第7章 如何保证高效执行？(1)

　　没有灰色地带

　　执行力是什么？我的回答是：执行力就是我们完成目标的效率。同时，执行力也是我们在集体努力的过程中体现出来的共同效率。在执行一个目标的过程中，怎样才能保证团队的效率呢？通过对全球执行力文化氛围较浓的企业进行调查，我发现凡是战略与规章制度能够得到很好贯彻与执行的公司——它们90%以上的制度流程、工作计划等得到了很好的实施，原因非常简单，规则操作起来其实并没有人们想象中那么复杂，主要是它们相关制度的透明度做得非常好，岗位安排非常合理，没有灰色地带，责、权、利清晰，有利于员工互相配合，高度协作。

　　你的组织必须是透明的，只有透明，才能让每个人都感到自己“身在团队内部”，而不是被组织隔离开了。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作，也需要清晰地看到他们面临的制度和文化是什么样的，并且知道老板在想什么，想让他们干什么。

　　你可能会觉得这并不难，但事实告诉我们，实践起来确实存在困难。在我调查的众多机构中，至少有90%的公司是做不到这一点的，有些公司还拒绝对此做出变革，人为地在公司内设置各种不合理的等级秩序，应该公开的东西也要藏着捂着。在这样的制度文化中工作，员工的执行力怎么能够强呢？

　　我强调的是，制度透明是基础，无论对于企业管理的秩序还是效率。你带领的团队不管规模有多大，哪怕只是一个很小的公司，也不管从事何种领域，团队运营过程中涉及的任何内容，都应该有专门的部门和岗位来配备实现——这一过程是透明的，不允许有灰色地带；同时，你还要让这些岗位“物有所值”，把最合适的员工放上去，让他们达成目标，这一进程也必须曝光在“灯光”之下，不允许有暗箱操作。

　　当这两个过程都是透明操作的时候，执行力才有了初步的保障。在团队发展初期，我们会发现一个普遍现象：同类岗位合并。就是那些工作性质和内容很相近的岗位被合并到一起，只配备一个岗位的人员。比如我知道许多公司的人事和行政职务都是由一人担任的。或者说，对小公司来讲，他们会在成本上考虑得较多，一些当前公司并不急需的岗位和工作内容就会被弃置，这是必要的阶段，却不能作为永远的设置。

　　事实上，这些工作内容真的就不必要吗？答案是否定的。任何一个公司，无论目前处于哪个阶段，组织结构和岗位职责首先应该是明确的，不能有任何模糊的空间，否则各司其职就只能是口号。只有管理制度化，制度透明化，执行公正化，老板才放心，员工才有动力、有方向，而且在工作中才能避免相互推卸责任，保证工作的效率。

　　“透明化”的实现过程，就是团队各项目工作内容的分配职责、确定合适人选的管理沟通过程。简单地说，就是找到最好的人，让他们去做最合适的工作。比如，在各部门的高层主管领导及各部门工作职责确定以后，就要由领导者来找到合适的部门经理，让他们去承担相应的部门管理工作。

　　团队（公司）的组织机构不能仅凭直接领导者的单方认定，同时还需要征得各方高层管理者的共同认证，然后在组织内部进行公示、宣传、通知，其中要具体详细地列出各个部门的主管人员以及他们所要担当的工作职责，明确他们的工作内容和考核标准，并向全体员工公示和开放选拔——让每个人都能看到机会。

　　如果你不这样做，那么对于中层管理者来说，工作就很难开展了。因为这就如同“名不正言不顺”，也许你们只是私下传达和认同，但团队成员并不知晓这部分内容，他们自然也就很难认同管理者的权力。团队领导者没有公开授权给管理者，员工搞不清楚上司的职责，也就没办法完全配合上司工作。

　　这时，团队的工作效率就开始下降，就像两辆汽车行驶在高速公路上，一辆汽车的驾驶员因为清楚下面的方向，知道在哪儿拐弯，所以不需要降速观察和思考，就能迅速地通过弯道；而另一辆汽车，因为驾驶员总是要等到了路口停下来请示，方向需要临时确认，所以没多久就会被前面的汽车远远地甩在后面。

　　工作职责的模糊导致了另外两种情况的产生：工作叠加和工作空白。一些工作同时有两个部门在重复处理，还有一些工作无人问津，既浪费了时间又耽误了进程。这导致工作效率低下，工作目标延期、公司管理问题凸显等现象，甚至出现非常明显的责任缺失，从而导致公司遇到重大问题。

