第24章 领导者与下属谈话的艺术(2)

　　下属们的抱怨对领导者来说可能是小事一桩，但对下属们自身来说却非常重要，领导者不应该把下属们的抱怨看成是幼稚、愚蠢的行为而予以忽视。从某种意义上讲，领导者的很大一部分职责是听取抱怨。一名出色的领导者应该乐于接受下属的抱怨。如果一时没时间听下属诉说，也应约一个时间让下属诉说。切记不要当场反驳下属的怨气，要让他们一吐为快。有时候，他们似乎希望领导者采取什么行动，但是只要领导者给他们一对善于倾听的耳朵，他们就心满意足了。如果抱怨的对象涉及另外的下属或其他部门的员工，领导者还必须听取另一方的意见，以求问题得到公平、有效的解决。

　　对于抱怨，领导者学会倾听是必要的，也是必不可少的，但真正要解决问题，消除抱怨，还必须采取实际行动。这里详细介绍一下领导者处理抱怨时应注意的五点：

　　(1)不要忽视

　　不要认为如果对出现的抱怨不加理睬，它就会自行消失。不要误以为如果对下属奉承几句，他就会忘掉不满，会过得快快乐乐。事情绝不可能如此简单，没有得到解决的不满将在下属心中不断发热，直到沸腾--这就是遇到的麻烦--忽视小问题，结果会恶化成大问题。

　　(2)认真倾听

　　认真倾听下属的抱怨，不仅表明领导者尊重下属，而且有可能发现究竟是什么激怒了下属。例如，一个打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正抱怨的是档案员而不是打字机，是档案员老打搅他，使他经常出错。因此，要认真地听人家说些什么，要听出弦外之音。

　　(3)掌握事实

　　要在对事实进行充分调查之后再对抱怨作出答复，要掌握事实--全部事实，要把事实了解透了，再作出决定。只有这样，才能作出正确的决定。下属小小的抱怨加上领导者匆忙的决定可能变成大的冲突。

　　(4)把握时机

　　这不仅有利于避免矛盾冲突，还会增加说服效果。当对方在仔细审议某项条款，可能提出某种意见时，领导者可以抢先把问题指出来。这样，可避免由纠正对方看法时可能发生的争论，并引导对方按领导者的想法、思路去理解问题。如果对方提出的问题有一定难度，或是当场回答不合适，领导者可以把问题岔开，待准备好了，感到时机成熟时，再给以回答。否则，匆忙反驳对方的意见，会使对方再提出其他意见。有些意见，有时会随着业务的洽谈进展逐渐消失；这时，领导者可以不必回答。

　　(5)不偏不倚

　　掌握事实，分析事实，然后作出不偏不倚的公正的决定。作出决定前耍弄清楚下属的观点，如果领导者对抱怨有了完整的了解，或许就能作出支持下属的决定。在有事实依据需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，说话要爽快。

　　事实上，许多领导者尽管才干不出众，却仍然能有效地掌握人心，其关键在于他们能首先考虑下属的心理因素。所以，只要不忽略此种方式，而是让下属享有表现自己的机会，相信必能培养出下属和领导者的融洽与和谐。

　　6.有效说服下属的方法与技巧

　　领导者具有好的口才固然重要，但说话办事要以理服人，而不是以权月艮人。以理服人就是摆事实，讲道理，让人从领导者讲的道理中领悟到其正确性，从而接受领导者的意见，按照领导者的意见行事。需要注意的是劝导说理要对准要害。

　　解放初期，陈毅到一家纺织厂视察，该厂领导正为一件事发愁，便发起牢骚来：“陈市长，今天工会又来要我废除‘抄身制’。不当家不知柴米贵。工人下班有抄身婆搜身，还经常丢纱呢，如果取消抄身制度，纱厂不被偷光才怪呢？”

