第24章 让比你聪明的人为你赚钱——管人用人需要遵守的管理思维(4)

　　古人说过：“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”昨天和今天没什么大区别，今天和明天也没有不一样，一年四季，春夏秋冬循环往复，但是我们个子长高了，慢慢又变矮了，头发由黑变白，那些平庸的穷人这时才刚想起，该学的没有学，该会的没有会，该做的没有做，但是过去的时间却再也找不回来了，这样的人生又有什么意义呢？

　　所以如果你想成为一个成功的富有者，就要学会从小珍惜时间，努力学习，将来才能成为有用之才，否则就难免要“少壮不努力，老大徒伤悲”了。

　　（八）福克兰思维：避开“不确定性”，保障成果

　　人生中的不确定性和波动性难以避免，那么对于模糊的、不确定的情景，我们能怎么办呢？手足无措是于事无补的，何不冷静下来，客观理性地评估一下全局，再做出相应的应对措施，保障成果不被影响。

　　人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为，追求绝对真实的东西，努力获得专门的知识等等。

　　日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好的推行。与此相反，美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几乎没有成效。中国与日本相似，也属于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策，应该是适合的并且是有效的。此外，不确定性避免程度低的社会，人们较容易接受生活中固有的不确定性，能够接受更多的意见，上级对下属的授权被执行得更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示。

　　法国管理学家D·L·福克兰针对企业管理提出：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。在活跃的市场中，企业经营者总是面临大量的市场机会。然而，到底是机会还是陷阱，没有人知道。经营者应该保持现状还是继续进取？经营者可以对面前的机会进行筛选，去掉不符合条件的，留下合适的，然而选择的结果会是怎样的呢？是应该作出选择还是保持现状更好呢？

　　不同民族、国家或地区，防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。

　　不确定性有一定的客观性，即使是主观上可以消除的不确定性，在某些情况下，可能也无法实施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。在“知己知彼”的基础上，企业的决策模式，面对动荡复杂的竞争环境将越来越力不从心。

　　在不确定环境下进行战略决策，对市场环境下的企业经营者提出了新挑战。而应对不确定性有这样五个层次：忽略不确定性，以不变应万变；降低不确定性，以实力换时间；感知不确定性，培养洞察力；适应不确定性，增加灵活性；寻找不对称性，消除不确定性。

　　确定性和不确定性其实代表了两种投资理念。一种投资理念是投资确定性。投资者希望投资标的尽可能确定。如果投资标的是企业的话，投资者希望看到该企业稳定的盈利，稳健的现金流，具有远见卓识的强有力的管理团队等等，这样投资回报就具有较高的确定性。巴菲特钟情现金流稳定的公司，而避投高科技公司，就是避开不确定性。这是一种稳健和低风险的投资方法。必须承认和接受市场的不确定性，只有这样你才能想办法去解决市场的不确定性。

　　（九）权威思维：保持理性，不盲信权威

　　权威在我们的社会中有很重要的地位，多多少少影响着每一个人的生活。但权威的话语，并不都是正确的，盲信的话，肯定会带来失足和错误。作为明智的人，就要懂得怎么分辨正确的和谬误的建议，择优而从。

　　权威之所以是权威，在于权威在某一方面有着强势的影响力和话语权。但权威不是“上帝”，不是“放之四海而皆准”的真理。面对权威，我们可以尊敬，可以看重，但必须要保持自己独立的观察和思考，必须因时、因地、因人进行分析和辨别，否则，就会在“权威暗示”下彻底丧失自我，失去自主。就像聪明的富人与平庸者不同，他们并不会因为权威而感到怯懦，他们往往挑战权威，并提出自己的价值观。

　　生物学家巴甫洛夫认为，暗示是人类最简单、最典型的条件反射。暗示效应是指在无对抗的条件下，用含蓄、抽象诱导的间接方法对人们的心理和行为产生影响，从而使人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与暗示者期望的相符合。这种效应的产生常常与暗示者的权威程度有关。

　　某经济学教授曾经在一堂课上，站在讲台上拿出一个苹果对学生说：“现在，请大家闻闻空气中的味道。”

