如果想从平庸之辈身上获得安全感，这是个相当劳心伤神的事情。你工作的时间只有那么多，能让你焦虑的也只有那么多。仅仅让自己成为一个比别人好一点儿的打字员或者比别人快一点儿的编程人员远远不够，你还需要时不时地转过来看看你旁边的人，注意自己不要干得比他们慢了，这才是让你感到筋疲力尽的事情。
你整日苦恼于没法做到一心多用，这么多的事情总是时不时让你觉得心有不安，岌岌可危，你本可以有所作为的自信心，在这个过程中也逐渐消磨殆尽了。
除此之外，如果你工作得非常出色，让众人望尘莫及，那相应地，别人也能够知道你是这样一个出色能干的人才，你的每一天都在为自己的梦想而努力工作，不再需要假装自己和其他人一样平庸，你可以自由自在地发挥和创造。
每个组织都需要关键人物吗？
我们会希望飞行员和空中交通管制员在飞机飞行的时候制定些什么新政策出来吗？
我们会希望麦当劳里面的汉堡师傅要求加薪，就因为他精湛的手艺让他觉得没他不行吗？
如果美国国税局做出的每个跟百姓息息相关的政策都是靠即兴发挥想出来的，这能行吗？
答案很可能是否定的。
那些具有中央集权性质的、垄断性的、稳定安全的、对成本敏感的公司更愿意雇佣的是一些越便宜越好的平庸之辈。
处于竞争激烈行业中的商品生产者应该也会这样做。如果你的工厂在为现代汽车生产轮胎或者为世界上最大的照明巨头之一的喜万年生产灯丝，工厂中的绝大部分员工只需要满足这三个条件：一是低工资；二是可信赖；三是要每天准时上班。
你需要的工人是那种你可以去衡量的、有替代性的并且不用把他们那么当回事儿的人。
如果作为一种商业策略，那这样的做法无可厚非，但我并不认为这能让公司有进一步的发展或者能带来一批忠实客户，特别是处于变革的时代之中。
更重要的是，如果你现在正在找工作，而且想要去一家这样的公司上班，那我真的会觉得奇怪了，这样的差事还是留给别人做吧，你应该可以找到更好的。
仅仅知识渊博还不够
和原来相比，无论是维基百科还是那种只靠一己之力建立的专业知识共享网站，其价值对于人们来说都不再有那么重大的意义了。如果你现在知道的仅仅还只是一些关于工具书的资讯，那可不行，因为互联网比你知道得更多。
深入学习知识的时候，千万别忘记还要运用你良好的判断力，要是能加上细致入微的洞察力则更是锦上添花。如果你仅仅是懂得一些纯粹的知识而已，那我为什么不去上网专门查一查，这比你更快更便宜。例如，我想写一封规范严谨简明扼要的邮件，又何必特意招聘一个这样的员工就为了一个月给我写这一封信，还不如直接去请一个专业人士写完就好，既快又便宜，你说对不对？
所以，如果想成为一名关键人物，那仅仅知识渊博还远远不够。
如果你的知识格外渊博，那么在下面三种情况下，公司会对你有所奖励和重用的。
1.你所掌握的知识是公司当下立即就要用到的，外包出去存在风险或者浪费时间。
2.如果公司有一项持续性的工作需要运用你所掌握的知识，外包的话成本太高。
3.若公司在需要知识型员工的同时，还需要他具有制定决策的能力，在公司内部获得良好的信任度，了解公司的专业知识并有解决问题的能力。
从公司外部寻找各种资源非常简单。用朱利安·施纳贝尔[41]的话说，这种人就是“旅行者”。作为一个旅行者来说，他可能拥有非常高超的技术和本事，但是如果他不知道旅行目的地的地图——你自己的地图——那么他所有的技术都一文不值。
另一方面，我们可以看到两个结局迥异的例子：作为一个拥有专业知识的业内人士，通用汽车前CEO瑞克·瓦格纳却让通用汽车陷入了破产的窘境；曾是汽车行业的门外汉的福特总裁艾伦·穆拉利，却凭借精准的分析判断能力、卓越的领导能力和良好的心理素质拯救福特公司于危难——单凭知识闯天下，必然会一败涂地。
