第60章 多一分容忍，少一分抱怨(3)

　　我和大多数挑战“不抱怨”运动的人一样，很快就发现自己在日常互动中究竟说了多少抱怨的字眼。我第一次真正听到，自己对工作发泄怒气，对疼痛和痛苦发牢骚，对政治及世界局势唉声叹气，又对天气抱怨连连。发现自己使用了多少含有负面能量的字眼，简直让我震惊——我本来还以为自己是乐观的人呢！

　　——密苏里州堪萨斯市，马提·波因特

　　养成能力的四个阶段是：

　　（1）无意识的无能；

　　（2）有意识的无能；

　　（3）有意识的有能；

　　（4）无意识的有能。

　　汤玛斯·葛瑞（ThomasGray）在《论伊通学院的愿景》中告诉我们一句格言：“无知就是福。”要成为不抱怨的人时，你会在“无知”的福气中，开始穿越转化的乱流，获得真正的福乐。目前，你还处于“无意识的无能”阶段。你并没有意识到自己的无能；你不明白（没有意识）自己的抱怨有多少（因此而无能）。“无意识的无能”和“有能”的阶段一样，都是一种存在的状态。每个人都是从这里开始的。在“无意识的无能”阶段，你具有纯粹的潜力，准备创造伟大的作为。只要你愿意按部就班、往前推展，一步步走下去，就有振奋人心的新远景，等着你去探索。

　　很多人都是习惯去注意伤害而喊“痛”。你如果大声喊“痛”，伤害就会出现；如果抱怨，就会遇上更多想要抱怨的事。这是行动上的“吸引力法则”。当你历经这些阶段，当你扬弃抱怨，当你不再去注意伤害而喊“痛”时，你的人生就会像美丽的春花般绽放。

　　我常被问到的一个问题是：“我永远都不能抱怨了吗……永远？！”我是这么回答的：“你当然可以抱怨。”这有两个原因：

　　（1）我不是要来告诉你或谁该怎么办。如果我是这种心态，我就会想办法改变你，这代表我是把焦点放在我不喜欢的那个你身上。我是在表达对你的不满，而且以此推论，我还会抱怨。所以你想怎么样就怎么样吧，那是你的选择。

　　（2）有时候，抱怨也言之有理。现在，在你还没发现自己在第二点上的漏洞之前，先想想“有时候”这三个字，同时记得我和很多人一样，已经接连3周——就是连续21天，或504小时——完全没有抱怨。没有抱怨——零、无、一点都没有。讲到抱怨，“有时候”代表“不是很常见”。抱怨应该不常发生；批评和闲话则永远不该出现。如果我们对自己坦诚，就会发现生命中足以让我们有理由抱怨（表达哀伤、痛苦或不满）的事件，其实寥寥可数。我们的抱怨多半都只是一大堆“听觉污染”，有害于我们的幸福与美满。

　　自我检视一下：当你抱怨（表达哀伤、痛苦或不满）时，背后的原因严重吗？你经常抱怨吗？你已经一个月或是更久没有抱怨了吗？如果你一个月抱怨一次以上，那你可能已陷入惯性的抱怨状态，这样对你并没有好处，因为你就是在注意伤害而喊“痛”。

　　心灵感悟

　　常言道：放下就是快乐。与其抱怨，不如将其放下，用超然豁达的心态去面对一切，这样迎来的将是另一番新的景象。天下有很多东西是毫无价值的。抱怨就是其中一种，所以，我们要学会拒绝抱怨。

　　我对人性的了解／【美国】哈维·法尔斯通庄慧瑛译

　　必读理由管理是一门技术，但也是一种艺术。哈维·法尔斯通从经济学家的角度，多层次地分析人性的心理，细致而又深刻，对于管理者以及工作者都有很实际的作用。

　　作者简介

　　哈维·法尔斯通（1868—1938），他干过无数种工作，但每次都是做不长久，跳槽和换工作成了他的家常便饭。直到1900年32岁那年，他在俄亥俄州创办了“阿库隆”橡胶轮胎公司，推出了一种设计新颖的轮胎——这种橡胶轮胎能够紧紧地固定在轮缘上。随着业务上的来往日益密切，法尔斯通和亨利·福特的私人友谊也逐渐加深，他们的合作领域很快就不再单纯局限于橡胶轮胎，从1916年开始，他们结伴参加了一年一度的露营旅行，同行的还有著名的发明家托马斯·爱迪生以及蜚声海内外的博物学者约翰·巴鲁斯。

