第4章 凝聚力是如何打造出来的？(1)

　　营造良好的团队氛围

　　有的部门开会，发生一点小问题就吵架。团队中发生吵架现象并不可怕，关键是你怎么吵——争论的方式，以及吵完怎么办——以及争论的目的。团队氛围的好坏，往往就体现在这些细微之处。团队凝聚力的高低，也经常在这些细节中体现出来。

　　洛杉矶有一家华人开办的广告公司，离我住的地方非常近，我隔几周就去一次，给他们的主管上课。几乎每次我去都会看到战争，几个人吵得不可开交，仔细听听都是一些很小的问题，并不是需要争论出一二三四的重大分歧。我就在旁边悄悄观察，看他们吵完如何善后，结果令我失望，因为他们把怒气从会议室带了出来，带回了自己的部门和座位，开完会他们还在争执不休——“你是不是对我有意见？”“你在故意跟我作对吧？”

　　“我什么地方得罪了你？说给我听听，为什么每次你都跟我对着干？”

　　“有本事你让老板听你的，全都听你的，那样你就可以让我滚蛋了，岂不顺心？”

　　他们吵得非常凶，直到老板过来“镇压”，命令他们闭嘴，事情才算暂时结束。他们的状态是无法合作的，因为情绪的爆发并不针对工作，而是基于对别人的否定。于是，一种互相仇视的氛围形成了，且越来越浓厚和牢固。

　　这样的团队，它的凝聚力是非常差的，“沟通指数”和“快乐指数”都很低，对于公司的发展很危险。事实也证明我的判断，这家公司成立于1996年，十几年过去了，仍然只有三十几个人，公司规模和盈利都没怎么扩大，人员流动也很频繁，经常可以在招聘网站上看到它在大量招收人才。

　　好的团队气氛应该是什么样的？我再举一个例子。

　　上海有一家IT公司邀请我去参观访问。很不巧的是，他们负责接待的一个女孩因为失误，在机场没有接到人，我独自去了宾馆，又一个人去了他们公司。这当然是一个“严重事件”，起初我也不表示体谅，就想看看他们内部如何沟通这件事，观察他们在遇到危机事件时的处理办法。

　　我上午到了他们公司，女孩已经等到门口了，身后站着的是经理和人事部门主管。一见到我，女孩就上来道歉：“赵老师，非常对不起，由于我的工作失误，给您造成了这么大的不便。”表示歉意的话说了一大堆，讲得很得体。还没等我开口，他们人事部门的主管就接过来：“赵老师，她的行为给公司造成了很坏的影响，根据公司的规定，我们肯定要做出后续的处罚，这个您放心。”

　　听到这里，我就笑着问：“你们准备怎么处罚她？”“开除。”这位主管坚定地说，没有丝毫犹豫。

　　女孩的脸色已经变了，脸上充满后悔的表情，但她没有要分辩或请我求情的意思。

　　这时，公司经理插话进来，先表示了对我的歉意，又表达了他对这件事的看法，认为不能容忍这么一件失礼的行为，最后语锋又一转：“赵老师，您看这样处理可以吗？”

　　我哈哈一笑，说：“我都没有放在心上的事情，你们为什么看得如此严重呢？昨天在机场是我的问题，我去便利店买了点东西，错过了约定时间，这不怪她，而且她已经道歉了，就不要再做出如此严重的处罚了。”

　　事情皆大欢喜？是的，但原因不在于我最终的“体谅”，而是他们之间十分得体、有效的配合，既向我表达了充分的歉意，又向我展示了他们要处罚的决心，而且他们的团队沟通一定是迅速高效的，凝聚力也很高，否则这么小的事情不会由经理和人事主管亲自出面，带着她向我当面道歉，本身就表明了他们对于自己员工的爱护，以及对于公司形象的维护。

　　一个团队的气氛对员工的影响是全面的。当氛围低迷的时候，所有的成员都会笼罩在其中而跟着士气低落。如果团队中弥漫着轻佻和散漫的气氛，员工的工作积极性肯定会受到影响。就像一个人，如果他患了感冒，生活和工作的状态就会出现下滑，本来很正常的一件事，他可能就会用悲观的态度对待，这就是感冒的影响。团队出现了不良氛围，道理就如同一个人得了感冒一样。

　　因此，带领你的部门建立积极向上的氛围，是一件相当重要的工作。团队领导者必须能够引导员工用正确的方法与态度来因应各种信息：

　　当业绩好、工作特别忙碌时，应该明确地告诉员工，这种情形是暂时性的还是会持续一段时期，并警告他们不要太过乐观，注意调节精神状态。

　　当业绩变差时，你要让员工清楚地知道，市场规律的变化会让公司的经营出现起伏，现在低迷不代表将来会一直萎缩，要憋足劲准备迎接市场的反弹，而不是丧失自信。让员工建立理性分析问题的思维，杜绝过度兴奋和过度悲观的情况出现，保证团队氛围的积极与乐观。总体而言，管理者要警惕团队中的“风潮特性”——对于较敏感的事物，即便只是一时的风吹草动，也很容易在组织中迅速扩散开来，造成过度膨胀。

