十几年前，美国使用计算机的用户并不多，但是由于微软公司开发出操作如此简单、如此实用的应用软件、致使美国计算机用户呈几何级数增长。可以说微软公司开 发的迎合客户需求的软件带动了整个美国计算机工业的迅速发展，也为自身的发展创造了收获的黄金季节。正是基于此，盖茨在企业发展的过程中，始终没有放弃征 询客户的意见。
当盖茨将大学同学鲍尔默请来做搭档时，鲍尔默也很好地领会和贯彻了盖茨注重客户的精神。在销售策略上，鲍尔默没有盲从于当时的电脑巨人IBM公司。他的努 力不是去建立强大的直销和宣传咨询队伍，而是根据客户的需要，建立起了系统专销与顾问一体的销售网络，让用户在购买前后都能方便自如地学习掌握并很快使用 汁算机实用技术。这是IBM无法做到的，所以，微软的销售企业1997年上交国税达40亿美元，比前3年上升40％。
随着微软客户意识的增强，微软在1982年就已经在操作系统领域取得了霸主地位。而当时应用系统软件这块诱人的大蛋糕正被可视、莲花、微处理公司分而食之。看到这一情景，争强好胜的盖茨坐不住了，他决定把手伸向应用系统软件领域。
为此盖茨在建立一流的应用软件开发团队的同时，还建立起了一支完善的销售和售后服务队伍。1984年5月，在盖茨的挑选下，曾在IBM等公司工作过的杰 瑞·拉藤伯被聘为负责零售部门的副总裁。随之，一支有60多名技术人员和30多名其他工作人员组成的用户服务队伍也宣告成立，负责回答咨询、技术维修等一 系列的工作，至此微软告别了粗放式的客服时代。
从1985年起，微软开始从支持工程师那里收集客户问题，而从1991年，微软又开始了逐步地构建经常性的反馈环。刚开始时，微软利用电话系统，随后他们 开发了不同的工具，从诸如电子邮件、因特网新闻组和万维网之类的资源那里收集数据，而现在微软利用的是第三代基于计算机的客户反馈系统来收集用户的意见和 建议。
如今，微软在内部已经树立了以客户为中心的企业文化。在对待客户服务方面，微软今后要更强调“自我检讨，自我改进，不断追求完美，坦诚而负责”，要给客户 提供更多的价值。为此，微软内部制定了几个硬性指标，比如90％的客户反馈必须两天之内要回馈，三天以内要找到解决问题的方案。微软员工的年度奖金跟全球 的客户满意度将直接挂钩，总裁也一样。
现任总裁鲍尔默就是注重客户反馈的典型代表。他的家住微软公司总部附近，虽然他上有老下有小，家庭拖累大，但他随时都要优先保证两件事：一是公司高效运转．二是最大限度满足用户的需求。在微软公司的所有用户中，任何人在任何时侯任何地方都可以直接给鲍尔默打电话。
这听起来象天方夜谭，但是鲍尔默的确是非常认真的。美国ABC广播公司的副总经理理金德·希尔对此颇有感触，几年前，当该公司的视窗NT出现故障时，鲍尔 默亲自千里迢迢从西雅图赶到纽约来为他们解决问题，他对客户的需求是如此的敏感，以至于头天他们提出问题，第二天一早就得到了解决，这就是微软的效率。很 明显，并非鲍尔默要刻意表现自己，而是他懂得，微软要保持高速发展的势头足离不开客户的。
在开发软件的过程中，微软更是注重倾听客户的声音。
盖茨不仅在产品研发方面投入巨资，同时还专门设立了倾听用户需求和提升用户体验的机构，微软企业工程中心就是其中的代表，目的就是为企业客户模拟一个真实 的应用环境，让微软的客户同微软的产品组在一起讨论和测试，了解用户需求，解决企业用户的实际问题，使用户能顺利地实施应用方案。
在微软技术服务中，负责专门用客户反馈系统中的坏消息变成好消息的小组是PI（产品完善）组。PI组有一整套管理和分析事故的方法。每年有七八百万条原始 客户数据等待处理，其中600万条来自支持现场。而这些意见能够迅速地通过微软完善的客户反馈和改进系统传输到软件开发人员那里。在倾听客户反映的过程 中，微软很容易发现软件产品的不足，并可以用最短的时间弥补这些缺陷。这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
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