　　当人们把商业仅仅看成是和商品及货物打交道的一种活动或是一种购买、制造并销售商品的活动时，他们实际上忽略了这一过程中最为重要也是最为有趣的一个因素，那就是首先需要有人来制造商品，同时商品的销售活动也必须借助人来进行。因此，如何为企业获得合适的员工，是每一位经理和管理人员必须关注的首要大事。

　　我雇用了成千上万名员工，在他们之中，有相当比例的人员得到了升迁和提拔。当然，不排除有的时候我也会出现用人失误。在选择员工时，并不存在什么绝对正确的金科玉律。

　　我习惯于在招聘员工时亲自出马，并询问应聘者各式各样的问题，有些问题很可能都显得与招聘风马牛不相及。我会问及一个年轻人的祖父母叫什么名字、从事什么工作？他在哪里出生？是否接受过高等教育？如果没有的话，是出于什么原因？在询问这一长串问题的过程中，我就可以获得关于他的性格方面的一个大致印象。等我结束了提问之后，我就可以清楚地知道他是否精力充沛、诚实坦率，是否雄心勃勃地积极进取，是否会对工作持之以恒。

　　当我和他谈话时，我会刻意地观察他的眼睛和双手。我们都喜欢和人谈话时，对方能礼貌地看着我们的眼睛。然而在同样的这个动作背后，却有着非常不同的原因。一些人之所以注视着我们，是因为他们正在观察和权衡我们。我很喜欢我面对的对象明显地表现出他正在研究当前的情境，但是，如果说他之所以观察和注视我，或者是出于神经质的惧怕我欺骗他，或者是由于想方设法地寻找机会表现自己，那么我一般会对他持保留态度。

　　此外，还有另外一种思考型的人，谈话时他并不经常盯着你的眼睛，但是他的这种举动并不会引起你的不快。当他能够使自己不受外界影响时，他的思维就更为清晰敏捷。当你在谈话时，他通常会看着窗外，或者是低下头将视线集中在自己的手上。这并不意味着他心不在焉，相反他在认真地听你讲话——同时在积极地思考。当他把视线转移到你的脸上时，在你们双眼对视的一刹那，你会发现他的眼光是那么率直。

　　在面试的过程中，手的动作也非常重要。试想你正在和某位求职者进行谈话，在你详尽地向他介绍了招聘岗位的要求之后，他有气无力地稍微摆了一下他的手并说道：“我猜我可以胜任这个工作。”这时给你的感觉是他充其量是个猜想家，或者一事无成。相反地，如果他不知不觉地握紧了拳头，就仿佛抓牢了某件东西似的，并铿锵有力地说，“我相信自己完全可以干好这件工作。我将非常乐意全力以赴！”那么，我肯定就倾向于认为这是一个充满干劲的小伙子，他肯定能愉快地胜任这份工作。因此，你不仅需要从对方的语言来考察他是否符合需要，还要从他表达出来的肢体语言进行深入研究，唯有如此，你选择的员工才有望成为商业活动中的所谓“驱动器”，并成为组织不可多得的宝贵财富。

　　在人力资源管理中，任何老板首先要做的事就是尽量仔细地雇用员工，尤其是对员工的提拔和晋升，这不仅对员工本身还是对企业的长远发展都有重要的意义。如果员工被提拔得过于迅速，或者是被摆到了某个他能力所及范围之外的高位，后果很可能是工作业绩上的无所成就和个人情绪上的一蹶不振；而这种失败的经历很可能会在他的事业生涯中烙下无法磨灭的消极印痕。提拔下属的重任是身为老板者不得不担负起的最重要的职责之一。如果他在这一方面犯了错误，那么危及的不仅仅是企业的长远发展，也会对被提拔者产生损害。因此，即使仅仅是出于对下属负责的精神，老板也应该在选拔晋升对象时小心谨慎、仔细权衡。

