第11章 适应期(2)

　　比尔的上一份工作是在超市的肉食品区工作，他是个相当沉默寡言的人。他有4个孩子需要照顾，大部分时间他都在给这些孩子打电话、发短信。休息的时候，他坐在休息区的凳子上看DVD ，拿着他的苹果手机听音乐，或是头枕着工作台睡觉。

　　23岁的贾里德爱说话，很有趣，曾经加入国民警卫队——后来当他意识到要被送往海外打仗的时候，他就从国民警卫队退出了。“我可没签名要去那里！”他说。贾里德身材瘦小，皮肤苍白，似乎没什么烦恼，在最低潮的日子里，他的乐观精神通常是我们迫切需要的调味剂。他是一个野心勃勃的户外运动者（和我的许多工友不同），他梦想着有一天参加哈佛户外训练，去国家户外领导学校。

　　经理乔推翻了我之前对退役军人的所有刻板印象：他说话温和有趣，平易近人，待人热情。自从退役以来，他已经在零售业工作了十多年，之前在大型公司如陶瓷库房、万能卫浴（Bed Bath & Beyond）工作过。乔身材矮小但长得很结实，像我一样，他也喜欢旅行。

　　他的助手安杰拉让我想起了兔子——害羞而温柔，她的声音像耳语一样轻柔，一旦她生气或害羞的时候，脸就会涨得通红。她出生以来就住在布朗克斯区，祖籍是波多黎各，26岁的她曾供职于一些小型零售商。来到乐斯菲斯工作是她事业发展的一大步。在我们店还在装修的时候，她就和装修项目的木匠萨姆一见钟情坠入爱河。不到一年，他们就同居了。一年之后，尽管还没结婚，他们已有了一个孩子。

　　我在想我们之间该如何相处。自1979年从多伦多大学毕业以来，无论是在报社、电视台、杂志社还是在电台，我只在限定的领域内工作。在蒙特利尔、巴黎或是在新罕布什尔州的小镇上，我的同事都是大学毕业生，有些有硕士学位，有些人还有博士、工商管理硕士、法律或是医学文凭。这一点对我来说很重要。并不是说他们的学历背景有多么了不起，而是我知道大部分同事通常都是在激烈竞争中存活下来的佼佼者，最后获得一份薪水丰厚的和新闻相关的工作。他们拥有一系列标准的技能、资质和观念：他们才华横溢，他们在各种文化或政治之间游刃有余，他们好奇心旺盛，通常还有强烈的雄心抱负。

　　无论什么时候，我通常都喜欢和最优秀的人一起工作；就像他们一样，我想要一马当先，想要冒头——通常，一旦我们把竞争对手打败了，就会有一种深深的满足感。

　　但是这种期望在常春藤盟校和绅士聚集的地方是正常的，那里的人如饥似渴地阅读最具有权威性的媒体信息，他们殷切地渴望为这些渠道供稿，这些渠道包括《纽约时报》、《大西洋月刊》以及《纽约客》。那些在楠塔基特岛或伊斯特汉普顿度假的精英阶层喜欢将名词动词化。

　　无论是日常交际还是工作，我从来没和身上有一个或好几个明显文身的人接触过，他们提起自己最喜欢的油墨画家名字的时候，就像是我的朋友说起高雅的肯辛顿酒店（Kensington hotel）或是伟大的西城五彩画师。我认识的人中只有一人出生在穷苦家庭，他家住在纽约的公共住房内，但现在这个人已经是位律师了。我认识的人中，没有人像这些新同事这样，要么住在公共住房中，要么没有固定住所，他们从一个亲戚或朋友家里的沙发换到另一家。

　　从一开始，我总能听到一些谣言，有些员工在上班的时候吸毒品、吸大麻。对此我并不在意。我讨厌内讧，所以如果有人和我说这些，我就会耸耸肩让八卦的人闭嘴，在乐斯菲斯工作的时候我反复听到这种事情。我不沾染毒品，我唯一在意的就是我们的团队工作是否努力、相处是否融洽。在《每日新闻》工作的日子里，我的生活充满了意想不到的戏剧冲突。我做现在这份工作的全部目的就在于逃离那种生活。

　　但是很显然，如果我想在零售业存活下来甚至还要做得不错的话，我需要重新思考自己的价值。我需要重新考量那些保持了数十年的观念，尽管我对那些观念已经习以为常。究竟什么是有价值的员工，究竟什么是有人缘的朋友？我不曾了解像我的新工友这么一群人。有两个人30岁出头就已经有了4个孩子；在新闻界，工作时间是无法预测的，这意味着许多之前的同事要么推迟要孩子的计划，要么不要孩子，当然不可能会生三四个孩子。除非是有意为之，除非这个单身妈妈有一份稳定安全的收入，做着一份专业工作，否则我从来没见过哪个女人会做出生孩子、抚养孩子的决定。

