这篇案例???究于2007年12月发表以后，我给奥迪客户服务部的负责人寄送了一本杂志，并告诉他这篇文章就是基于我在该公司的经历写成的。这件事好像石沉大海，不过我现在对整个事情的感觉好多了--虽然我无法肯定到底是因为我已经实施了报复，还是因为事情已经过去太久了。
“对不起”三个字的魔力
我最终取回了我的车，首席机械师把钥匙交给我。我们告别时，这位机械师说，“抱歉，汽车难免出毛病。”他的话很有道理，对我产生了一种难言的安抚作用。“不错，”我想，“汽车难免出毛病。这不奇怪，没有理由生这么大的气，就像打印机卡住了一样，不值得这么生气。”
不过我为什么这么生气呢？我猜假如当时客户服务代表说的是“对不起，汽车难免出毛病。”然后向我表示出一点儿同情，事情的整个经过就会完全不同。道歉在生意和人际交往中是否能改善局面，并且平息报复冲动？
鉴于我个人经常向我的爱妻苏米道歉的经验，道歉总是非常有效【阿耶莱特完全是位圣人，她从来不需要别人道歉，永远不需要】，我们决定在下一步的实验中检验“对不起”这个词的威力。我本人使用“对不起”的经验相当成功，不过我们还想弄清楚在商业交往中实行和解能起哪些作用。
我们的实验设计和原来的没有多大区别。我们还是让丹尼尔去问顾客是否愿意做我们的字母配对工作，并以此换取5美元。不过，这一次我们设置了3种条件。在对照【非激怒】条件下，丹尼尔询问咖啡馆里的顾客是否愿意参加一个5分钟的工作，并且挣5美元。如果他们同意【绝大多数都同意】，丹尼尔就发给他们前面说的那种试卷并且进行讲解。过了5分钟，丹尼尔回到桌子旁边，收回试卷，多给了参与者们4美元【4张1美元，1张5美元纸币】，请他们填写一张5美元的收据。对“激怒”条件那一组，前后经过基本相同，除了丹尼尔讲解过程中会假装打个电话以外。
第三组与“激怒”条件那一组基本相同，但我们在其中加了个小花样。这一次，他把钱交给参与者并且请他们签收据，随后还加上一句道歉的话：“对不起，我刚才不应该接那个电话。”
根据第一次实验的结果，我们预料到被激怒的那些人不大可能退还多给的钱，结果果然不出所料。但是，第三组情况如何？出人意料！道歉完全化解了顾客的不满。“道歉”条件那组人中退还多给钱的人数与没有被激怒那一组人同样多。一点儿不错，我们发现一句“对不起”就完全消除了顾客的怒气。【将来有类似情况，请记住这一魔法公式：1份怒气+1份道歉=0份怒气】这向我们表明道歉确实起作用，起码暂时起作用。
你先别急着认为得罪了人就立即像个傻子似的点头哈腰地说“对不起”就行了，还有一点要注意。我们的实验是丹尼尔与咖啡店顾客的一次性互动过程。如果丹尼尔与顾客们一连很多天都在进行这个实验并且一直道歉，结果会怎么样还不清楚。正如我们在《狼来了》这个故事里学到的，某句话可能被过度使用--“对不起”如果被反复滥用--很可能会失去它的作用。
我们还发现了平息或减弱顾客对我们施行报复的另一种方法。我们发现，延长丹尼尔的惹人心烦的电话与客户报复机会【他付给他们报酬，并请他们填写收据】之间的时间间隔，哪怕延长15分钟，就能平复他们的一部分报复情绪，将多余的钱退还给我们。【这里也有重要的一点需要提醒：如果激怒的程度非常严重，我不敢肯定单纯延长时间就足以消除报复冲动。】
医疗事故的处理之道
尽管很多人不这样认为，但医生实际上也是凡人，有时也会犯错误。出现这种情况，他们该怎么办？医生承认医疗中的失误并且道歉，还是拒绝承认错误？选择后者是出于一种很明确的推理：在一个诉讼成风的社会里，处世清白、不会说谎的医生如果成为被告，就比其他人更容易输掉官司。但是从另一面来说，你可能会争辩说医生道歉能够息事宁人，因而从根本上减少被告上法庭的可能。
实际上，一种方式是谦恭平和地对待病人、良好的临床态度，另一种是斤斤计较利害关系，而走法律程序解决争议，这两种截然不同的方式进行对比--说声“对不起”常常更有优越性。例如，位于巴尔的摩的约翰·霍普金斯公共卫生学院的研究人员向人们放映关于医生对医疗失误反应的录像，参与者们对那些表示道歉并承担责任的医生的评价比其他人要高得多。不仅如此，凯瑟琳·马扎尔和同事们发现，对于那些承担责任、表达道歉，并采取措施避免失误的医生，人们并不是真想和他们打官司。
