在为"真的有这样一个成品"而兴奋的时候，李宁公司总算迈出了第一步。
不过，当时李宁公司对这个新鲜事物知之不多，风险高，担心大。但是，论证调研已经花去整整一年时间，不上已经不行了。1999年，公司终于签下了SAP的R/3软件3.1I版本及AFS2.0D版。
经过一年半的摸索，事情看似顺利地迈出了第二步，但问题很快来临。1999年4月，公司将财务模块（FI财务会计和CO管理会计）顺利上线之后，当初签下的原计划1998年年底推出的AFS2.0D版本却尚处在试验阶段，迟迟没有正式发布。SAP建议李宁公司选用它的通用版，但是经过项目组的再三论证，认为通用版与公司的后勤管理无法很好地匹配。此时SAP传来消息：放弃推出2.0D版，等待1999年年底新版本2.5的推出。在超出1999年6月全面上线原计划快半年之久的时候，新版本的推出仍没有音讯。
但是，项目小组已经因为论证和等待丧失了很多时间，进退两难。此时，李宁公司领导层推进ERP的决心解决了这一困难。文章继续描述道："在高层和时间的压力下，他们只好选择了退而求其次的办法：实施AFS的1.0D版。这一选择保住了公司最为核心的部分：服装行业的管理经验和管理思想。
这个准备并不充分的决定引来了很多后续问题，比如2000年年初，由于与原计划脱节，财务系统只得重新再来，但也许是努力的结果，也许幸运，前期准备工作的到位使全面实施最终成为可能，新系统顺利上线。
自此，李宁公司的ERP项目历时近两年，经过了种种波折终于上马。李宁公司成为国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业解决方案的服装企业。
"第一"，自然意味着要承担不可测的风险，这其中包括人的风险、程序正确性的风险，以及贯彻执行上的风险。管理人为性和系统工作规范性的冲突是最突出的一点。
李宁公司采取制度先行的方法来解决这一矛盾。由ERP项目经理主持，公司中高层领导参与并签字，项目组制定了几十页的规章制度，其中包括考核制度、奖励制度等11项内容，并且专门召开启动大会来贯彻实行。
让郭建新感到庆幸的是，"公司的高层领导这方面做得非常好。比如项目推进组开会的时候，公司的管理层几乎都到了。关键是高层早已认识到，ERP的实施是一个管理的项目，而不是IT项目"。
但是，ERP实施起来并不顺利，问题很多，人员的适应就是个大问题。基层人员发现工作量甚至有了成倍的增加，以前一个订单只需输入基本信息，现在却要增加很多信息，这些变化让有些部门难以适应。于是，本来不善言辞的郭建新开始在各个部门游说，不断号召大家学习讨论。
抛开所有的困难不谈，只看一个细节就能窥见当时实施ERP的困难以及艰辛。信息化部门有一条会议制度是，参会人员如果迟到，必须以60倍于迟到的时间站着听会，这是公司历来少有的"按秒计算"，而郭建新就较真地执行过。郭建新自己也承认，"这看上去似乎有点可笑"，但这种不得不为的严苛是保证项目实施的极端办法之一。郭建新认为："项目进程有时候是以秒来计算的，任何一点怠慢都可能导致系统的缺陷，使最初的目标难以实现。"在多个项目的经验积累之后，这是郭建新最深的感触，也是他几乎不近人情地坚持原则的原因。就在这样无数次一步步的坚持和规范化操作中，公司的ERP才能得以实施。
当时作为一家轻资产的公司，李宁公司的具体运作流程是：设计开发产品，组织经销商订货会，根据订货会订单组织生产，生产成品入仓，执行期货订单销售发货。当时李宁公司的新品开发一年有春夏两季，经销商在订货会上下订单，一次预订半年货物，公司根据每次的订单来组织随后半年的产品设计、开发。这种"期货制"对产品的时间进度和价格要求很高。引入ERP系统之后，整个运作流程中的资金流、物流、信息流等环节得到了优化。而且，ERP系统对回款进行信贷控制后，保证了每月回款资金流的平稳和良性循环，为公司整体的高效运作带来了很大好处。
