松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”有效沟通是管理者最基本、最重要的能力。做管理，至少要花40%的时间用于工作沟通，才能成为一个卓有成效的管理者。
管理离不开沟通，没有沟通，管理寸步难行。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取他人的支持与信任，尤其对于下属而言，即使管理严厉一些，下属也会谅解，并认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使“一而再，再而三”地下命令，下属也不会愿意接受，甚至会选择怠慢工作。
1．向上沟通要用胆
上司找自己谈话，第一反应是“我是不是犯错了”，于是忐忑不安，甚至站在上司办公室门口犹犹豫豫地，连抬起敲门的手的勇气都没了；每次去领导办公室汇报工作的时候，总是非常紧张，总要把想说的话在心里“排练”好几回，可最终还是难免词不达意、结结巴巴；早上和领导在电梯里见面的时候，特别想主动跟他说话，打个招呼，可是话没出口，就已经觉得手足无措了，连呼吸都小心翼翼的……你有没有类似的“恐上症”？在工作中，“恐上症”患者大有人在，已经成了影响一些人职场发展的瓶颈。他们不敢面对自己的上司，不敢主动跟上司沟通，和上司之间总是存在着难以消除的距离感，面对上司总是心存敬畏。殊不知，当你不自觉地减少和上司沟通的时候，会错过很多彼此了解的机会，只能让误会日久弥深，愈演愈烈。
小案例
“我很渴望像我们老总一样成功，跟他相比，感觉自己太渺小了，也许是敬佩，也许是自卑吧。有时也很想跟老总请教一些经验，但一来怕老总忙，二来怕老总觉得我能力不够。”一家IT公司销售人员王松这样解释自己的“恐上”心态。尽管王松的业绩比较突出，可在部门会议上，上司很少表扬他，反而是那些工作上“不显山不露水”的业绩平平的同事成了上司眼里的红人。王松有好几次都想跟自己的上司好好沟通，询问一下上司对他到底是什么看法，可每当他想敲上司的办公室门时，总会犹豫起来。直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，上司却通知他去财务部领工资，他才知道自己被解聘了。
原来公司领导听说王松在外偷偷兼职，吃里扒外，一气之下，决定将其辞退。其实王松是冤枉的，他从来没有在外兼职，是他的同事嫉妒他业绩出众，打小报告诬陷他。如果王松能够及时跟上司沟通，事情就不会发展到这种地步。
王松的例子具有一定的代表性，这说明了一个融洽的上下级关系对个人事业的发展是很重要的。要想做一个成功的管理者，不要被“不宜与上司过多接触”的观念左右。人们总是习惯性地认为和上司走得太近，别人会有看法，和上司说得太多，言多必失。和上司沟通是每个人工作中的重要内容，通过沟通，你才能了解上司的意图，获得上司的支持，把握自己的工作方向。
有些人害怕和上司沟通，是因为“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，曾经挨过上司严厉的批评。实际上，很多上司很少会存心“折磨”下属，不过是没有注意到自己的言辞会对下属的产生什么影响。对此，你应该明白，不管上司的言行举止是否合适，最为关键的是你要做好自己的工作。
你不仅不应该“恐上”，反而应该主动地向上沟通。通过沟通，你能够充分展示自我，让上司看到你的能力和努力，获得被上司器重的机会，而且良好的向上沟通，能够让针对你的那些谣言不攻自破。
小案例
有个京城的官吏要调到外地上任。临行前，他去跟恩师辞行。恩师对他说：“外地不比京城，在那儿做官很不容易，你要谨慎行事才行。”官吏说：“没关系。现在的人都喜欢听好话，我准备了一百顶高帽子，见人就送他一顶，那就不会有什么麻烦了。”