　　到目前为止，我认识的人中，没有人住在新工友们住的地方：扬克斯、芒特弗农、华盛顿高地、哈勒姆区以及布朗克斯区。我从来没和一个退伍老兵一起工作过，更不用说和一个曾在特种部队服役的人一起工作了。我只认识两个曾在部队服役的人，他们都在海军服役。我没见过像新老板乔这样热心户外运动的人了。通常记者的休闲时间要么过于零散，要么试图在休息时间做太多的事情，相比之下，记者看上去真的很没劲。

　　我所认识的黑人和拉美人记者都要一路打拼才能获得一份薪水丰厚、享有声望的记者工作，哪怕不是天性使然也是工作需要，他们做事谨慎，说话温和，穿着丝质、亚麻制服装以及从布鲁克斯兄弟高级服装店买来的体面衣服。而我的新工友们穿着破烂货，有各式各样的文身和耳洞，留着长长的涂得花里胡哨的指甲。有个叫安德里亚的年轻女人在脖颈处文了小型星系，3颗不同大小的蓝色星星勾勒出星系轮廓。她是个浅色皮肤的拉美女孩，20岁出头，自我感觉良好。我钦佩安德里亚的自信。我喜欢周围的人有文身，有耳洞，喜欢看着他们简简单单高高兴兴地做自己想做的事情。现在我可能也可以做自己想做的事情了。在灼热的日光灯和严密的摄像头监控下，要在店里面赢得尊重获得认可，我不用去争头条，不用去抢着从主流出版商手中拿到新书，也不用吸引上千名访客浏览我的博客。

　　我只需要来到店里，努力工作，同大家和谐相处，之后回家。自从上大学以来我就感受到的那些压力——要得到赚到，要打胜仗，要击败他人，要功成名就——现在都烟消云散了。

　　我喜欢这种简单。我准备过点儿简单的生活。

　　但是店里的员工们是否喜欢彼此呢？我们是否会开玩笑？我们之间会谈些什么？

　　谁是店里面最懒惰的一个人，谁又是最勤劳的？有谁会被炒鱿鱼，又有谁会获得晋升？鉴于零售业短暂的工作周期，我们究竟能坚持多久呢？

　　尽管在某些方面具备典型性，但是我们这个新近组成的团队在很多方面都是非常不一般的。我们接受了4天的全天候培训——带薪培训。我们进行面对面的面试，而非电脑测试题。乐斯菲斯公司在一家上好的酒店请我们所有人好好地吃了一顿，让我们有机会了解彼此，虽然只是短暂脱离卖场和储藏室的场合。公司还发了全新的衣服和跑鞋给我们当工作服，衣服既舒适又漂亮。

　　我采访过的业内专家都证实，许多零售商——尽管不是大部分——在聘用员工方面简单草率，存在危险。很少有零售商培训员工，他们认为那些员工一旦找到待遇更高更好的工作，迟早会离开现在的岗位，培训是在浪费零售商的时间和金钱（零售业年员工流动率100%，这是做这一行必须接受的隐性代价）。事实上，大部分零售商不进行员工培训，在零售商的压力下，员工们卖掉30%的店内积分卡，打扫厕所，有时还要回答极具挑战性的问题——只有拥有广博的产品知识，才有可能回答出这些问题。正是这一切导致员工的年流动率居高不下。

　　许多沮丧的售货员告诉我，他们讨厌自己对工作一无所知，哪怕是在像威廉姆斯– 索诺玛（Williams-Sonoma）和J.Crew 这类知名店面内。面对顾客们的合理期待，售货员要么毫无准备，要么准备不充分。顾客们对他们知识的欠缺同样感到沮丧，这种知识的欠缺是意料之中的，让人失落——当然也是不可避免的。

　　Humetrics 是一家帮助零售商发掘优秀员工、留住优秀员工的公司，我告诉公司总裁梅尔·克莱曼，乐斯菲斯员工接受了24个小时的带薪培训，他听后很震惊——这很罕见，只有10%的零售业售货员受到过这种待遇，他说。

　　尽管如此，有些工友没过几个月就打了退堂鼓。有个叫达拉的年轻女孩，满心欢喜地跳槽去做电话推销员，每小时可以赚15美元，比乐斯菲斯给她的薪水高6美元。她不必每天站几个小时，不必和人面对面地打交道，也不必穿制服，更不用说还要付停车费。

　　又有谁能怪她呢？但是公司也因此损失了一些最优秀的员工。尽管达拉刚刚从大学毕业，但是她在销售方面是个行家，一旦顾客消磨了我最后一丝耐性的时候，我就会沮丧地向她求助。没有什么能难得住达拉，她的那份轻松自如、沉着镇静以及幽默感让我刮目相看。

　　作为顾客，美国人为什么能够容忍如此糟糕的服务呢？部分原因在于长期以来顾客和售货员之间已经达成了一种心照不宣的“君子协定”：既然我没花多少钱就买到了这件减了价或打了很多折扣的T 恤衫、沙发、电视机，那么售货员是否乐于服务，对产品知识了解多少，其实我并没有太多期待。顾客只是想买到最低价格的商品。