　　陈毅品了口茶，不紧不慢地说：“我在法国当过工人。那个工厂大得很，老板也比你厉害得多。厂子四周筑起高墙，拉上电网，还雇了一大帮带棍的警察，对每个下班的工人，从头搜到脚，什么地方都搜遍了，身上硬是连一根钉也藏不住。但结果呢？原料、零件还是大量丢失，为什么呢？老板把工人只当成会说话的工具，劳动很重，工资很少，工人实在无法养家糊口，工厂赚了钱对工人毫无好处，他们为什么不拿呢？

　　现在不同！工人翻身当了主人了，他们懂得生产经营搞得好，新中国才能富强起来，所以，以我之见，你应该在纺织厂带头，用我的办法试试看，废除抄身制，关心工人利益，待工人如朋友，如弟兄，有困难多与他们商量着办。我相信眼前的困难会克服的。”

　　陈毅的一番话，说理清楚，事例明白易懂，很有说服力，从而使该厂的“抄身制”取消了，足见劝说有术，言之有力，这正是以理攻心的威力。

　　以理服人最重要的一点是摆事实，出言有据，论证有力，道理很明白，对方的观点就会不攻自破。

　　其实领导过程在一定程度上也可以说是说服的过程。领导者要说服自己的下属，需要特别注意以下几个方面：

　　(1)讲究“三性”

　　①针对性。作为一个领导者，实际工作中应针对不同的人来明确任务，确定他们在近期内应实现何种转变，说服他们到底应该做什么及怎么做。如果领导者不为下属树立一个他们认为可以实现的目标，双方就会谈不拢，充其量也只能使下属消极服从。

　　②系统性。领导者要说服人们最终具有奉献精神是一项系统工程，这只有基于领导者本人已被说服，认为人之产生奉献精神必须有一定的环境条件。向别人索要一种奉献精神，对领导者没有任何帮助。

　　③关联性。实际工作中，除了领导者能影响下属外，下属们彼此也在相互影响。每一个人内在而隐秘的服从模式是复杂的，应认识到每一个人的背后都有更多的人，每一个人的头脑都与他接触到的不同的人享有某些共同观念，这种领导者可能根本无从知晓的交互影响局面，既可能强化领导者的说服力，也可能钝化、弱化领导者的说服力。要对有待说服的对象有更多的了解，要创造服从效应，必须要善于利用这种关联效应。

　　(2)要明确对方的态度

　　领导者在说服别人时，所面对的被说服者可能有三种类型，即支持者、反对者、中立者。对于这三种可能的态度，如果细致地区分，还可以区分为更多的几个类别。在说服时，就必须针对以上不同的态度来区别对待。

　　如果说服的主要对象是中立者与反对者，在识别出他们持有哪种态度的同时，还应考虑到这些人的人数，因为说服的工作量及复杂性将因有待说服的对象之数量而同步增长。

　　对于有待说服的对象，不管是一个人还是一群人，在说服之前都应确定其所持的态度，估计其所持的立场，继而在准备进行说服时做好计划。

　　(3)巧妙传达信息

　　沟通中，人们发出和接受的信息包括言语信息与非言语信息。前者涉及的是领导者选择的话题、运用的材料及组织技巧：后者则是从领导者的神态、情绪与声调中表现出来的。具体说服的过程中，须注意以下三点：

　　①要有诚恳的态度；②要从灵活的话题切入；③要精心组织需要的材料。

　　(4)巧用步步为营的策略

　　领导者说服下属最好采取循序渐进、步步为营的方法，这样才能做到稳中求胜。其基本步骤为：

　　①吸引对方的注意和兴趣。也就是说，务必要吸引劝说对方将注意力集中到自己设定的话题上。

　　②明确表达自己的思想。明白、清楚地表达是成功说服的首要要素。

　　③动之以情。说服前只有准确地揣摩出对方的心理，才能够打动人心。

　　④提示具体做法。在前面的准备工作做好之后，就可以告诉对方该如何付诸行动了。

　　(5)适时消除对方的戒备心理

　　领导者要让自己的说服更加有效，可以适时消除下属的戒备心理，这对于整个说服过程的成功与否，往往能起到催化剂的作用。特别是持有顽固的见解时，直来直去地阐述自己的观点往往会碰壁，遇到这种情况最好能先消除对方的戒备，然后再进行说服，效果就会好很多。

