我们实行的‘末位淘汰制’，其实和当年的‘商鞅变法’一样，不仅为我们公司积累了大量财富，使我们的项目销售额占到CBD的65%，而且培养出了一批在市场经济中敢于承担风险，有竞争力的人才。我相信，我们留下来的这些销售员如果进到未来的市场中去的话，他们一定都是这个社会的佼佼者！”
为鼓励那些在“末位淘汰制”中留下的销售人员，SOHO公司曾安排他们到香港、美国观光游历，让他们感受发达国家和地区的市场经济。同时，公司还特意为他们出了一本书，叫《99朵玫瑰》，记录下他们在“末位淘汰制”竞争压力下的经历和感受。
虽然，“末位淘汰制”的实行在公司带来了一个又一个的数字高潮，但是这项本身就很有争议的制度的实行不可避免地带来了很多问题和不足。就潘石屹而言，最难的就是怎么将这项制度执行下去，毕竟一下子要将公司的部分销售人员赶出公司，从情感上很难马上接受。可以说，这是一个巨大的心理槛。
同时，“末位淘汰制”被一些人批评过于残酷，缺乏人性考虑，甚至有损员工的人格尊严。由于“末位淘汰制”的残酷性，1999年，潘石屹和他的SOHO公司还经历了震惊全国地产界的“现代城挖人事件”，现代城的36名销售精英集体倒戈，在毫无征兆的情况下集体跳槽，被挖走的人还召开了一个记者招待会，大肆哭诉“末位淘汰制”的种种弊端。一时间，潘石屹在公司实行的“末位淘汰制”引来了社会各界的一片骂声。
在经历了一些波折之后，潘石屹也对“末位淘汰制”进行了反思，认识到了“末位淘汰制”的一些不足。通过实行“末位淘汰制”，销售人员在增强了竞争意识的同时，合作意识却减弱了，甚至出现一些恶性竞争的现象。这对公司的和谐氛围和文化造成了极大冲击。同时由于“末位淘汰制”跟个人利益联系得十分紧密，一些销售人员为了获得个人利益的最大化，不惜以牺牲和损害公司利益来换取个人利益的情况。
潘石屹的战术
1.万事开头难，坚决执行
对于自己实行的“末位淘汰制”，潘石屹最担心的不是实行之后，销售能不能好转，而是这一制度能不能真正地执行下去。
既然是淘汰制，那就意味着那些在竞争中落后的人要淘汰出公司。淘汰对于员工来说不仅仅是失去一份工作，更会对员工的心理造成很大的打击。那些被淘汰的员工可能会因此而负上心理包袱，变的缺乏自信。甚至有一些成绩落后的员工还是公司的老员工，在公司工作多年，已经将公司当成了自己的家。
因为一个季度的业绩落后就将他们淘汰，的确显得十分残酷。
但是，如果再执行的过程中，有一些妥协，那么这项制度的效果将大打折扣，甚至起不到任何的激励作用。在潘石屹看来，最艰难的就是第一次的淘汰执行。如果第一次的人都不能被淘汰，那么以后就没有办法将这项制度执行下去。
万事开头难啊。潘石屹回忆道：“第一个赛季被淘汰掉的是刘丹那一组。当时坐在一起吃饭，这一个组的人就抱头痛哭啊，说我们如何的努力，销售了这么多的房子，你还把我们淘汰掉。我当时就是狠下心，这跟长征一样，绕来绕去多少次，一定要坚持下去。”不仅第一次被淘汰的员工哭哭啼啼，第二次被淘汰的员工也是伤心不已。不过潘石屹坚持，哭可以，但还是要淘汰。
在潘石屹看来，“末位淘汰制”作为一项颇具争议的制度，要真正让它为公司的发展起到良性促进作用，有两个关键点，一是能否一如既往地执行，二是销售人员佣金能不能拿到手。
潘石屹首先要控制的，就是一开始就这项制度扎扎实实地执行下去。
2.向社会澄清“末位淘汰制”的效用
面对社会对于公司实行“末位淘汰制”的质疑，潘石屹在众多场合解释公司执行这项制度的用意和效用。让社会明白“末位淘汰”的真正益处。
