第23章 制度引导——让鲤鱼跳龙门(1)

　　）第一节 挖掘制度引导的价值

　　如果把工业时代的制度比作养鱼的鱼缸，让鱼儿在看似无形却有形的玻璃壁里安分守己地游弋的话，那么网络时代的制度就是龙门，引导鲤鱼翻身腾跃、激荡浪花，在创造自己生命价值的同时给组织带来更大的价值。

　　）第一节 挖掘制度引导的价值

　　工业社会通过低成本到标准、大规模的生产模式“点石成金”地创造超越以往社会形态的财富价值，制度功不可没。正是依靠制度化的规模生产，工业社会创造了超越以往的经济效益，正是依靠制度化的流程控制与分工，任何复杂产品的生产都被简化成低级劳工可以执行的步骤；正是依靠制度化的薪酬福利，组织成员的价值与贡献被量化及细化，工作激情被激发出来。制度是创造价值的载体和源泉。

　　从大的方面看，法律是最具有权威性、最社会化的制度。它是工业时代体制由经济领域向政治领域折射的一种反映。美国《独立宣言》奠定了美国法制的基础。它的起源可以追溯到一批最早被英国人赶到北美大陆的匪徒和罪犯，他们在越洋轮船上有了一个想法，认为我们要建立起一个新的国家，并要制定一系列制度来捍卫它，于是就有了著名的《五月花公约》。形成了以交易的契约为基础的制度，缔造了整个工业时代文明的以科学管理理论为代表的工业时代管理制度。它的作用在于引导工业时代一整套的制度规则落地，达到底线，形成生产线上具体的将复杂劳动分解为简单劳动的运作规范。

　　整个工业时代的发展，都伴随着制度的不断进步和演化。日本能够成为全球制造，产品精细化享誉全球，与其引进先进管理制度是分不开的。特别是上世纪60年代美国管理专家戴明把全面质量管理引进日本企业以后，日本的产品质量有了突飞猛进的变化。制度的制定和执行成为企业提升质量、降低成本的秘诀。

　　当制度发展成熟以后，具体制度本身甚至都成为企业的核心资产，成为对外保密的商业机密。

　　好的制度能创造价值，但不能照搬照抄。戴明将全面质量管理带到日本的同时，也高度注意制度与文化的结合，特别是让下层认同制度。

　　例如在全面质量管理中有一项员工合理化建议制度，在美国实行的时候只要谁提出了合理化建议就给予个人重奖。同样的制度在日本颁布后，却没人提出合理化建议，戴明深入调查研究问他们为什么不提合理化建议。他问员工是不是奖励的力度不够，员工回答说，“一个合理化建议都是你一嘴我一舌、大家集体讨论的结果，如果我一个人去论功邀赏，那以后在团队里我就不要做人了。”于是戴明修改了合理化建议的制度，由奖励个人修改为奖励小组，鼓励大家跨部门、跨岗位和集体研究，提出合理化建议。这种团队奖励的制度一出，各种合理化建议纷至沓来，起到了很好的效果。

　　制度的效用在工业时代像点石成金的金手指，每一步的完善和升级都带来巨大的效益。制度是否可以由企业内部的标准变成外界公共认同的标准，进而提升品牌的价值？这就出现了政府提倡和主导的、全球一致的ISO全面质量管理标准。通过企业ISO全面质量管理标准的认证，制度的价值由内部规范减少内耗的价值变成了一种提高企业知信度的品牌价值。

　　没有最好的制度，只有更好的制度。制度在与时代发展需求的磨合中能带来更高的生产力。ISO全球质量标准的制度演进从ISO1000到ISO9000，在工业生产流程和质量管理上有了越来越细致的标准规定。发展到ISO4000以后，企业已经开始思考产业与自然的关系，提出了环保方面的标准要求；如今发展到ISO8000以后，职业卫生与安全又被纳入了制度要求。制度由内部的生产管理，进化到全面管理、再到企业与社会的关系、企业与自然的关系，一路凯歌行进。工业时代通过制度的细化，不但减少生产成本，而且把成功的经验用制度固化下来，把失败的教训通过制度控制进行风险规避，这是人类文明留给我们的宝贵财富。

　　我们从制度中获得丰厚财富，我们发现制度的建立和完善是最节约成本、最快地将复杂劳动变为简单劳动的非常有效的工具和方法。但是我们也逐步发现制度的成本和代价。

　　首先，制度的制定总是根据过去的成败得失来立下规矩，用以规范未来的行为。然而这个世界每天都在变，未来有许多情况是制度未曾考虑到的，制度永远是滞后的，它不能解决全新的问题。

　　再者，过去成功的制度并不能保证在未来也成功，过去失败的制度不等于在未来就没有价值。更值得警惕的是，制度的控制很可能扼杀创新的探索，很可能泯灭创造性的行为，泯灭人们对未来新的方式的探索。很有可能这些被扼杀的行为恰恰是我们进入网络时代以后创造价值最需要的东西。

