第16章 奖惩与激励可以这样做(1)

　　“成就欲”是最大的激励

　　许多老板都知道怎么惩处犯错的员工，但如何激励却不在行。他们总是说：“嘿，我只要发钱就可以了，干吗想那么多？”在他们看来，员工领到工资就是最大的激励。

　　但事实上，只用金钱作为激励手段的公司，它的员工很难真正地付出忠诚，因为一旦有更好的条件，他们会毫不犹豫地抛弃现在的公司，转投待遇更高的团队。所以，我常对老板们讲，你除了给钱以外，还必须给员工提供有适当挑战性的工作，让他们收获成就感，存在感，这既是团队竞争性的保证，也是你留住人的关键。

　　在课程中，一位来自上海某科技公司的总经理刘先生谈了他的经验，他觉得提供物质待遇是现代团队不可或缺的基础，钱当然是好东西，能起到激励的作用，但更重要的是，应该让员工觉得每天都可以学到很多新东西，而且在这里他们都可以实现自己个人的事业目标。

　　因此在他的公司，每一名员工在工作中都会时不时发现新的挑战，而且这些挑战是可以经过他的努力和上司的帮助进行克服的。

　　这就使他的手下从每天的工作中能够获得非常巨大的满足感。刘先生在管理中深谙此道，他还会在员工做出成绩时，第一时间出现，送上鲜花和掌声。作为团队的带头人，你应该从空调室中走出来，放下咖啡杯，与员工融为一体，观察他们的努力，倾听他们的心声，尽你所能为你的员工提供一些有挑战性的工作，并且让他们在有序的工作和成功中得到成就感，收获荣誉。当这种成就欲得到满足，他就会在这个环境中产生一定的安定感，就容易扎下根来，而不是总在观察和寻找“还有没有更好的地方”。

　　这两者在某种意义上是对个人成就和价值的肯定，综合使用，更能留住一个员工的心，他会从心底感激你，而不是只说一些体面话，背后却抱怨连连。

　　有研究表明：在人们的工作中，所关心的并不只是他们获得了多少，更多在于薪资和升迁制度的公平性。即，人们更关心是否机会平等，而不是“是否比其他人得到的多”。所以，我们在公司管理中十分有必要拉开收入的档次，但要设置公平的制度，然后再用量化的经济指标来衡量员工的不同能力和价值，在我们的部门内部建立“能力优先”的机制。简而言之，团队必须建立一套公平的薪资制度来保证激励制度的良性发展。

　　既然主要的奖励手段就是金钱，那就必须让他们在薪酬的获取中得到足够成功的感觉。这是我们通过薪资培养下属成就感的另一个要点。他会觉得：“我通过公平的竞争，现在每个月的奖金都比同事多出一倍，我是比他们更重要的人，对公司起到了巨大的作用。”这时他的价值就在内心获得了体现。

　　在培养下属的成就感的过程中，你要尽量避免出现下面的这三个误区：

　　避免手段的僵化：采取一刀切的方式是错误的。

　　你要根据自身和团队的情况来设计培养员工成就感的方法，分析各种方法对于个体员工的作用，从而灵活有效地制定相应的激励手段。

　　物质奖励很重要：精神不能当饭吃，切忌单独对员工强调成就感。

　　精神激励的作用有时是无法持久的，我们不但不能否认物质激励的作用，而且要把双方完美地结合起来。也就是说，名声要给（地位和荣誉），钱也一分不能少。如果你总是对员工进行精神动员，喊口号，却不给点实际的，那你在本质上就成了一种目的不良的“洗脑”，而不是真正的管理。只有精神没有物质，反而让成就感失去所依存的基础，让员工觉得你是一个“忽悠型”管理者，只是在骗他们为公司做牛做马，实际上却没有真金白银。

　　谁能靠这些务虚的奖励养家糊口呢？有个刚辞职的白领就对我讲：“我离开公司的唯一原因，就是老板太抠了，该给的钱总是减一半，每天只知道告诉我们你是最好的，你是最棒的，你对公司很重要，可是，怎么体现呢？我总不能带着女朋友去商场购物时，也对收银员说这些话吧？买不了衣服，也付不了房租，所以我只能离开！”

　　担起责任：领导者要避免过分监督，并勇于承担责任。

　　有些领导者喜欢对自己的部门进行过度严密的督导，以免员工出现偷懒行为或者工作的效率下降：“我不能让他们白拿钱不干活！”我对此的评价是，这将使他的员工成为一台台没有生气和活力的机器，让他们丧失想象力和创造性。因此当你将权力下放给手下以后，作为主管人员，你就无须再去事无巨细地一一过问。要点是，你必须按照制度进行定期的检查，以确保他们没有违反公司的各项规定并完成了制定的任务就可以了。

　　美国著名橄榄球教练保罗·贝尔，对于他的球队为何能够取得一个又一个的胜利，他是这样解释的：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有了什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”

　　真正卓越的老板都是这样的，他们具有极高的个人风范，正是这种敢于担责的精神，给了自己手下安全感，收获了他们的忠诚。

　　在我们的团队激励中，如果你也能具备像保罗·贝尔那种“勇于承担全部责任并将全部荣誉都给予下属”的精神与高风亮节，让每一名手下都不必担心犯错而且总是充满了巨大的成就感，那么你又何愁团队的成员不团结一致呢？他们一定紧紧跟随在身后，和你一起共创团队辉煌的未来。