　　总之，领导者在说服自己的下属时，与其喋喋不休，倒不如通过巧妙的方法进行点拨，进而达到事半功倍的效果。

　　7.拒绝下属需要讲究技巧

　　领导者在拒绝下属时，既要保持自己的工作原则，又应保护下属的自尊心，激发下属工作的积极性，充分展现出自己的领导风度。因此，必须注意以下几点：

　　(1)要顾及下属的感受

　　领导者拒绝下属说“不”尽管较为轻松容易，但是，如果一点都不顾及部下的感受，大多也不会赢得员工的尊敬，带来的只有嫉恨和离心背德。因此，领导者拒绝下属，在保持自己的工作原则时，又应保护下属的自尊心，激发下属工作的积极性。

　　(2)善于向下属说“不”

　　作为现代社会中的一个领导者，要敢于说“不”，善于说“不”。因为，有的时候，下属的观点、行为并不正确，而他自己却因为某种原因觉察不到，这时领导者就应勇敢地说“不”。如果对方是一个正直的人的话，他一定会很感激你的，因为这也是对他的一种激励，一种对他人格的激励。如果从被激励者的心理反应上来看，只要使对方达到了一种心理满足，产生了良好效果的行为，都可以称之为激励。

　　所以，领导者在拒绝别人时，当别人的行为有错误，说“不”比一味迎合更重要，迎合容易使对方忽视自己的缺点，沉浸于虚幻世界里，不利于他的进步。

　　(3)做到真诚与委婉

　　当自己的下属提出某种要求时，他心中通常也会有某些困扰或担忧，担心领导者会不会马上拒绝，担心你会不会给他脸色看。因此，在决定拒绝之前，领导者首先要注意倾听下属的诉说。这样既能让对方有被尊重的感觉，也能在你婉转地表明自己拒绝的立场时，避免他感到受到了伤害，或避免让人觉得你只是在应付。同时，领导者倾听后再拒绝，还可以针对下属的情况，建议他如何取得适当的解决方法，同样能赢得下属的感激。所以，领导者拒绝下属时一定要真诚。

　　除了真诚，领导者拒绝下属时还要做到尽可能的委婉。以下几个技巧就可以适当运用：

　　①假托直言。直言是对人信任的表现，也是与对方关系密切的标志。

　　但是多数情况下直言因逆耳而不能收到预期的效果。在这种情况下，要拒绝、制止或反对对方的某些要求时，可采取假托由于非个人的原因作为借口从而加以拒绝，这样对方就容易接受。

　　②反复申诉。当集体利益或自己的权利受到侵害时，领导者就要既坚持自己的立场而不生气，也不急躁或高声喊叫，应该学会在一种冲突的情境中有效地反复表达自己的意见。如此一来，也大多能够成功地做到委婉拒绝。

　　③模糊应对。这种方法很容易理解，即如果由于某种原因不愿意或不便于把自己的真实想法说给对方，就可以用模糊语言来应对。实际场景中，领导者经常会遇到这类情况。

　　安慰下属也要讲究语言艺术人人都有脆弱的一面，都会遇到伤心之事。作为一个领导者，在实际工作中需要经常安慰遇到不顺心事的下属。但是，安慰也是一门艺术，其中的许多语言技巧需要领导者加以掌握并灵活运用。

　　(1)安慰下属是领导者应尽之责

　　中华民族自古以来，就有“患难见真情”、“雪中送炭”之说。所以，给予不幸者以安慰，是为人处世的一种美德；而当自己的下属遭到不幸时，及时送上真诚的安慰，更是领导者应尽的责任。

　　如果下属不幸身患重病，应不必过多谈论病情。领导者应该多谈谈病人关心、感兴趣的事情，以转移对方的注意力，减轻精神负担。如能尽量多谈点与对方有关的喜事、好消息，使他精神愉快，更有利于早日康复。