　　进入网络时代以后，人们逐渐开始质疑，提升组织的价值和效益方式难道就只是制度的完善再完善、细化再细化？制度执行的力度越强就一定越好？甚至有制度就一定比没制度好？人们朦胧地感觉到对制度的作用不能绝对化，它有好的一面，也有不好的一面。面向网络时代我们要抱出制度好的一面的“小孩”，倒出不好一面的“洗澡水”。就从工作的一般现象来看，我们也可以发现这种微妙的变化。有时在没有制度的时候，遇到事情所有人都积极去做，但有了制度以后，大家都认为这“不是我的事”，“不要把筷子伸到别人的碗里”，这种“事不关己，高高挂起”的现象是网络时代整合价值最大的瓶颈和障碍之一。

　　在社会价值产生漂移，即分解劳动、大规模生产已经产生局限性以后，在多样化、个性化、分众化和瞬时化的价值变迁过程中，工业时代形成的一整套以控制为目的的制度已经遇到越来越多的瓶颈。怎样在网络时代既发挥制度的作用，又减少制度的局限？这就要求我们认真研究制度的变化趋势。

　　网络时代，价值产生漂移，脑力劳动与创新成为企业创造价值的引擎，一些嗅觉灵敏的企业冲在了制度创新的最前沿，开始思考制度引导对创新的价值。

　　一家网游公司的高层希望加强公司的创新能力，如果按照工业时代的惯例就是专门成立一个创新部门来推动，但是一旦成立了这个专职部门，按照工业时代的分工思维定势，所有其他部门都觉得，创新就是这个部门的事了，这就陷入了形式主义创新的怪圈，离全员创新的理想越走越远。

　　IT企业开发一个新产品，往往牵扯到工程部、市场部、采购部等多个部门，各个部门各有出发点和价值观所在。工程部的工程师考虑的是技术的可行性与稳定性；市场部更多地从市场需求与卖点出发；采购部则更多地考虑如何降低原材料成本。如果没有从激励制度下手，而是单设一个创新部，各部门就会觉得创新不是我的事了，反而给了各部门推卸责任的借口。其实，最典型的创新就体现在体育竞赛中，世界冠军的荣耀举世瞩目、风光无限，还能得到高额的奖金，体育竞赛在制度上创新正是基于这种“榜样的力量是无穷的”的创新引导模式。它让无数运动员前赴后继、不断超越。企业的制度创新也一样，就是要做到让全体员工都想着要当“冠军”。关键是领导者能否建立一整套“竞赛规则”，创造一个全员参与的“竞技舞台”，创造出一种竞赛氛围，让全员为之热血沸腾，提供或物质或精神的激励条件，让“冠军”实至名归。

　　企业的创新并不需要专职的创新部门，而是需要我们的企业家去思考，我们需要的创新是什么？需要达到哪些目标？企业对创新的奖励又是什么？

　　脑力劳动、复杂劳动和高级劳动整合的规律与工业时代把复杂劳动分解为简单劳动的规律完全不同。工业时代是过程导向，通过设岗定责任、明确流程、简化步骤来创造价值，而网络时代是结果导向，只要能实现创新，一切干扰创新的障碍都可以被打破，任何可以带来新价值的激励条件都可以承诺。

　　微软为了保证创新不受干扰，授权他们的创新专家小组可以完全独立于最高管理层和人事部门。他们可以雇佣任何他们认为需要的新职员，收购任何他们判断有价值的新技术。这是微软从制度上保证创新不受官僚主义规则干预的积极措施。在职级激励方面，微软实行低基本工资、高业绩奖的方式，完全按照个人的创新能力来决定行政级别和奖金。比如一位开发员能做到编写代码准确无误，并且可以基本应付单个项目时能升到12级，12级人员通常就可以对项目有重大影响；而当员工的创新工作有跨商业单位性质时，就可以升到13级；当创新的影响跨越部门时，则可以升到15级。微软鼓励创新的制度是高度引导性而结果导向明确的。

　　）第二节 制度引导的关键

　　在工业时代，企业内部大法——制度的制定体现企业所有者的意志，是企业的“家长”——老总说了算。这种制度决策导向是自上而下的、层层贯彻、无条件执行的，企业的“家长”也在这种高度体现自己意志的制度成品中找到了控制组织的安全感。可以说在工业时代，制度“小孩”是企业“家长”的传声筒，但这个维护少数高层利益的“小孩”并不成熟，充耳不闻来自多数基层的声音。当工会组织发展起来以后，制度“小孩”在“家长”的授意下开始转型，下层的员工开始有机会对制度“小孩”倒倒苦水、提提建议，但制度“小孩”只是“听得多、做得少”并没有改头换面，没有改变权力自上而下传导的方向。