在潘石屹看来，公司实行“末位淘汰制”主要目的是培养员工的三大精神，即：协作精神、创新精神、危机精神。中国的人才制度，在很长的时期里都落后于西方发达国家，与市场经济的要求脱节。“末位淘汰制”所导致的人与人之间关系的竞争，并不能残酷来形容，而是适应了市场经济发展的规律。
计划经济时代表面的团结背后隐藏的生产效率低下，人们工作热情的缺失。这很重要的原因就在于没有人和自己竞争，人们感受不到来自竞争的压力，因而失去了前进的动力。然而，在市场经济条件下就不一样了，每个人所做的贡献都关系到自己的切身利益。付出的越多，贡献的越多，收获就越大。这种竞争看似残酷，但规则是公平的，市场经济就为每一个人提供了一个很好的公平的竞争环境。适者生存，这是不变的法则。
所以，从整个宏观来看，市场经济的实质就是“末位淘汰”。
潘石屹用了更加易懂的话语表明了对“末位淘汰”的态度。
潘石屹曾这样描述过：“我曾见到过TCL人力资源部的一篇文章，它给我们描绘了这样一幅画面：一群人向着远方出行，时快时慢，时疾时徐，他们和睦相处，相携与共，其乐融融。可是后面突然有狮子追赶，而且铁定每过一段路就吃掉落在最后面的人——不管他是谁。于是人群始终充满危机感，所有的人都不断挑战自己的潜能，没有停歇下来的时候——这是多么残酷无情啊！其实‘末位淘汰’并非‘末位死亡’，而是‘末位离开’。
有狮子追赶的人群必定是潜能得到极大开发的人群，尽管末位者不得不离开了，但他们的潜能已经得到了鞭策和开发。其实他们应该感谢我们的这个制度，没有这个制度，也产生不了这几个销售总监，也不会有人高薪挖走他们。”
3.在反思中，对“末尾淘汰制”进行调整改进虽然，潘石屹认定了“末位淘汰制”的效用，对使用执行这一制度的决心没有丝毫改变，但是通过实践他也在不断反思“末位淘汰制”的不足和缺陷。
针对一些销售人员因为制度的实行，忽视相互之间的合作，甚至不惜损害公司利益换取个人利益的问题。潘石屹采取了如下应对措施。
首先，适当改变销售部门的组织结构，在销售副总监和销售业务员之间增加一个层级：高级销售代表，这就使得淘汰下来的销售副总监不至于落差太大。同时将“末位淘汰制”改为了“季度考核制”。虽然依然毫不留情地将末位淘汰，但是基于排名优秀的员工更加丰厚的嘉奖，并且给予那些被淘汰的员工重新回到公司工作的机会，只要他能再次为公司带来足够的客户和价值。
其次，加强员工的培训。不断强化员工的职业道德意识，让员工在职业道德的规范之内发挥自身的全部潜能。潘石屹在给销售人员培训时，说的最多的就是两句话：一销售人员不要说一句假话；二销售人员不要说别人项目的一句坏话。在坚持这两项基本原则的情况之下，任由销售人员自行发挥。
再次，签约。为了最大限度地提高我们的信誉，让销售人员承担更多的责任。公司市场部设立专门的律师负责签约事宜。
合同所有的条款都由销售人员跟客户谈完，这样销售人员就变成和客户一体的，他要代表客户跟市场部和律师谈判。谈判结束之后，全部的实施内容就都以合同为主。这样，销售人员就必须尽自己最大的只能去告诉客户我们产品的价值。
4.把“末位淘汰制”引入方方面面在充分认识到“末位淘汰”带来的效用之后，潘石屹开始扩大“末位淘汰制”的实行范围，不仅仅在销售部门实行“末位淘汰”，还把这种竞争机制引入施工、装修、材料的供应等方方面面。
在潘石屹看来，公司“末位淘汰”做的最好的就是工程管理。
SOHO中国对雇佣的施工单位进行无条件地优胜劣汰。公司所有的工程都采用公开招标的方式，给所有施工单位平等的机会。