如果你是一位外科医生，在给病人进行右膝手术时却用刀割到左膝，或者把手术器械忘到了病人体内，道歉是必须且明智的。病人不大可能怒气冲天，想闯进你的办公室，用那条好腿踢你，把你心爱的镇纸扔到窗外。你可能看起来更有人性，同时也降低了被告上法庭的机会。与这些实验成果一致，医学界很多人呼吁，医生犯了错误应该鼓励他们勇于承认和道歉。不过，拒绝认错、推诿过失是人性的一部分--即使这样做会演变成愤怒与报复的恶性循环。
报复是痛苦，而非愉悦
许多智者警告人们不要相信报复的所谓好处。马克·吐温说：“报复的害处在于：它只是出于一种预期；它本身是痛苦，而非愉悦；最起码痛苦的成分更大。”沃尔特·维克勒进一步地观察到：“用报复浇灭怒火无异于用盐水止渴。”艾伯特·史怀哲写道，“报复……就像滚动的巨石，有人奋力把它推上山，它以更大的力量落下来，砸断推它上山的那个人的骨头。”
有了这些劝诫人们不要实行报复的忠告，报复就真的可以避免吗？依我看来，报复是人类最基本的本能反应；它与我们信任别人这种难以解释的能力相关联，既然它是人性的一部分，它就属于难以克服的本能。或许我们可以采取类似禅宗那样的生活方式。或许我们可以放眼长远。或许我们可以从1数到10--数到1000万--让时间帮助我们。但更可能的是，对于我们不幸而且司空见惯的感情来说，这些做法无异于杯水车薪，隔靴搔痒。【关于人类情绪阴暗的另一面，请参阅第十章。】
除了压制我们的报复情绪，或许我们还可以想出别的方法使怒气得到发泄，又不至于引起负面后果。或许我们可以准备一块纸板，一面用大字写上“祝你愉快”，另一面用很小的字写上“滚开”，然后把它放到汽车仪表盘旁边的储藏格里。如果有人开快车突然闯入我们的车道，或者作出别的危及到我们的举动，我们可以把纸板拿出来，把带有“祝你愉快”的一面给他看；或者我们可以编写一些描写对方无礼举止的报复性笑话匿名发到网上去；或者我们可以找朋友诉说发泄怨气；或者我们可以把事情经过用PowerPoint软件编成图文演示，也可以当成案例研究向《哈佛商业周刊》投稿。
因报复而成功的企业家
我要说的是，除了在高速公路上九死一生的那一幕，我与奥迪之间的纠葛总的来说还是收获颇多。我由此而对报复现象进行反思，进行了几个实验，使我的观点见诸文字，并写了你现在正在读的这一章。的确，很多成功的故事都基于报复的激励。这些故事常常与企业家和商人有关，他们的自我价值与事业密切相关。当他们被别人从首席执行官或者总裁的位置上拉下来，就把报复当做终生的使命。有时他们成功地夺回原来的职位，或者成功地创建一个新企业与原来的雇主展开竞争。
例如，19世纪末叶康内留斯·范德比尔特拥有一家名为配件运输公司的船务公司。公司运行一切顺利，直到有一次他决定乘自己的游艇去欧洲度假。度假归来，他发现自己指定的负责公司运作的两名合伙人已经把他的股份全部买断并且瓜分了。“先生们，你们合伙欺骗了我。我不会去告你们，法律程序太慢。我要让你们身败名裂。”范德比尔特这样说。然后，他卖掉了游艇换成一艘客船，成立了另一家公司，恰如其分地命名为“针锋相对”公司。一点儿不错，新公司迅速成长壮大，范德比尔特最终重新控制了他原来所拥有的公司。他的公司比原来更大了，不过范德比尔特至少裁掉了两名有问题的雇员。
下面还有一个因报复而成功的故事：杰弗瑞·卡森伯格被迪士尼公司解雇后，不仅拿到了2 800万美元的补偿，还与人合伙成立了梦工厂，成为迪士尼的竞争对手并推出了风靡一时的电影《怪物史莱克》。该电影不仅拿迪士尼的童话故事开玩笑，电影中的反派角色也明显地影射迪士尼的老板【卡森伯格的前老板】迈克尔·艾斯纳。你既然知道了史莱克的背景，我建议你再看一遍这部电影，了解一下报复是多么的有创意【同时多么有趣】。
事实上，报复是行为经济学的一个很好的广义比喻说法。这种本能未必理性，但也不无缘故，有时甚至是有用的。
这个游戏有多种玩法，规则与钱数各有不同，但基本原则是一致的。
救助措施确实帮了银行???忙，它们很快就扭亏为盈，并且给高层管理人员发放高额奖金。但是对整个经济来说，救助措施作用不大。
《柠檬法案》指新买的汽车如果质量和性能达不到标准，应该得到救济和补偿的有关法律。
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