　　网络时代的到来使传统的“游戏规则”悄悄发生了改变，越来越多的企业“家长”开始涉足脑力劳动、复杂劳动和高级劳动密集化的行业，这就要求制度引导“小孩”破除过去制度控制的桎梏，不是从组织目标的需求制定制度，而是倾听并体现组织成员的意志，在确立引导制度上下工夫，达到自下而上的制度创新价值的统一。

　　美国著名的有机食品超市——全食超市，每个分店的员工都被赋予了重要的制度话语权，他们有投票权决定新来的员工在实习期满后的去留，因为如果留下了一位受欢迎、被认可的同事，工作将是更愉悦、更轻松的事；他们同样有权决定自己分店的货品要怎么摆设、原材料从哪里采购，这让他们觉得超市就是自己开的一样，他们对市场的判断有了用武之地，这在其他传统超市都是不可能实现的制度，他们自下而上的制度引导让公司的管理轻松而卓有成效。

　　同样，在多年被誉为最佳雇主的Google，公司的制度不完全是CEO说了算，而是本着“满足员工的所有需要”的管理宗旨，通过自下而上的员工诉求来决定，因而当有员工提议修一个游泳池时，Google马上就照办；当有员工希望宠物陪在身边时，公司用制度给予满足；当员工希望有私人时间时，Google用制度保证每个人可以在上班时间的20%做感兴趣的事。当员工抱怨主管干涉太多总是否决工作创意时，Google就削减管理层级，形成一个高管负责近200个员工的高度扁平化管理。Google自下而上的制度引导，让员工感受到组织对成员的尊重与人性化关怀，让高层听到阻碍员工创新的瓶颈所在，并无条件用制度来矫正和落实，从而用制度引导实现无障碍创新的价值，为公司带来引领业界的地位与回报。

　　其实，这个世界一切都在变，只有变是不变的现实情况下，每一个人不管是自觉还是不自觉都在想的是：“我怎样在变化中取得更大的价值？”领导者必须善于把握住这个人们追求变化价值的潜在需求，使它显性化。员工的部分直接追求哪怕是劳动密集型企业也是可以吸纳和形成制度的。比如员工工作台前的标语，把它更换成员工自己对工作的体验，就远比公司的标语和董事长语录要好得多。因为董事长的榜样力量，人们不会从董事长的付出去考虑，而是从“你得到了我没得到，凭什么你对我提出一样的要求”去考虑。所以，今天企业所谓的执行力问题、所谓制度不能贯彻的问题，核心在于你要员工遵循的制度没有找到制度给员工带来价值的“桥”和“船”。

　　不仅是对内的制度引导，对外的制度创新同样能创造新的价值。

　　美国Panera面包餐厅连锁店新开了一家特别的分店，与其他明码标价的分店不同之处在于，这家分店的所有商品没有明定价格，收银员会告知顾客其他分店同样商品的市场价，但顾客可以随意付款，无论是100美元还是1美分。柜台上挂着标语：“拿你要的东西，付你认为合理的价钱。”开业一段时间后统计显示，这家分店并未亏损，大多数顾客还是按市场价付款，只有少数打了折扣。这家分店的制度引导属于对外的制度创新，是一种将定价权赋予顾客的权力让渡，这种

　　自外而内的制度创新与自下而上的制度引导有着异曲同工之妙，它让外界感受到了餐厅的诚意，感受到对顾客心理价位的尊重，同时也具有鼓励员工做出更好的产品和服务来获取更高的回报的激励作用。

　　当制度的激励和引导变得更为重要的时候，瞄准未来的价值，制定出一种激励导向和创造价值导向的制度成为领导者必须认真考虑的内容。进入网络时代，人的创新能力比起流水线上的简单劳动更能创造价值。脑力劳动和体力劳动的最大区别在于前者所创造的价值在过程中的衡量难度很大，有的甚至不可衡量，就像门捷列夫被自己的

　　梦启示从而发现元素周期表一样，有着不可测的偶然性。但是制度引导创新行为有着特定的作用。它能够通过制度制定方式的调整和改良，让创造价值的人能够踩在一个新的平台上，比如资本市场公司上市对内的激励，又比如央企高管全球公开招聘等突破，都体现出制度的引导作用。而这在工业时代往往是不被纳入领导考量范围的。

　　制度的激励并不局限于创新至上的高科技企业，一切形态的组织都可以把控制型、规范型、防范型制度放在基础层面，又要为组织的未来拓展出更多制度创新的空间。我们要重点研究对未来有价值的制度的柔性因素，在现有进入网络时代以后成熟的、新的管理模式——学习型组织及企业文化的管理模式在制度的制定和执行上会为我们提供网络时代制度“小孩”成长的丰富营养。

　　）第三节 “玩”出制度的引导价值