早在“汽车城”底特律开始衰败的几年前，比尔·福特对福特公司将要面临的困境就早有预料，所以他赶紧招聘了一个新的CEO。
比尔最关心的一点是什么？“福特公司的每个员工都在等着别人来安排自己工作。”当艾伦·穆拉利离开波音公司转投福特之后，他给福特带来的最大变化就是改变了这点。福特不再招聘那些专业知识扎实、对该干什么都一清二楚的员工，转而寻找那些懂得如何培训员工不再依赖各种作业指导书的人。
瑞克·瓦格纳之所以被通用炒了鱿鱼，就是因为他分别告诉每个员工应该怎么做（而且他说的还是错的），这还不如多找几个人组成个团队来干这活儿呢。
[41]朱利安· 施纳贝尔出生在纽约，画家、电影导演。“新表现主义”运动的重要代表人物。——译者注
在你的工作领域中，要成为专家的最重要原因
一技之长能带给你优秀的洞察力，从而拨开众人臆想猜测的重重迷雾，把真相看清楚。
当然，如果你能够去挑战一下业内权威，幸运的话，还可能取得一些突破性的进展和发现；如果你能比其他人更好地学会审时度势，就更有可能设计出一个绝好的网页，拍一部有分量的电影，在新产品开发方面获得突破性进展。
新手的好运气总会被人戏剧性地高估很多。
情绪劳动[42]和绘制地图
40年前，社会学家阿莉·霍奇柴尔德她的著作《情绪管理的探索》（The Managed Heart）中，第一次提出了“情绪劳动”这个概念，她说这个概念是指“通过对情绪的管理，而产生能够被人公开察觉到的面部表情以及肢体语言”。换句话说，这种劳动主体是你的情绪，而非身体。
情绪劳动是很艰苦的，特别是对于那些进行艺术创造、需要慷慨付出、开发创造力的工作来说。离开了“地图”指引的工作，就得靠你自己的洞察力和意愿去做了。
情绪劳动是人家付给你工资要你去做的，最困难的一种情绪劳动就是凝视着选择的无底洞，给自己选择一条正确的道路。
[42]情绪劳动(emotional labor)是由霍奇柴尔德在组织行为学研究中提出的一个概念，指个体在与内外部顾客进行交往的过程中，努力管理和调控自己的情绪表现，以使之与组织需要的情绪行为相一致。——译者注
把工作当成一个平台
你上班挣工资，做一些有价值的事儿。除此之外，你的工作同样也是一个慷慨付出、表达沟通、创造艺术的平台。
每次你和同事一起工作或者和客户交流，都是一个练习沟通艺术的机会；你每生产一个产品也就意味着你拥有了一个可以创造出不同于以往任何一件产品的机会，创造出与众不同的和别人交流相互影响的方式。
一直以来，很少有人因为没有理解我上面所说的东西而被炒鱿鱼，但是现在，你别无选择，这应该成为你去工作的唯一理由。
自由的尺度
自由的尺度非常重要。
对于开火车来说，其简单之处就在于，没有其他道路可选择，沿着铁轨走就行。当然，火车还会有些交叉点以及不同的路线，但是总的来说，你的选择只有两个——走或者不走。
开汽车比开火车要麻烦一点，因为你得从无数的道路中找出一条正确的道路。
管理一个公司则要比这两种工作都要麻烦得多。你会面对不计其数的选择。选择的自由没有尺度可言，怎么都可以，随你选择。你的营销方式可以不花钱，也可以很昂贵；可以利用网络，也可以不用；可以是搞笑的，也可以是煽情的；可以是真诚的、动情的，也可以是无聊的、平淡的。实际上，每个营销战略之间都多少有点不同之处。
其实，就看看我们每天生活中作出的那些微观决定，会发现这样的选择也有很多。例如，我应该去开这个会吗？我应该和每个人握手还是只和几个人握手就好了？是为客人精心准备几个菜好呢，还是干脆和他们一起出去散步好呢，外面天气真是不错啊。
当你面对如此浩如烟海的选择时，自然会觉得无所适从，于是想要得到他人指点、寻求指示；要不就干脆放弃，按照老方法去做，即使老方法没有任何效果。