　　鞭子和糖果谁在前？

　　天下没有不吃草的马，每个团队都必须具备恰到好处的奖惩与激励，这是管理和培养员工的关键。奖励是糖果，惩罚就是鞭子。问题是，在具体的操作中，你怎样使用它们、灵活安排它们的“出场顺序”呢？

　　大多数人总是倾向于一开始给太多的糖，比如各种许诺、奖金，不舍得训斥，不想太严厉地批评，生怕员工跳槽走了，不给他干了。于是糖果变成了廉价品，甚至让员工们觉得，这个日子太无聊了。

　　这时问题就出现了，员工不可能总是保持激情的投入状态——即便对老板感恩，它也有一定的时间段，时间一长就会麻木。工作失误的增多，老板就祭出了鞭子，但这时就造成了受糖者的心理落差，反而不如无糖的状态。

　　员工会觉得：“怎么以前没有这么多规定？”老板却想：“你们只想拿好处，不想干活，一点批评和惩罚都无法忍受？”要想从心理层面彻底征服一个人，应该采取什么办法呢？我们知道，打一个巴掌给个枣，即抽一鞭子给块糖往往才是最明智的选择。很多老板喜欢这种做法。但是，我们必须依靠健全的制度和公正的执行，而不是依托管理者个人的想法，以“人治”的模式去解决。这只会陷管理者于不义之地，也会放纵或者压制员工的正常工作思维，耽误他们的成长。

　　如何才能有效地运用“胡萝卜原则”，而不是经常挥起我们手中的“大棒”？

　　1.你的赞赏必须要让员工看到。有意义的团队赞赏必须是可视的、形象化的，而不是“悄悄话”。对一名员工来说，高度赞赏的价值不亚于一次意想不到的由公司付费的旅行，你必须让他们看得到，而且最好让全公司的同事都能目睹他接受奖励的一幕。

　　但是很显然，许多公司没能经常这么做，甚至一次都没有过。2.你要学会主动地给予员工“成就感”。

　　我曾经让在课程现场的所有老板告诉我一个数字：在他们的组织里，有多少管理者可以主动地赞赏员工？他们的回馈是，大概有八成以上的人根本做不到这一点，虽然他们十分希望自己可以这样做。

　　美国堪萨斯州威奇塔州立大学的一次民意测验早就表明了这样一个结果。民意调查小组共发送了5000封电子邮件，只有15%—20%的人在回复邮件中真诚地觉得，老板在工作中曾经对他们公开赞赏，让他们感觉到过荣誉。另外，有一半的人说，他们没有获得过上司的亲自致谢。

　　于是，“赞赏”成为了人们在工作中十分稀有的体验。所以当有些人获得领导者的主动称赞和给予的成就感时，会突然觉得自己对公司是如此重要，立刻就下定决心要为公司付出更多——哪怕前一秒他还在盘算怎样才能顺利地离职，跳到隔壁那家公司。

　　给予员工“三有”工作

　　美国通用电气公司成功的秘诀是：我们只把奖励给予这样的员工——那些完成了高难度工作的人。

　　麦坎纳是北京一家IT外企公司的小职员，最近他的上司总是给他一些技术性较强的工作，但麦坎纳觉得自己的计算机水平一般，工作做起来比较吃力。

　　“我该怎么办？做好了还行，万一做不好，岂不是要让上司失望？”就像麦坎纳一样充满困惑和压力，这是每一个身在团队中的职员都会面临的难题。即便人们坐到了中高层管理者的位置，当老板给予更高难度的工作时，也会瞬间充满紧张感和一定程度的担忧：

　　“万一我做得不行怎么办？”如何面对上司给予的高难度工作？其实，这个问题并不难解决，对任务的接受者来说，你只要秉承一个原则：做得了就做，做不了就实话实说，诚实地告诉上司你的想法。

　　上司们更讨厌的是不可靠、不诚实的员工，无能反倒居于其次。那些说了却做不到的家伙，他们的行为实质上是一种欺骗。

　　所以，如果员工承诺了一项工作却没有按时兑现，他的人品和职业素养便会受到质疑，一个不守信用的员工，很容易丢掉接下来的工作机会。工作中，如果员工确实难以胜任，必须在最短的时间内说明，而不是拖到最后一刻，延误工作的进度。

　　作为领导者，都希望下属都是诚实的，尽管他们拒绝来自上司的命令，也只会让你有暂时的不快，但这远比到最后失望时产生的不满要好得多。

　　这是对下属的要求，这种现象还必须引起领导者的注意，在分配工作时，你必须考虑到员工的能力，既不能使工作难度太低——这会让他们丧失挑战的动力，也不能让员工感觉到无法完成。对于得力的员工，为了锻炼其工作能力，固然可以适当提高工作难度并委以重任，但也要有一定的度。

　　日本的丰田公司在考察企业的部门主管是否尽职时，采取了一项非常全面的标准：看部门主管有没有让他的员工在做“三有工作”。

　　有难度

　　“一定难度”，说明这个难度有限制，既不是很容易就能完成，也不是难到没办法完成。管理者要了解和掌握部下的特长、优点，并根据其职业发展方向，给予他一份既能体现其工作能力又具有提升空间的工作。

　　有动力

　　经常有员工反映说“我感觉没劲透顶”、“什么时候才是个头”，这其实反映出了员工对工作的强烈不满和被动应付。针对这一问题，管理者要通过员工日常的工作反馈，及时地提出修改意见和建议，让员工觉得自身受到了关注。帮助员工认识到问题的产生并形成一种解决方式，从而让员工有一种过关斩将的感觉，不会对工作感到麻木。

　　有成就感