　　如果下属因生理缺陷或因出身、门第而被人歧视，领导者安慰时就应多讲些有类似情况的名人的模范事迹，鼓励他不向命运屈服，抵制宿命论的思想影响，使他坚信只要充分发挥人的主观能动作用，仍然能够争取人生的幸福，实现人生的价值。

　　如果下属面临事业上的不如意，领导者就需要对其强烈的事业心给予充分理解、支持。这个时候，理解应多于抚慰，鼓励应多于同情。领导者就不必劝慰对方忘掉忧愁、痛苦，更不要想说服对方随波逐流，放弃他的理想、追求。最好的安慰，就是帮助对方总结经验教训，分析所面临的诸多有利不利条件，克服灰心丧气的情绪，树立必胜的信念，并共同探讨通向事业顶峰的光明之路。

　　(2)安慰是同情，但不是怜悯

　　所谓同情，就是设身处地、将心比心、感同身受，把别人的不幸当成自己的不幸，从感情上产生共鸣。但彼此应站在完全平等的地位上交流思想感情，给对方精神上、道义上的支持，并分担对方的感情痛苦。

　　有时，同情还可以包含有敬佩、敬爱、敬仰之情。同情是一种真心实意的善良心情。与之相对的是怜悯，它不是平等的思想感情交流，不是精神上、道义上的敬赠，而是一种上对下，尊对卑、富对贫、强者对弱者、胜者对败者、幸运者对不幸者的感情施舍。

　　说出同情的话语，有劝慰也有鼓励，语气低沉而不乏力量，而且尽量不当面说出“可怜”、“造孽”等词语。怜悯的话语，只有一味的悲伤，语气低沉、无力，而且把“可怜”、“造孽”等词语经常挂在嘴边，仿佛在欣赏、咀嚼对方的痛苦。

　　无数的实践都证明，对于事业心强、自尊心强、个性强的强者，无论其处境多么不幸，怜悯都是一种变相的侮辱，只会刺伤他们的自尊心，激起他们的反感。

　　总之，作为一个领导者，应该记住的是，安慰下属需要同情，但切不可怜悯。

　　(3)讲究谎言的妙用

　　谎言不一定全是坏话，真话也并非是百分之百的好话。离开了具体的时间、地点、条件，以绝对化的好坏来衡量真话谎话，就不符合对立统一的辩证法原理，也失去了判断是非的客观标准。善良的谎言，有时胜过不该说的真话。

　　这里所说的谎言，当然是指善意的谎言，其用心当然也是善良的，即为了减轻不幸者的精神痛苦，帮助不幸者重振面对生活的勇气。当事人以后明白了真相，只会感激、不会埋怨。即使当时半信半疑，甚至明知是谎话，通情达理者仍感到温暖、宽慰。因为他是被关怀、爱护，而不是被欺骗、愚弄。明知会加重对方的精神痛苦，仍要以真话相告，如不算坏话，也该算蠢话。即使不怀恶意，至少也是不明智的。

　　当然，作为一个领导者，实际管理工作中的真话还是应该占主导地位的。只有万不得已时，才用善意的谎言安慰人。

　　###二、领导者表扬下属的语言艺术

　　1.表扬是鼓励下属的最好方式

　　法国著名作家安德烈?莫洛亚说：“美好的语言胜过礼物。”领导者的表扬会令下属感到愉快，也会使下属意识到自己的价值，增强自己的自信心。

　　领导者表扬下属的意义主要体现在以下几个方面：

　　首先，领导者的表扬可以使下属意识到自己在群体中的价值，在领导者心中的形象。由于在单位，职员或职工的工资和收入都是相对稳定的，人们不必要在这方面费很多心思。因而人们都很在乎自己在领导者心目中的形象问题，对领导者对自己的看法和一言一行都非常细心、非常敏感。领导者的表扬往往很具有权威性，是确立自己在本单位或本公司同事中的价值和位置的依据。