关键人物就可以接受组织结构上的欠缺之处，找到一个行之有效的新方法。
玛丽莎·梅耶尔
什么事情你做不到，而她却做到了？
自从进入Google之后，玛丽莎·梅耶尔[43]为它带来了数十亿美元的价值。然而，她并非设计部门的主要人员，也不是财务负责人，更不管理公关事务。
玛丽莎是关键人物，她把情绪劳动与判断力相结合，组建并率领团队完成了Google界面（包括用户界面以及工程师同世界其他地区之间的界面）的设计。
人们之所以愿意使用Google，是因为它对用户的提问和反馈的处理方式都有其固定的模式，再加上清晰明了的用户界面，所以就算有时候雅虎和微软的搜索结果可能更让人满意，可人们还是会选择Google。Google的用户界面深受人们喜爱，其价值已经超过了它的搜索技术。而这些正是源于玛丽莎的提议，她坚持认为Google的主页应该越简洁越好，她甚至一个字一个字地计算页面上的单词数量，努力控制在最少。
Google受用户欢迎的第二个原因就在于Google工程师对用户的偏好和需要的透彻了解，他们能主动提出如何更好地帮助用户解决问题（那些问题甚至连用户自己也还没有发现）——而玛丽莎就是这种员工。
她从不指使别人去干这干那，凡事她都亲力亲为。
如果你可以把玛丽莎的工作职责写成指导手册的话，那你也许就不需要这样的员工了；但是就算你能写出来，也不可能写得多准确——这才是关键。她解决的都是人们意料之外的问题，她看到的都是人们看不到的东西，联系的都是需要联系的人。
[43]玛丽莎· 梅耶尔（Marissa Mayer），1999 年加入Google， 是公司第20 位职工，第一位女工程师。人们熟悉的Google 界面就出自美女梅耶尔之手，她还将Google 推广至100 多种语言，定义了Gmail News 等，个人拥有多项专利。她毕业于斯坦福大学，现任Google 负责搜索产品和用户体验的副总裁。——译者注
给你自己打一个“D”
得A的试卷都乏善可陈。
你交上去了一张语法完美的试卷，就算没有投入真情实感，你也相信那个刻板的老师一定能给你一个A。老师给你打分的标准是看你是否适应学校的教育体制，他检查的是你是否能准确拼出并且正确使用“ubiquitous”这个词。至于你写的小故事是否能感动他根本无关紧要，我们的观察力和创造力就是这样被扼杀的（而不是培养的）。
我的偶像罗莎蒙德·斯通·赞德和本杰明·赞德写过一本妙不可言的书，名字叫做《可能性的艺术》（The Art of Possibility），书中最重要的一章是讲述让那些整天不堪重负的音乐学院的学生们“给自己打一个A”，这么做的目的就是为了在做事之前就宣布自己一定是最棒的——对自我努力和其结果的认同——这比一味拼命努力练习管用多了。
我现在想要对这个观点进一步引申一下。
我要说的是，你应该给自己打一个D（除非你是本杰明的学生，这可需要好运气）。在做事之前，你就应该设想你的老板、老师，或者其他吹毛求疵的挑剔的家伙不喜欢你所做的东西，当然，他们嫌弃你也要有个嫌弃的理由，比如说因为你做得并不好或者你不想好好做，但是，如果你得D是因为你做了一些离经叛道的出格事，那就去做吧，给自己打个D！
这个D很值！
你想取悦谁？
如果你留心观察一下自己周围的那些批评家、官僚们、看大门的、填表格的、照章办事的老板，就会发现自己做的事情竟然都是为了讨好取悦他们，你会觉得惊讶吗？
而他们的态度还很强硬，反正像你这样的小齿轮有无数个，你最好还是俯首帖耳地乖乖听话，让你干什么就干什么，看看你身后，还有那么多人排队等着取代你呢。
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