　　那么在具体操作中，我们要怎样才能营造出一个良好的团队氛围？

　　第一，必须做好自己的本职工作，给员工留下一个很能干的印象。

　　作为团队管理者，如果只会对下属呼幺喝六，却连自己的本职工作都做不好，那就很难服众，更不可能建立健康的团队氛围，团队成员对领导者的信任度也会大打折扣。至于得到大家的拥戴和支持，就更难实现了。所以做好本职工作都是最基本的前提。只有体现出自己应该具有的能力，把应该做的做好了，给员工留下很有能力的印象，才能对你的团队成员产生影响力，并且塑造充满信任的积极氛围。

　　但在现实中，不少领导者自身工作都没做好，对下属的工作却指手画脚，这儿不行，那儿也不好。这让下属很不服气，他们常常会想：“喂，你自己的工作都干不好，凭什么瞎指挥我啊？”这种局面一旦出现，再想扭转就很困难了。不但团队的氛围坏了，作为他们的上司，你也将丧失应有的威信。

　　第二，要能控制住自己的情绪，成为一个自控力强的领导。

　　情绪管理是一项很复杂也很重要的课题，对领导者来说尤其重要。一个合格的团队领袖要做到能够冷静地面对和处理一切，即使再愤怒，也要适当控制住情绪，不要随意发火，因为你的情绪很容易波及其他人，尤其是你的下属。

　　举个例子来说，假如你是一个销售团队的管理者，开季度会议的时候，销售员小李的绩效目标又亮了红灯，而这也导致了整个团队目标的落空，当你讨要原因的时候，他的解释让你感觉是个偌大的谎言。这时候你会怎么办，是在大怒之中拍桌子，还是冷静严肃地警告？

　　如果是前者，这种行为虽然可以让你发泄内心的怒火，但对于团队的健康没有任何好处。一个人能否控制住情绪，和他情商的高低有很大的关系。情商越高的人，他对情绪的把控能力越强，因此领导者要提高自己的情商能力，才能成为一位自如控制情绪的管理者。

　　第三，经常关心员工，包括他的生活。

　　我不主张在没有了解实情的前提下对员工表现出愤怒，因为我们的情绪经常被经验蒙骗。还是上面的案例，小李没有完成既定的销售目标，这当然是不对的，因为这让公司的利润受损，但仔细想一想，发怒了以后，事情能挽回吗？

　　事情已然如此，寻求下一次避免才是正确的方法，应该先仔细了解事情的起因。是他的能力问题，还是一些客观原因，然后，你才能协助他制定工作改进计划，确保下季度能完成任务。最后，也是最重要的一点，你要给予员工心理上的支持来鼓舞士气，同时在生活上也要多关心他（包括每一名团队成员）。

　　当你真诚关注他们的生活时，即便给不了实质帮助，他们也会在心里把你视作知心朋友，感受到你的理解和关心，于是对团队也将更加忠诚。

　　第四，为员工搭建沟通的平台。

　　这个沟通平台不但要适用于员工之间，还要适用于你和他们任何一个人的沟通。现在，你可以简单地想几个问题：

　　你和团队成员之间目前的沟通是否畅通坦诚？你的工作想法能被下属快速理解并且准确执行吗？在你的团队中，是否存在另一个“圈子”？大部分成员近期的工作状态和思想状况，你了解吗？对自己提出这些问题，然后诚实地回答它们，你就能发现自己与属下的沟通现状，也能检测到团队中的沟通是否存在问题。如果你发现团队中存在沟通问题，就要赶紧建立一个渠道，在自己和员工之间搭一个桥梁，建一个平台，为团队成员发言和表达自我提供广阔的空间。

　　平台可以有很多种，比如，你可以在工作会议之外设定“茶话会”，不定期地开展一次辩论会或者演讲会，你要当一名听众，从这些不涉及工作的谈论中了解员工的另外一面。其他的还包括举办团队聚餐、郊游旅行等，与成员在生活和兴趣中实现对接。我想，你一定会大有收获，而这也将会对今后的团队沟通和管理产生疏导通畅的作用。

　　团队绩效和个人成绩并不冲突

　　在激烈的市场竞争环境中，任何一家公司想立足并且发展，战胜竞争对手，都不可能只凭一个人的力量去完成，也不可能分散作战，必须统一目标，确立一个“共同目的”才有机会。

　　这就决定了：一个好的团队必须是由有专业知识、技能及相关信息的员工组成。这样的团队可以尽最大可能凝聚力量，来实现一些超越部门利益的整体目标。我们知道，有时候公司为了发展，会在某一个阶段牺牲掉某些部门的短期利益，从而保证团队整体的长期利益，而这往往会遭到一些部门的消极抵抗。

　　想要实现团队目标和个人目标的双赢并非易事，这对团队成员个人素质的要求是很高的。作为团队的一员，不能像对待单向工作那样，只接受命令和执行命令，要学会重新认识自己的工作，在工作中找寻乐趣，并把其当成一种理想去奋斗，在此过程中，找到自我价值与公司目标共同实现的渠道。