　　制度透明化是一个总体概念，它意味着我们必须在机构和部门职责的规定上进行“明确”与“公示”。但在具体的执行中，它并不是不可改变的，反而需要定期调整。比如你根据公司的实际情况，每半年或一年进行必要的调整，局部的或者整体的都可以，只要能够适应团队和管理的需求。

　　依据透明化的原则进行调整和管理，就可以在保证甚至提升执行力的基础上，促进团队的整体升级，实现更好的发展。

　　扁平化的团队管理结构

　　对团队来说，“扁平化”就是通过减少管理层次，裁减冗余人员，最后建立一种紧凑、干练的组织结构。然而，它并非简单地压缩管理结构，而是一种管理层级的综合简化概念。

　　就像金字塔一样，它的形状越扁越平，从上到下的命令传达就越快，从下到上的情况反馈也就越方便。

　　在今天的管理领域，组织结构扁平化管理早已经不是什么新鲜的概念，很多团队管理者都在尝试和等待获取它的成效：

　　1.团队间的信息传递、扩展、更新速度更快。

　　2.决策的效率大大提高，而且执行起来更加富有成效。

　　3.管理层级少了，相应的工作人员也会减少，企业的人员成本和消耗变得更少。

　　同样，正是由于扁平化的实现，公司的分权和团队的授权也得到了迅速有效的贯彻和实施，因为在这个结构中，突出了中层管理者的权力，他们可以有更大的自主权对本部门进行更好的决策。

　　扁平化结构如此重要的原因是什么，为什么越来越多的公司都开始在团队建设和管理方面采取这一结构呢？

　　扁平化管理是企业提高效率的需要。

　　扁平化的管理体制之下，上下层级之间的关系不再像以前那么密切，它们的距离得以增加，权责划分更加明确。下属各团队（部门）之间相对独立，运作灵活，决策相对自由。这样的扁平化的组织形式能够更有效地运作和生存，提高企业工作效率，节省运作成本。

　　公司适应市场环境的必然要求。

　　市场的竞争越来越激烈，每家有进取心的公司都在变革；不变则退，不进则亡。传统的公司组织形式已经太过老旧，大多团队都在精简人员，提高效果。针对现代市场快速变化的形势，团队管理就必须进行一种“压缩饼干式”的管理，以适应市场需求，不被市场和竞争者淘汰。

　　现代信息技术快速发展的催进。

　　技术的进步推动一切领域的革命——包括管理领域，特别是电脑管理信息系统的普及，从一定程度上取代了传统管理幅度理论的成效。

　　在电脑强大的信息处理能力面前，依靠大量人力的问题，就变得迎刃而解了。

　　我们从产品的销售领域来看，传统的销售渠道是非常庞杂的，管理起来非常复杂而且缓慢。但在今天，多数优秀公司（比如淘宝、当当和京东）在现代信息技术的促成下，都已经完全抛弃了这种渠道销售的形式，转而采用扁平化管理。

　　于是，渠道层级减少了，渠道缩短了，而渠道的宽度却大大增加，这直接促成了超级公司和超级利润的诞生——背后是一种精干的超级团队的主导。

　　在扁平化的团队管理结构中，有两点需要你谨记：

　　找对人决定成败。

　　找对人包括选对人，也包括用对人。再好的组织结构，如果人找错了，高执行力也是痴心妄想。对老板，这是一个信错人、用错人的问题；对下属，这叫做“坐到了自己不适合的位置上”。

　　上海有一家广告公司，老板姓孙，是我多年的朋友。他在20年前刚开始创业时，就犯过这个错误。他一开始立志做一个充分信任下属、授权给下属而且精简管理结构的老板，能有这个想法在当时是很难得的，很有眼光。但是孙老板在识人、用人上摔了一个跟头，把一个不善于市场营销的人才放到了市场部经理的位置上。

　　很多人会觉得这无关紧要，但你知道他后来的损失有多大吗？两个很有希望谈成的大单子，最后化为泡影，足有500多万元人民币。在20世纪90年代初期，这对公司来讲这可是一笔巨款。所以，管理结构再好，团队理念再强，你也要先用对人，用好人，才能保证团队的执行力如你所想。否则，即便你的公司实现了扁平化的管理结构，也起不到应有的效果。

　　在关键的岗位要有你的“自己人”。

　　为什么在关键的位置上要有你的“自己人”？因为这是保证一些决策得到强力贯彻的必要因素。我们很难说全部的决策一定符合所有人的利益，因此有的决策可能会遭到部分岗位人员的抵触，甚至大多数的中下层管理者，都对某一个决策有意见。

