在"李宁"刚刚进入市场的1990年，中国体育用品市场上已经有一个优势明显的"第一"：康威。从创业之路来看，这家创建于1986年的企业与李宁公司颇为相似。康威创始人黎伟权是篮球运动员出身，他遇到良好的机会，从成为耐克代理商开始顺利地涉足体育用品行业，从而积累了经验并获得第一桶金，随后便创立了康威。康威从面世之日起即成为市场老大，一路顺风顺水，直至"李宁"在20世纪90年代中后期超过它。之后，康威保持市场第二，仍然凭借其深厚的根基与资金实力，不断地向"李宁"发起进攻，希望夺回第一。
2000年前后，中国体育用品行业开始进入爆发性增长时期，福建和广东地区涌现出许多规模较小、竞争灵活的体育用品公司；同时，耐克和阿迪达斯的进攻也更为猛烈，这种情况对康威和"李宁"都形成了不小的冲击。面对这种市场剧变，康威和"李宁"采取了两种迥然不同的方法。"李宁"不断进行变革，张志勇团队登台，全力打造品牌内涵。而此时康威似乎没有意识到市场和对手已经在发生翻天覆地的变化，在产品开发和零售上仍然反应滞后。同时，在资金的运用上，"李宁"很早就开始谋求上市，而康威多年来采取的始终是基本依靠自有资金发展的稳健策略。
最终，保守策略导致康威被"李宁"彻底抛在身后，脱离了市场第一梯队的行列。
拼抢积极的"李宁"抢跑成功。2001年"李宁"的年销售额达到7亿元人民币，而耐克只有3亿元，阿迪达斯为1亿元。
可以说，活力让"李宁"追上了当时的市场老大康威，并一举超过了它。之后，"李宁"保持市场第一的位置长达近十年之久。
但是，随后"李宁"遇到了比自己更有活力的公司。2003年，"李宁"从第一的位置上滑落下来。当需要再次追赶第一时，"李宁"感到有些陌生。而且，关键在于，市场的情况已发生了翻天覆地的改变。
这次对第一宝座的争夺，不再与9年前一样，它的对手不再是没有太多优势可言的本土小企业，而是全球霸主：耐克和阿迪达斯。同时，身后还有一家有着国内最大的鞋业生产基地为后盾的晋江鞋业代表公司-安踏在紧追不舍。"李宁"遇到了它成立以来最为激烈、也最为严峻的市场竞争时期。
它的对手在自身发展过程中，都曾经在各自的市场上经历了惊天动地的成功和痛彻心扉的失败。在整个全球体育用品行业，著名品牌的发展都非一帆风顺，它们共同的特点是至少要经历一次巨大的衰败。在这种压力面前，大多数企业等不到重新站起来的那一天，少数重新康复，从而变得更为强大。现在，这些强大的公司，正式成为李宁公司的对手。
阿迪达斯金字塔德国人阿迪·达斯勒在刚满20岁时以自己的名字命名创办了阿迪达斯公司。从1920年创办到他78岁去世，这位终生热爱体育的人一共发明了七百多种与运动有关的专利产品，而且创造了阿迪达斯运动用品王国。
阿迪达斯在体育用品行业首先采取金字塔形的品牌创建模式，这个日后成为经典的体育用品营销模式在三个层次产生影响：处在金字塔最顶端的是国家级的运动队和专业运动员；中间是运动爱好者，包括周末登山者和业余运动员，品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中；金字塔的最下面是普通消费者。金字塔模式的核心就是"以专业体育用品市场来带动大众市场"。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者更有效、更具进攻性地实施这套战略。从德国小镇上起步的阿迪达斯此后长达几十年保持了世界体育用品老大的地位。在最辉煌的1980年左右，阿迪达斯的主要产品类别的市场占有率高达70%。它位于17个国家的24个工厂日产量高达20万双。当时，它的成功无人能敌。
然而，20世纪70年代末美国慢跑热的悄然兴起，成了阿迪达斯业绩的分水岭。美国的相关统计数据显示，当时，美国人坚持散步的有2500万~3000万人。作为这一热潮兴起的佐证，《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等专门以慢跑者为读者对象的杂志纷纷出笼。但阿迪达斯并未对这个呈几何级数增长的市场信息加以重视。关键在于，阿迪达斯的金字塔品牌模式在新的市场变化前开始失效：慢跑不是群体性或竞技性的体育项目，慢跑者不在阿迪达斯金字塔模式的三个层次中，阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织（也没有国家或全球联盟）建立联系。