李宁：冠军的心不过，当时李宁公司对这个新鲜事物知之不多，风险高，担心大。但是，论证调研已经花去整整一年时间，不上已经不行了。1999年，公司终于签下了SAP的R/3软件3.1I版本及AFS2.0D版。
经过一年半的摸索，事情看似顺利地迈出了第二步，但问题很快来临。1999年4月，公司将财务模块（FI财务会计和CO管理会计）顺利上线之后，当初签下的原计划1998年年底推出的AFS2.0D版本却尚处在试验阶段，迟迟没有正式发布。SAP建议李宁公司选用它的通用版，但是经过项目组的再三论证，认为通用版与公司的后勤管理无法很好地匹配。此时SAP传来消息：放弃推出2.0D版，等待1999年年底新版本2.5的推出。在超出1999年6月全面上线原计划快半年之久的时候，新版本的推出仍没有音讯。
但是，项目小组已经因为论证和等待丧失了很多时间，进退两难。此时，李宁公司领导层推进ERP的决心解决了这一困难。文章继续描述道："在高层和时间的压力下，他们只好选择了退而求其次的办法：实施AFS的1.0D版。这一选择保住了公司最为核心的部分：服装行业的管理经验和管理思想。
这个准备并不充分的决定引来了很多后续问题，比如2000年年初，由于与原计划脱节，财务系统只得重新再来，但也许是努力的结果，也许幸运，前期准备工作的到位使全面实施最终成为可能，新系统顺利上线。
自此，李宁公司的ERP项目历时近两年，经过了种种波折终于上马。李宁公司成为国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业解决方案的服装企业。
"第一"，自然意味着要承担不可测的风险，这其中包括人的风险、程序正确性的风险，以及贯彻执行上的风险。管理人为性和系统工作规范性的冲突是最突出的一点。
李宁公司采取制度先行的方法来解决这一矛盾。由ERP项目经理主持，公司中高层领导参与并签字，项目组制定了几十页的规章制度，其中包括考核制度、奖励制度等11项内容，并且专门召开启动大会来贯彻实行。
让郭建新感到庆幸的是，"公司的高层领导这方面做得非常好。比如项目推进组开会的时候，公司的管理层几乎都到了。关键是高层早已认识到，ERP的实施是一个管理的项目，而不是IT项目"。
但是，ERP实施起来并不顺利，问题很多，人员的适应就是个大问题。基层人员发现工作量甚至有了成倍的增加，以前一个订单只需输入基本信息，现在却要增加很多信息，这些变化让有些部门难以适应。于是，本来不善言辞的郭建新开始在各个部门游说，不断号召大家学习讨论。
抛开所有的困难不谈，只看一个细节就能窥见当时实施ERP的困难以及艰辛。信息化部门有一条会议制度是，参会人员如果迟到，必须以60倍于迟到的时间站着听会，这是公司历来少有的"按秒计算"，而郭建新就较真地执行过。郭建新自己也承认，"这看上去似乎有点可笑"，但这种不得不为的严苛是保证项目实施的极端办法之一。郭建新认为："项目进程有时候是以秒来计算的，任何一点怠慢都可能导致系统的缺陷，使最初的目标难以实现。"在多个项目的经验积累之后，这是郭建新最深的感触，也是他几乎不近人情地坚持原则的原因。就在这样无数次一步步的坚持和规范化操作中，公司的ERP才能得以实施。
当时作为一家轻资产的公司，李宁公司的具体运作流程是：设计开发产品，组织经销商订货会，根据订货会订单组织生产，生产成品入仓，执行期货订单销售发货。当时李宁公司的新品开发一年有春夏两季，经销商在订货会上下订单，一次预订半年货物，公司根据每次的订单来组织随后半年的产品设计、开发。这种"期货制"对产品的时间进度和价格要求很高。引入ERP系统之后，整个运作流程中的资金流、物流、信息流等环节得到了优化。而且，ERP系统对回款进行信贷控制后，保证了每月回款资金流的平稳和良性循环，为公司整体的高效运作带来了很大好处。