　　只有在最高端的店面，诸如尼曼或诺德斯特龙一类昂贵的百货商店，或是像蒂芙尼、爱马仕（Hermès）、古驰（Gucci）这类奢侈品店——才能避免这种模式。（我是霍尔特·伦弗鲁的常客，这是加拿大最奢华的连锁百货商店，我从来都不知道，在一个不知名的办公大楼旁边，有一个单独私人入口通往位于布卢尔大道上的霍尔特·伦弗鲁，布卢尔大道相当于多伦多的麦迪逊大道或罗迪欧大道。业内专家帕科·昂德希尔解释说，这条通道是为顶级顾客预备的，那些人一个月花的钱比我们中有些人一年赚的钱还多。）“在任何商店，最重要的顾客就是那些你从来不会在卖场上见到的人。”他说。尽管有一次我确实在霍尔特内看到了女演员凯拉·奈特利，她出现在一家小巧别致的饰品店里。哈罗斯百货公司（Harrods）是伦敦有162年历史的购物中心，每年吸引1500万名顾客，甚至提供直升机租赁服务。

　　在那个价格层面上，营销人员有可能从每笔交易中轻松拿到6%~8%的提成，这还不包括潜在的分红，同时这里的时薪和工资都更高。那些有钱的主儿们都有自己的私人导购，这些私人导购了解他们的尺码品位，了解他们在社交场合、慈善场合、专业场合对着装的需求，了解他们几栋豪宅的位置，以及那里的天气如何。有家美国公司是这么举例子的，将旧金山一家名为威尔克斯·巴什福德（根据前所有人的名字命名）的机构与帕洛阿尔托市的二手店、韦斯特波特的米切尔店（Mitchells）、格林尼治的理查兹店（Richards）以及长岛亨廷顿的玛莎店（Marshs）相比。后面提到的商店为全美最有钱的顾客提供服务。这些商店的所有人就是两本商业畅销书《拥抱你的顾客》以及《拥抱你的员工》的热忱作者杰克·米切尔。米切尔是业界的一个传奇，不过对于像他这种级别的总裁来说，居然没有要求公关部门来监听我们的采访或是提出提前看一下采访的问题，这一点确实不一般。相反，他保持着一贯的谦逊风范，在我们一个小时的采访结束后，他只是告诉我6年来他为同人作了214次演讲。

　　我在3月里一个灰蒙蒙的雨天早晨见到了他，他从康涅狄格州格林尼治店内白色宽广的大理石台阶上一蹦一蹦地跳下来，脖子上还缠着绷带。他看到我后就笑了。米切尔的笑容很温暖，在和我握手之前礼貌地问我是否可以等一下。他走过去，和一个年轻的男售货员一起帮助一位头发花白的绅士穿上一件奶油色的亚麻夹克，这位老者身材瘦长，看上去很是高贵。三个人之间的对话很低调，彼此间轻松说笑，他们诚恳地向顾客担保——这位顾客是华尔街最有权势的人之一——夹克非常合身，穿在他身上棒极了。

　　店内通风良好，室内面积25000平方英尺，哪怕是在阴霾的天气里，也能从高大的天窗射入充足的自然光。这里的顾客都是有钱人，他们已经习惯了贵宾式服务，他们知道无论是在家中、在晚上，还是在周末，他们都可以给店内导购和经理打电话；这些导购和经理会冲到机场，冲向客户办公室，冲进客户家中，确保燕尾服、长裙、运动装、绒面系带靴在客户需要的时间内准确无误地送到。

　　从在米切尔店上班第一天开始，你就需要拥有这种专注，这种专注已经成为一种模式。杰克·米切尔和他的团队在用人方面非常谨慎，需要和他的员工进行8 次单独面试。

　　“这确实是一种自上而下的理念，”米切尔说，“这种理念来自所有人，来自经理，也来自决策层。他们必须积极向上，充满激情，还要做到人性化。”尽管十几年来都在服务他人，米切尔却始终在工作中传递着快乐——为我们中那些只能默默忍受糟糕客服的人叹息。他最近读了西尔斯公司（Sears）首席执行官的介绍。“他们一次都没提到过客户服务！对于（售货员）来说生活本来可以更加简单美好的，”他坚持说道，“你必须得说：‘早上好！’我觉得妥善地对待员工是完全有可能的。你只需要下定决心做自己想做的事情。”

　　友好地对待员工，尊重员工——例如，不要把他们叫作“帮手”，甚至“雇员”——这些都传达了一个清晰而强有力的信号，他说。同时从收益方面来讲，效果更加清晰可控：“他们的工作变得更有成效。”

　　“我们的营销系统建立在中下层可接受的范围内。”帕科·昂德希尔认同这一点，各国大型零售商都聘请他的环境销售公司，来帮助他们更好地了解顾客行为，从而更有效地向顾客出售商品增加利润。

　　“在美国，大部分情况下，服务都是友善的，”昂德希尔说，“但是这些服务是否专业呢？”