一项当时的调查表明有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯的运动鞋。很难想象阿迪达斯怎么会错失"慢跑"良机，也许"自大"的因素能说明些问题。根据《没有不可能-再造阿迪达斯》①一书介绍，当时阿迪达斯的设计师觉得降低跑鞋要求去设计半休闲性质的慢跑鞋似乎降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋。他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人跛了脚，于是就给它起了个外号叫"跛子"。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。
就在市场增长放缓之后，潜在的大公司病开始显露。1990年，被臃肿的机构和无力的改革所拖累的阿迪达斯难以为继，甚至到了濒临破产的边缘。于是，抵押银行不得不将它多次易手。其中一次，只卖了象征性的1欧元。1993年，阿迪达斯由被称为"扭亏大师"的路易斯·德雷福斯领导的一家法国投资公司接手，他担任了阿迪达斯的CEO。
这位精明的CEO上台后，重拾阿迪达斯自身所蕴涵的深厚的体育精神，并进行多方面的改革，这些举措最终救了它。阿迪达斯重拾"为运动员而做"的创造精神，1994年阿迪达斯"猎鹰"系列足球鞋的面世，被当时的媒体称为"足球史上又一次真正的革命性创举"。这双鞋的原始创意是在足球鞋上加一块橡胶制成的"仿脚趾"，以提高足球运动员控球和转向能力。但当鞋子设计出来时，外表难看，而且"体重"不轻，马拉多纳甚至因为这一点而直接拒绝了它。
阿迪达斯继续投入了上百万的资金来完善这一设计，最终开发了小片的橡胶"仿鳍"设计，使产品真正被市场接受。后来猎鹰系列逐步发展为阿迪达斯的核心拳头产品，为阿迪达斯保持世界第一足球装备品牌的殊荣奠定了基础。阿迪达斯走与耐克、锐步的差异化竞争之路，产品结构与耐克、锐步有很大不同，将其擅长的服装在产品结构中逐渐加大比重，1992年时其运动服装占总收入的39.3%，1996年已占总收入的55.5%，对推动阿迪达斯复兴起到了重要作用。但是，服装的毛利率比运动鞋低，这也是阿迪达斯整体毛利率水平低于耐克和锐步的原因之一。
在迅速的创新和变革中，1995年，阿迪达斯上市，并一路保持良好的发展势头。2001年，曾经在美国工作8年，并于1987年进入阿迪达斯的赫伯特·海纳成为阿迪达斯新任CEO。这个"有着美国式思维方式的德国人"在2005年8月主导完成了当年最大的国际体育用品行业并购：阿迪达斯并购了锐步。锐步是仅次于耐克和阿迪达斯的全球第三大流行运动品牌，收购当年的销售额大约为40亿美元。阿迪达斯准备借此举从耐克手中夺回老大地位。
李宁：冠军的心2000年前后，中国体育用品行业开始进入爆发性增长时期，福建和广东地区涌现出许多规模较小、竞争灵活的体育用品公司；同时，耐克和阿迪达斯的进攻也更为猛烈，这种情况对康威和"李宁"都形成了不小的冲击。面对这种市场剧变，康威和"李宁"采取了两种迥然不同的方法。"李宁"不断进行变革，张志勇团队登台，全力打造品牌内涵。而此时康威似乎没有意识到市场和对手已经在发生翻天覆地的变化，在产品开发和零售上仍然反应滞后。同时，在资金的运用上，"李宁"很早就开始谋求上市，而康威多年来采取的始终是基本依靠自有资金发展的稳健策略。
最终，保守策略导致康威被"李宁"彻底抛在身后，脱离了市场第一梯队的行列。
拼抢积极的"李宁"抢跑成功。2001年"李宁"的年销售额达到7亿元人民币，而耐克只有3亿元，阿迪达斯为1亿元。
可以说，活力让"李宁"追上了当时的市场老大康威，并一举超过了它。之后，"李宁"保持市场第一的位置长达近十年之久。
但是，随后"李宁"遇到了比自己更有活力的公司。2003年，"李宁"从第一的位置上滑落下来。当需要再次追赶第一时，"李宁"感到有些陌生。而且，关键在于，市场的情况已发生了翻天覆地的改变。
这次对第一宝座的争夺，不再与9年前一样，它的对手不再是没有太多优势可言的本土小企业，而是全球霸主：耐克和阿迪达斯。同时，身后还有一家有着国内最大的鞋业生产基地为后盾的晋江鞋业代表公司-安踏在紧追不舍。"李宁"遇到了它成立以来最为激烈、也最为严峻的市场竞争时期。
它的对手在自身发展过程中，都曾经在各自的市场上经历了惊天动地的成功和痛彻心扉的失败。在整个全球体育用品行业，著名品牌的发展都非一帆风顺，它们共同的特点是至少要经历一次巨大的衰败。在这种压力面前，大多数企业等不到重新站起来的那一天，少数重新康复，从而变得更为强大。现在，这些强大的公司，正式成为李宁公司的对手。
阿迪达斯金字塔德国人阿迪·达斯勒在刚满20岁时以自己的名字命名创办了阿迪达斯公司。从1920年创办到他78岁去世，这位终生热爱体育的人一共发明了七百多种与运动有关的专利产品，而且创造了阿迪达斯运动用品王国。