　　如果某位员工在获得升迁之后并没有取得预期的业绩，我认为只能归诸于以下两种原因之一：

　　他在一个相对次要的位置可能会有出色的表现，但是当他被提升到了某个超出他能力范围之外的重要位置。当他只需要就某个特定的领域独当一面时，他可以胸有成竹地应付自如，但是，当他不得不高瞻远瞩地作全局规划时，个人能力的局限性极大地限制了他的行动范围。他不得不战战兢兢、如履薄冰地四处摸索，他的每个决定都是不得不作出的，否则就只能是不可救药地陷入泥沼中，或者延误全局的工作。一旦他负责的部门停顿下来，就会影响到其他部分的运作，整个局面将是一片混乱不堪。

　　但是，当这种情形发生时，当某位员工获得提拔而业绩平平或力未能及时，通常意味着他在组织中的职业生涯的完结。之所以会出现这样一种现象，并不是因为组织的首脑想解雇他，而是因为他个人的心态很难摆正——他一般很难做到知难而退、心甘情愿地返归原来的工作岗位。我们并不能因此而责备他。

　　造成员工在提拔升迁之后业绩平平或力未能及的另外一个原因，就是某些员工不能够以正常心态看待成功以及伴随成功而来的鲜花、掌声、赞誉，尤其是大大扩充对他人的支配权力。他们以放大镜来观察自己，觉得自己的形象高大无比，能力更是出类拔萃。而且他们还越过本职领域，跳过栅栏，试图对他人的工作也指手画脚、越权干涉。对于这一类型的员工来说，他们存在的最大问题并不在于自身的能力达不到工作的要求，事实上，他们对本职工作驾轻就熟、游刃有余，但问题就在于无限膨胀的权力欲和野心蒙蔽了他们对自身的正确认识，而使得他们对自身的能力有了不切实际的夸大自信。

　　对于一个组织来说，如果它的成员既是有真才实学的充分自信者，同时又能够恰到好处地将自尊和自傲控制在一定范围之内，那对组织的发展来说是不可多得的幸运。我们会发现有这样的一些组织成员，他们富于智慧、富于技巧，与周围的同事及外界环境达到了最佳平衡状态，因而他们拥有那种神奇的魔力，可以把一些同样优秀的人才吸引到自己身边。以自身的凝聚力为核心，他们组建了一个生机勃勃、精力充沛、积极进取、团结忠诚的工作团队，我认为他们之所以能做到这样，最重要的原因就在于他们享有公正的盛誉并拥有老练丰富的处事谋略。他们完全明白团队成员并不仅仅是实现团队目标的简单的“机器”，而是有自己的观点和看法的活生生的人。

　　优秀的管理人员必定会有某种程度的保留。他会仔细地收集和倾听他人的意见，但对于他个人的观点却不作过多阐述。对于组织来说，最应珍惜呵护的是那种专注于自己的本职工作，不越权越位，至少是对自己下属和副手的工作不横加干涉、处处掣肘的那类人。他或许是一个知识广博的多面手，但他并不热衷于就自己的所知所能喋喋不休。当需要投入实际行动时，他会毫无畏惧地勇往直前。但是，如果涉及口头上的高谈阔论，他就宁愿三缄其口。在正式采取行动之前，他肯定不会先行昭告天下，使路人皆知。相反地，他在沉默中积蓄力量，等时机成熟时就一跃而起，付诸行动。

　　堪称组织的珍贵资源的成员，不论他是高层的管理人员还是低层的副手，必定都能够意识到自己是在一个组织内部工作，个人的成功只能建筑在团体内部其他成员的成功的基础之上。如果他不具备任何团队精神，他最好还是待在一些次要的位置上，因为在这样的一些位置上，即使他的视野真的只局限于个人的狭小领域，也不会对组织的发展造成太大的损害。相反地，一个人越是身居高位，手握大权，就越应该具备与他人合作的基本素质。

　　任何组织都不可避免会有这样一些人，他们并不单独指责管理层级上的某个阶层，但有一个共同的特点，那就是热衷于长篇大论地说“我怎么样怎么样”。我在这里专指那些喋喋不休地述说自己对组织是如何忠诚、为组织作贡献的年限是如何长久，但却一直没有得到升迁重用的那类人。他们认识不到自身的缺陷，把责任推卸给外界环境。他们的口头禅就是：“什么事都和我作对。”