第一，客户第二”是罗森帕斯独特的企业文化。他们着力为员工营造一个快乐的工作环境。在公司那里，没有雇员这个称呼，所有的员工都是“朋友”、“伙伴”，不管他是普通的接线员、一般的勤杂工，还是高层的管理者，大家都平等相处。
公司推出了“迎新人方案”，即新员工在进入公司的第一天，公司的管理者将把他热情地介绍给公司的同事们，老总也要亲自向新员工表示敬贺。新员工则可以自由提问，决不会受到责怪或冷遇。公司还设立了“热线电话”、“热线电子信箱”，因为管理层始终认为沟通是最重要的。
罗森帕斯公司还别出心裁地提出“影子方案”，即员工和管理者每月共同工作一天，以便双方更好地了解彼此的工作。每年八月则是公司的“感谢员工月”，选定某一天，公司上下身着盛装，欢聚一堂，举办开奖、化装舞会等活动，那场面简直其乐融融。
作为管理者，应该带好头，应该学会调动气氛，为员工创造快乐的工作氛围。工作氛围是一个看不见、摸不着的东西，但是我们可以确定，没有这种工作氛围，就不会有高效率的工作结果。一个令人愉快而积极的工作氛围，对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。试想，如果员工们在工作的时候整天毫无生气，怎么可能积极地投入到工作中呢？
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