恩师一听这话，很生气，以教训的口吻对他的学生说：“我跟你说过多少回了，做人要正直，对人也该如此，你怎么能这样呢？”官吏说：“恩师息怒，我这也是没有办法的办法。要知道，天底下像您这样为人正直，不喜欢戴高帽的能有几个呢？”官吏的话刚说完，恩师就得意地点了点头：“你说的也是。”从恩师家出来，官吏对他的朋友说：“我准备的100顶高帽，现在仅剩99顶了！”
向上沟通除了要有胆子、有勇气，还要讲究方法。中国有一句老话叫：“伸手不打笑脸人。”人人都喜欢听好话，赞美上司是和上司拉近距离的有效技巧之一。“高处不胜寒”，上司虽然高高在上，但承担着更多的压力，更需要别人的尊重、肯定和欣赏。不过，赞美要讲究策略，要符合时宜，符合实际，这样才能起到好的作用。
英特尔总裁安迪·葛洛夫说：“我们沟通得多好，不是决定于我们叙述得有多好，而是被了解得多好。”沟通之前，你最好对上司的特点“门儿清”，上司类型不同，就要采取不同的“进攻”策略，这样才能有的放矢。
此外，沟通要选对时机，不要拿“热脸”贴“冷屁股”。一位出色的管理者要“眼观六路，耳听八方”，要善于观察上司的动态。如果是芝麻绿豆大的琐事，最好不要在上司忙得四脚朝天的时候去打扰他。有句老话叫“失意人前，不说得意事”，人总是需要感情共鸣的，如果你的上司遇到了什么挫折或打击，你最好不要讲你买彩票中奖的事情。你还要注意选择说话场合，比如在庄重的场合，说话不能太随便，在喜庆场合，说话就得欢快一些。
2．水平沟通要用心
水平沟通，也叫平行沟通、横向沟通，是指在企业中处于相同层级没有上下级关系的人、群体、职能部门之间进行的信息传递和交流。对于管理者来说，水平沟通的对象就是其他部门或者本部门处于同一管理层级的管理者。
在很多企业里，部门林立，都承担着不同的职能，但也正是由于这种人为地划分，使得部门之间存在着相互扯皮、相互掣肘等严重的本位主义。而沟通就成了治疗这一“顽疾”的良药。
水平沟通可以加强不同部门、不同管理人员之间的相互了解，有助于培养团队精神、合作意识和全局观念，克服本位主义倾向。很多工作都是相互联系的，需要彼此配合才能完成，通过沟通，可以让工作程序变得简化起来，节省时间，进而提高工作效率。而且在相互了解的基础上，大家能够互谅互让，有助于培养彼此之间的友谊，形成良好的工作氛围。
（1）沟通要主动
小案例
康熙年间，安徽桐城县发生了一件当朝宰相张英与邻居叶秀才为了墙基地界打官司的奇闻。张英家要盖房子，地界紧靠叶家。叶秀才要张家留出一条路以便出入。张家以地契上写明“至叶姓墙”为由拒绝了，沿着叶家墙根砌起了新墙。
叶秀才还真倔，一纸状文告到了县衙，打起了官司。亲朋好友都劝他撤诉，但叶秀才就是不听，坚持把官司打下去。张家管家连忙写信，禀告时任宰相的张英。不久，就接到了张英的回信。信中只有一首诗：“一纸书来只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。”
管家看了这首诗，明白了主人的意思，就告诉叶秀才张家明天拆墙，后退三尺让路。叶秀才看了张英的诗，十分感动，把自家的墙也拆了，后退三尺。就这样，桐城县就有了一处历史名胜“六尺巷”。
主动方显你的博大胸怀。要拉近与其他部门的距离，要缓和与其他管理者的关系，“让他三尺又何妨”，主动沟通示好，总比等对方找上门来吵架要好得多。
（2）要学会体谅对方
大家同在一个屋檐下，“相煎何太急”，都是为了做好工作，实现企业的经营目标，只要相互体谅，有什么事情是不能解决的呢？遇到事情不妨换个角度替对方想一想，考虑一下对方的难处，反省一下自己，在工作中是否有什么不得当的地方，是否因为自己的工作给对方造成了影响。
（3）主动提供帮助，才能相互协作
联合国教科文组织“国际21世纪教育委员会”报告《学习：内在的财富》中指出：“学会共处”是对现代人的最基本的要求之一。你希望别人怎样待你，你就该怎样对待别人。人都是在别人有困难的时候先帮助别人，才能有资格让别人在自己遇到麻烦的时候帮助自己，这叫做自己先提供协作，然后才能要求人家配合。