　　在这种时刻，如果关键岗位人员对你不支持，这个决策还怎么执行呢？不但执行力没了，你作为公司领导者的权威也没了。

　　那么关键岗位是一个什么概念？我举一个有些诙谐却十分经典的例子：有几个男子同时去向一名女子提亲，然后发生了下面的对话。

　　女孩的家长：“你们自我介绍一下吧。”A男说：“我有1000万元存款。”B男说：“我有一栋豪宅，价值2000万元。”家长对前两人很满意，就问C：“你有什么呢？”C笑了笑说：“我什么都没有，只有一个孩子，在你女儿的肚子里。”A、B听后，很无奈地走了，退出了竞争。这个故事告诉我们一个很浅显的道理，决策的核心竞争力是什么？多数时候其实并非管理者本身的素质或者说服力，而是在关键的岗位有他自己的人。这些人对他异常忠诚，无比顺从，可以说决定了事态的最终发展，也决定了一个决策能否执行下去。

　　“一对一”负责理念

　　在一个组织中，是谁领导谁呢？这个简单的问题我们肯定知道，绝对是老板领导下属。有句老话讲：一级压一级。就是说级别比你高的人领导你，级别比你低的人被你领导。

　　除此之外，另一句经典的管理原则你知道吗？那就是：“一个人只应有一个领导。”不是谁的级别高，谁就能在另一个人面前指手画脚，而是定点定岗，一对一负责，从而提升工作效率。

　　记住：有三个主人的奴隶就是自由人。原因很简单，“混乱等于自由”。如果你的下属需要同时面对超过一个的直属领导，他就不知道自己究竟该怎么办。所以我们会看到，现在有很多团队成员自己有两个领导，一个是本部门的大领导，另一个是带领自己专攻技能领域的小领导。这两个人都直接管辖自己，谁的话他都得听。有一位从事管理工作十几年的周先生，前年开始参与我的团队培训工作，主要为各地的经理学员讲述他的经验和管理经历。周先生说：“我的第一份主管工作，就是负责一家电子厂的小车间，里面只有5个人，包括算上我在内的两个领导，我是车间的技术主管，另一位是车间主任。两位领导带着三个人干活，就产生了源源不断的麻烦，三位同事十分痛苦，每天都很累，因为要被我们两个呼来喝去，有时我和主任发生了分歧，工作就会陷入停顿，他们不知道该怎么干，就停下手中的活，等我们吵完了，统一了意见，再开工。”这就造成了车间生产率很低，周先生在电子厂担任主管职务只有一年半，然后就离开公司，到国外学习了一年，回国后又到一家国有企业担任部门经理。从这时起，他就十分注重“一对一领导”理念的推行和巩固，以提升本部门的工作效率。

　　周先生的总结是，对于优秀的团队来说，管理的层次要尽量少，而且越少越好，保证条理清楚。换句话说，就是我们这里讲到的扁平化管理。在这个基础上，要让每一名员工都只有一个信息接入口——他通过这个接入口，获得信息和反馈信息，这样就不会产生混乱。

　　这个原则虽然正确，但如果你的理解仅限于此，或者读到这里就把书合上准备实践了，你所获取的帮助仍然不可能有什么效果，因为凡是理论性的东西不会告诉你应该做什么，或者应该怎么做。

　　我在这里列出一些基本的行动法则，让你在了解“一对一负责”的重要性之后，明白具体该怎么做。了解这些法则之后，你在实际的操作中会马上对自己眼前的事实产生与过去截然不同的判断，你能够体验到一种新的团队视角和管理心得，并且你可以立刻知道哪一种行为是最为合理的。

　　1.每次只就一个问题进行沟通，避免给直属员工太大压力。

　　2.当员工带着疑惑前来找你时，你可以先问他：“碰到这类问题，平时你会向谁求助？”尽量让他去找他的直接领导者。

　　3.如果你是团队的最高领导，那么提供给员工第二种选择，让他们知道：除了老板以外，在必要时，还有第二个人可以反映问题。

　　4.对任何问题，都必须明确地树立“直接责任人”，然后在团队内公布，让每一名员工都清楚地知道如何跟他联络和反映问题。

　　打造技能互补的高效团队

　　执行力的另一个前提是，团队成员需要技能互补，实现优势结合。不管我在美国、加拿大、日本，还是在国内，不管是做调查还是企业咨询，一个普遍而常被提到的词语就是“互补”。

　　什么是互补？最优秀的歌唱演员也清楚，尽管她自己是一个伟大的歌唱家，但并非发出的任何声音都那么好听，因此她在演唱中需要音乐的协助，甚至需要很多伴唱的助手来帮她把一首曲目演绎到最好。这就是互补，一种完美的团队表现，是由许多人最擅长的技能组合起来的。