阿迪达斯在体育用品行业首先采取金字塔形的品牌创建模式，这个日后成为经典的体育用品营销模式在三个层次产生影响：处在金字塔最顶端的是国家级的运动队和专业运动员；中间是运动爱好者，包括周末登山者和业余运动员，品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中；金字塔的最下面是普通消费者。金字塔模式的核心就是"以专业体育用品市场来带动大众市场"。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者更有效、更具进攻性地实施这套战略。从德国小镇上起步的阿迪达斯此后长达几十年保持了世界体育用品老大的地位。在最辉煌的1980年左右，阿迪达斯的主要产品类别的市场占有率高达70%。它位于17个国家的24个工厂日产量高达20万双。当时，它的成功无人能敌。
然而，20世纪70年代末美国慢跑热的悄然兴起，成了阿迪达斯业绩的分水岭。美国的相关统计数据显示，当时，美国人坚持散步的有2500万~3000万人。作为这一热潮兴起的佐证，《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》等专门以慢跑者为读者对象的杂志纷纷出笼。但阿迪达斯并未对这个呈几何级数增长的市场信息加以重视。关键在于，阿迪达斯的金字塔品牌模式在新的市场变化前开始失效：慢跑不是群体性或竞技性的体育项目，慢跑者不在阿迪达斯金字塔模式的三个层次中，阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织（也没有国家或全球联盟）建立联系。
一项当时的调查表明有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯的运动鞋。很难想象阿迪达斯怎么会错失"慢跑"良机，也许"自大"的因素能说明些问题。根据《没有不可能-再造阿迪达斯》①一书介绍，当时阿迪达斯的设计师觉得降低跑鞋要求去设计半休闲性质的慢跑鞋似乎降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋。他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人跛了脚，于是就给它起了个外号叫"跛子"。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。
就在市场增长放缓之后，潜在的大公司病开始显露。1990年，被臃肿的机构和无力的改革所拖累的阿迪达斯难以为继，甚至到了濒临破产的边缘。于是，抵押银行不得不将它多次易手。其中一次，只卖了象征性的1欧元。1993年，阿迪达斯由被称为"扭亏大师"的路易斯·德雷福斯领导的一家法国投资公司接手，他担任了阿迪达斯的CEO。
这位精明的CEO上台后，重拾阿迪达斯自身所蕴涵的深厚的体育精神，并进行多方面的改革，这些举措最终救了它。阿迪达斯重拾"为运动员而做"的创造精神，1994年阿迪达斯"猎鹰"系列足球鞋的面世，被当时的媒体称为"足球史上又一次真正的革命性创举"。这双鞋的原始创意是在足球鞋上加一块橡胶制成的"仿脚趾"，以提高足球运动员控球和转向能力。但当鞋子设计出来时，外表难看，而且"体重"不轻，马拉多纳甚至因为这一点而直接拒绝了它。
阿迪达斯继续投入了上百万的资金来完善这一设计，最终开发了小片的橡胶"仿鳍"设计，使产品真正被市场接受。后来猎鹰系列逐步发展为阿迪达斯的核心拳头产品，为阿迪达斯保持世界第一足球装备品牌的殊荣奠定了基础。阿迪达斯走与耐克、锐步的差异化竞争之路，产品结构与耐克、锐步有很大不同，将其擅长的服装在产品结构中逐渐加大比重，1992年时其运动服装占总收入的39.3%，1996年已占总收入的55.5%，对推动阿迪达斯复兴起到了重要作用。但是，服装的毛利率比运动鞋低，这也是阿迪达斯整体毛利率水平低于耐克和锐步的原因之一。
在迅速的创新和变革中，1995年，阿迪达斯上市，并一路保持良好的发展势头。2001年，曾经在美国工作8年，并于1987年进入阿迪达斯的赫伯特·海纳成为阿迪达斯新任CEO。这个"有着美国式思维方式的德国人"在2005年8月主导完成了当年最大的国际体育用品行业并购：阿迪达斯并购了锐步。锐步是仅次于耐克和阿迪达斯的全球第三大流行运动品牌，收购当年的销售额大约为40亿美元。阿迪达斯准备借此举从耐克手中夺回老大地位。