（4）在沟通的时候以“我们”为主语
小案例
拓朴心理学的创始人库尔特·勒温做过一个实验，以男孩作为实验对象，将他们分为3组，每组由一个成人担任领袖：一组为民主型领袖，一组为专制型领袖，另一组为放任型领袖。他们分别领导本组男孩完成特定的任务--用纸浆板做假面具。
结果表明，民主的领导方式，不仅群体的工作效率最高，每个成员的工作自觉性也很高，不论领导者在场与否，孩子们的工作效率几乎没有变化。在专制型领导下的群体，工作效率一般，当领导者在场的时候，大家表现得比较服从，但领导者一离开，他们的工作效率就大幅下降，缺乏工作动机和自觉性。放任型领导下的工作效率最低，数量与质量都非常差。
为什么会有这种结果呢？就是因为，民主型领导总是能够接受大家的意见，由于实行民主决策，凡事以“我们”为主，更容易让人产生团队意识。多说“我们”，能够增进彼此的认同感，让不同的部门变成一个整体。
经常使用“我们”，可以缩短你和其他管理者的心理距离，促进情感交流。比如，开会的时候，如果你想说“我建议……”、“我认为这是不行的”，可以改成“我们……好吗”，因为“我”仅代表你一个人，过于突出个人，而“我们”则代表的公司，代表大家。
3．向下沟通要用情
领导着你的几个甚至几十个性格各异的下属，不是一件容易的事。大家通常各怀心事，怎样和下属有效沟通，让下属张开嘴，说出真心话，就成了让每个管理者感到比较困惑和难办的事情。因为这既需要作为管理者的主动引导，又需要下属积极敢言。
“知己知彼，百战不殆”，要管理好下属，就必须了解他们，而最有效的方式，不是看他们的绩效考核表，也不是个人履历，而是要通过和下属的近距离沟通，了解他们的情况和问题。戴尔·卡耐基说：“一个人的成功，约有15%取决于知识和技术，85%取决于沟通--发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。”对于管理者来说，同样是这个道理，通过有效沟通，你可以收集到有益的建议和智慧，可以了解不同角度、不同层次的想法和建议，为自己的决策提供更多的参考和依据，为修订制度、采取措施、改变方法提供保障，通过有效沟通，你还可以发现和解决公司的内部问题，改进和提升管理效率，通过有效沟通，能够加强和下属之间的相互了解，进而增强团队凝聚力和向心力，实现良好的上下级协作。
一般来说，阶段性绩效考评结束之前，下属工作职责、内容发生变化，下属的工作出现重大问题，下属的工作出现异常优异或变差等明显变化，工资、福利等进行调整，下属提出合理化建议或看法，下属之间、下属与其他部门之间出现矛盾或冲突，下属对自己有误解，下属离职，公司经营状况、发展战略、组织结构发生重大变化时，管理者都有责任与下属进行沟通，沟通的内容也主要围绕这些内容展开。
管理者要确保和下属就上述这些内容能够有效地沟通，首先必须建立一个良好的沟通渠道，确保沟通顺畅。
小案例
郭士纳进入IBM后，意识到自己与员工沟通的重要性。他说：“很有必要为我们公司的员工的沟通和交流打开明确的、连续的渠道。”当然，对于IBM这样一个大公司的总裁，是不可能做到和每一名员工都坐下来面对面促膝而谈的，否则，他不会有时间做别的事情，不过还可以有其他的方式实现交流，如用IBM的电子邮件。
郭士纳上任后6天，就给IBM的全体员工写了一封信，他在信的最后讲到：“在未来的几个月中，我打算走访尽可能多的公司营业部门和办公室，而且，只要一有时间，我就会去和你们会晤，以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。”
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