　　一位学生举手回答：“我闻到了，是苹果的香味！”经济学教授走下讲台，举着苹果慢慢地从每个学生面前走过，并叮嘱道：“大家再仔细地闻一闻，空气中有没有苹果的香味？”

　　过半数的学生都举起了手，当经济学家转了一圈回到讲台上的时候，他又问了一次刚才的问题。这一次，除了一名学生没有举手外，其他的全都举起了手。这位经济学教授走到这名学生面前问：“难道你真的什么气味也没有闻到吗？”那个学生肯定地说：“我真的什么也没有闻到！”这时，经济学教授向学生宣布：“他是对的，因为这是一只假苹果。”

　　这位学生不因为经济学教授带了一个苹果，就认为空气中有苹果的香味，这是对权威的一种质疑。

　　权威虽然在某一领域里获得了超于常人的知识或成就，但也不总是完全正确的。人们应当对自己的判断有信心，并且在某些情况下坚持自己的判断。

　　平凡人物，一旦被新闻媒体炒作，会变得身价百倍，这也是新闻的权威效应产生的结果。南朝写出《文心雕龙》的刘勰最开始无人重视，他请当时的大文学家沈约审阅，沈约不予理睬。后来刘勰装扮成卖书人，将作品送给沈约审阅。沈约阅后评价极高，《文心雕龙》才有机会成为中国文学评论的经典名著。

　　在国际象棋中，有一种比赛，简称“卫冕”战。某人赢得了冠军，被誉为“皇帝”或“皇后”，同时，他或她就有义务接受别人的挑战。有的是选拔实力最强的代表来对阵，有的是组织声名鹊起的战将轮番来冲击。经受挑战的考验，“卫冕”成功，权威就更大了；反之，“冕”被人家夺走，权威便转移了。取得最高权威的人，没有权力拒绝别人的挑战。新生力量，后起之秀，要登上宝座，成为新的权威，只能以挑战者的姿态出现。不敢挑战权威，永远不能成为权威。只有挑战权威，才有可能成为权威。“卫冕”的仅一人，挑战的有一群。这种竞赛，高高举起了挑战权威的旗帜，高高张扬着挑战权威的精神。

　　如果你不敢挑战权威，那么你就被权威困住，无法扩展你的思维。永远跟在权威的后面，永远在权威的羽翼下过日子，不敢挑战权威，不敢超越权威，那就永远也不可能让自己的思维得到扩展，无法有新的理念和尝试。华罗庚提倡“人肩”精神，就是表示要用自己的肩膀托起后来者，登上新的高峰，这才是大家风范。

　　“江山代有才人出，各领风骚数百年。”数百年太长了，领一代风骚就了不起，领几年乃至十几年的风骚也了不起。独领风骚的时间越短，表明那个领域发展越快。而想要取得快速的发展，首先就要不怕权威，这样才能使自己的思维得到扩展，才能有更多的想法，而有想法才能有实践。所以，千万不要让自己的思维被权威困住。

　　人常常会迷失自我，受到周围信息的暗示，并把他人的言行作为自己行动的参照。在某些情况下，人们还会因为“权威暗示效应”的影响而作出倾向于权威的错误判断。在管理者或权威人士的暗示下，判断和评估者很容易接受他们的看法而改变自己原来的看法，这样就可能造成评估误差的暗示效应。权威效应就是借助权威的名声、势力，推动式推行，强化或拔高某种事物。聪明的富人往往比平庸的人更懂得理性看待权威以及名人效应所带来的影响，保持一份冷静和理性。

　　（十）彼得思维：当称职的领导，用人有道

　　一个团队，如果当领导的不称职，没能让员工到各自擅长的职位上发挥所长，就会浪费人力物力，事倍功半。明智的领导，应该懂得什么样的员工该干什么样的工作，各司其职才能得到最大成果，不能因为一个人在一个岗位上出色，就推论他在高一级的工作上也能有良好的表现。

　　“彼得原理”有时也被称为“向上爬”原理。它指在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到某不称职的地位。

　　对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

　　要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任并且最适合的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个他无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