　　真正优秀的团队是那些拥有共同追求和上下一致去奋斗的员工组成的公司，他们表现得就像一个人、一只拳头，进退有序，思想统一。

　　英国学者尼克·海伊斯说：“在一个已经使其团队工作走向正轨的组织中，人们的工作更有效率，经受的压力更小，并且能对其工作做出更大的贡献，人们在该公司工作的时间更长，并且请的病假也不像在其他公司那么多，他们提出新的观点，并努力改进工作方式。结果是该组织的内部运转更加顺畅，能够节约资金，变得更加有竞争力。”

　　我曾经跟一位公司老板讲过一个例子：秦国与六国都是周天子属下的诸侯国，但为什么统一天下的是秦国呢？六国的经济实力远强于秦国，为什么没能统一天下？就是因为秦国上下目标一致共同奋斗，六国却纷争不断，矛盾重重，达不成一个明确的共同目标。

　　一个团队如果连一个共同的追求都没有，一群人聚在一起干什么呢？打个比方来讲，如果一帮人只是偶然聚集在同一片树林里，彼此没有任何交流和协作，那他们仅仅是一群陌生人而已。这时，如果有人告诉他们必须在一定的时间内逃离这片森林，否则就会面临死亡。这时候，他们就有了共同的目标：尽快从这里出去，保住性命。于是，一个暂时的团队就形成了，他们会集思广益，想尽一切办法解决当前难题。由于有了共同目标，陌生人变成了一支共同战斗的团队。当然，我们也不排除另一种可能，那就是由于缺乏凝聚力，各怀鬼胎，这帮互相不认识的家伙反而产生了内斗，即便目标相同最后也把情况搞得很糟。

　　这样看来，虽然团队的建立初衷是完成共同目标，但这并不等同于只要有了共同目标，成员就会主动为目标服务。类似上面的案例，如果这个目标缺乏强有力的领导，人们就有可能产生混乱，反而发生不可预测的结果。

　　因此我们可以得出这样一个结论：成员快速而自愿地找到一个共同的、清晰的目标，这种情况有一个前提条件，那就是环境极其简单；如果情况稍微变得复杂，共同目标的形成便会成为一个大难题。这时就需要强力的领导，来把复杂的情况变得简单，给员工指明方向，让他们知道该往哪儿去。

　　我在美国和中国都做过相关的调查：团队成员最希望领导扮演什么角色？他们的答案中，大概80%的人希望自己的领导是船长、导师、掌舵者，最希望团队领导做的事就是“指一条明路”——明确地告诉他们目标和方向。

　　团队成员对于“清晰目标”的需求，就像团队领导者对“杰出人才”的渴望一样。每个老板都想拥有一支满是精英人才、配合又天衣无缝的队伍，而每个团队成员都希望自己为一个有明确目标的组织服务，不然纵使做得再好，也不知道有什么意义。团队领导者要直观、有意识地告诉成员努力的方向，不要笼统、含糊地下达命令，只有这样才会培养员工主动合作的意识，并让他们根据自己的能力培养出清晰的个人发展目标，从而实现个人价值与组织目标的共同发展。

　　如何让团队目标成为每个成员的目标？我们可以列出三个步骤。

　　第一步，咨询所有成员的意见。

　　咨询成员对团队目标的看法，让成员感觉到自己是团队真正的一员，受到团队的重视，把团队目标当作自己的目标，从而提供决策参考。团队管理者在进行这一步的时候，也可以从中获取成员对目标的认识，评估他们的决心和意志力。

　　第二步，回炉加工获取的信息。

　　即使你从第一步中获取了大量的信息，也不要轻易地立刻做出决定，你应该采取一个缓进策略，先拿出一定的时间，就成员提出的各种观点进行思考整合，以便团队和自己进行精细填充，避免因为匆忙决策而造成重大失误。

　　第三步，让成员参与最终讨论。

　　一个团队拥有了一个共同的目标，无论它是否已在你的心中形成了最终决策，你都应该以严肃的仪式认真地让成员参与并且讨论。这个过程会让员工体会到真正的参与感，从而增加主人翁意识。

　　在共同目标制定之后，还需要一个严格的考核体系，以此来提升员工的工作效率，激发团队的潜力。

　　通常，我们以集体绩效为导向进行结果考核，这是一个目标分解，最终又实现整体目标的过程，每个团队成员都是既完成个人目标，同时又为整体目标服务，这个过程中肯定需要磨合，但只要团队成员记住：虽然共同目标是整个团队在完成和实现，但这同时更是个体实现个人价值和证明自己的一个同步过程，团队的绩效和个人成绩本质上来讲并不冲突。只要员工搞清了这一点，就不会影响凝聚力，团队精神反而会得到极大的增强。

　　价值观与薪酬的平衡管理

　　有人曾将公司比作一支担负重要作战任务的军队，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有优秀的和普通的“士兵”。如果说上司是帅，那么下属就是将和士兵，需要听从上司的调配。

　　但是在一个优秀的军队中，将和兵需要得到激励才能心甘情愿地听从上司的安排。“遣将不如激将”，换作在团队里面，也可以说是：我们命令下属（我听上司的安排被动地去做某一件事），不如激励下属去主动地做某一件事（我自己想做这件事）。