　　齐国名相管仲在用人上的一些观念和做法很独到。在用人方面，史料记载，管仲在齐桓公刚刚拜他为宰相之后不久就向齐桓公提出了一些建议，其中就有任用贤能这一条，而且他当时比喻得非常好：建成大厦，决不能单凭一根木材，汇成大海也决不能仅靠一条涓涓细流。国君想要成就大业的话，必须任用齐国的五位杰出的才俊，号称“五杰”。

　　管仲在推荐这五个人时，是拿什么来说服齐桓公的呢？

　　管仲说，“行为合乎规范”、“进退合乎礼节”、“言辞刚柔相济”，“吾不如隰朋”。请任命他为大司行，让他做外交部长，负责和各国之间的交往，负责外交。

　　开荒地，建城池，种粮食，管行政，我不如宁戚。所以请任命宁戚做大司田，掌管农业，做农业部长。

　　让军队进退有节，将士视死如归，我不如王子城父。所以请任命他做大司马，是国防部长。

　　断案合理公道，不杀无辜，不罚无罪，我不如宾胥无。请任命他为大司理，掌管法律、司法、刑律，是司法部长。

　　敢于犯颜直谏，不避死亡，不图富贵，我不如东郭牙。所以请任命他为大谏臣，主管监察谏议这方面的事情，是监察部长或者是纪委书记这样的角色。

　　他用了五个“吾不如”。这就是宰相之才。谁该干什么工作，他都了然于胸。一旦要用的时候，就让他们各得其所，各尽其才。

　　推荐这五个人后，他还说了一句话，如果要管理好齐国，想富国强兵，用这五个人够了。但是如果要成就霸王之业，那则非我管仲不可。几个“吾不如”只是说他们各自的特点，但没有否定自己，非常自信。齐桓公听从了管仲的建议，任命了这些人，让这五个人各司其职，并且拜管仲做宰相，这就组成了强有力的内阁。

　　管仲治理齐国四十多年，实行一系列改革内政外交的重大措施，使齐国在政治、军事、经济等方面都取得了优势。

　　管仲既是学识渊博的思想家，又是政绩斐然的政治家。即使在今天，管仲的思想遗产也仍有深远的意义。

　　对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

　　彼得原理道破了所有阶层制度之谜。尽管我们必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理告诫我们：不要轻易地进行选拔和提拔。解决选拔和提拔等问题最主要有三个措施：

　　第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。

　　第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。

　　第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。

　　孔子外出旅行，他们的一匹马跑进一户农民的田地里吃了人家的庄稼。农民很生气，把马扣下不还，孔子等人无法前行了。

　　让谁去与农民交涉呢？孔子想到马夫去最合适，但是如果先派马夫去，以能言善辩著称的子贡肯定不服气，于是就派子贡去了。子贡对农民解释了半天，说了不少“对不起”“很抱歉”之类的话，甚至表示愿意给农民一定的补偿，可是农民就是不买账。子贡悻悻而归，还对孔子说：“那个农民太刁钻，太难缠。”孔子对子贡说道：“一个人听不进去另一个人的解说，就如同让野兽去享受丰盛的祭品，让飞鸟去欣赏高妙的音乐。你们俩文化差别太大，感情合不到一块，怎么能不碰钉子呢？”于是派马夫去处理这桩事。

　　马夫见到农民，说：“你老哥不是在东海边种地，咱们也不是在西海边旅行，这马哪能不啃你的庄稼呢？我们的马吃了你的庄稼，是咱跟你老哥有缘分哪！”农民听了这话，立即眉开眼笑，不仅把马还给了马夫，还送出他老远，两人说东道西，好不热乎。

　　企业中排除少数天才的存在，可以认为同一级别的员工在能力和经验上相差无几，晋升实际上是矮子里面拔将军。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政等各界，都受彼得原理控制。

　　（十一）丘吉尔思维：对自己永存信念

　　人生的旅途，就是充满了各种成败的过程。成功了，我们会沾沾自喜，对自己又增添了一份自信，失败了，我们有时就会垂头丧气，甚至从此一蹶不振，任这一时的失败把我们打击得失去希望。但其实，冷静下来想想，人生有得有失，胜败乃兵家常事，仅因一时的失败，就否决了自己的未来，是很不明智的。我们应该始终相信自己，相信自己的能力，相信自己将会在不远的将来迎来成功。