这样做的益处在于一栋楼从挖土到建成只用了18个月，创下高层塔楼建设速度之最。
材料采购也是如此。在公司曾经发生了一些典型的故事。
原来玻璃塑钢只用了德国一家的产品，没有竞争机制，价格总也不让。所以又引进第二家，开始是潘石屹亲自谈，都是10块钱、5块钱地谈；后来又进来第三家，然后价格就是100元、50元地压价，局面立刻改变了。
“末位淘汰制”的全面引入极大地提高了公司的经营效率。
坎外真经
1.一项新制度的推行难免争议，要坚持适合自己的选择
在世界上，任何一项事物都不是十全十美的。刚刚获得诺贝尔文学奖的首位中国作家莫言就说：世界上的事情，最忌讳的就是个十全十美，你看那天上的月亮，一旦圆满了，马上就要亏厌；树上的果子，一旦熟透了，马上就要坠落。凡事总要稍留欠缺，才能持恒。
同样，任何一种制度也都不是完美的。对于初创的企业，应该采用简单的制度；对于那些流水生产的企业，应该采用机械式的标准化制度；对于那些拥有众多产品线的企业，应该采用事业部制度等等。所有这些制度，其实都不是十全十美，但是它适应一些公司的发展要求。
在日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心，每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。可是，那些小动物一点也不领情，在干净舒适，毫无瑕疵的的环境里，它们渐渐萎靡不振，厌食消瘦，有的甚至死了。后来这位饲养员仔细观察才发现，那些动物都有自己得生活习性，有的喜欢闻浑浊得臊气，有的看到自己得粪便才有安全感等等。对于这些动物来说，人类认为的干干净净的完美环境并不是他们所想要的。动物们想要的就是那些被人们认为不够完美的环境。
潘石屹在公司推行的“末位淘汰制”也不是完美的，这项制度有它自身含有的众多缺点，所以这项制度的实行招致一些非议也是在所难免。一项新制度有争议就不实行了吗？当然不是，如果这项制度真正地适合企业的发展，即使有争议也应该执行。
房地产行业因其特性形成了对销售人员的特别倚重，如果不在销售人员内部形成一个有效的竞争机制，销售部门的工作积极性和热情不够，就会影响销售业绩。因此，“末位淘汰制”是适合SOHO中国的，即使在推行过程中有争议，也应该坚决地推行。
2.竞争机制提升企业工作效率
竞争，可以说是世界上不可缺少的一部分。从原始社会的若肉强食开始，一直到如今各行各业乃至各个国家间实力的较量，贯穿了历史的发展，遍布了世界的点滴。
曾经有一项调查发现，有一条蜿蜒而过的河流，将陆地分成两部分，将本是同一种群的兔子分成两部分，千百年过去，两岸兔子的特性却完全不同。河一边的兔子孱弱而慵懒，另一边的兔子矫健而敏捷，经过研究发现，孱弱的一边没有天敌，食物充足，矫健的一边却有着凶猛的野兽。这便是自然的选择，想生存就必须不断提升自己，磨练自己，而这种提升，就是在生存的竞争中得以实现，没有了竞争便没有了进步的动力，不能用进废退，自然界和人类便无从发展。
竞再看人类世界，竞争能使人得到不断提升。面对竞争与挑战，人们在求生存，求胜利的过程中，不断突破，占领新的制高点。三国鼎立时期，魏、蜀、吴三国尽管地域和经济基础各不相同，但都想在对峙中生存或称霸，则三国不断发展区域经济。其中三国中实力最为强大的魏国，在竞争过程中脱颖而出，取得最终的胜利，同时也造就了中国历史长河中一段统一的辉煌时期。
试想，世界如果没有了竞争，会是什么样子，当动物们饱食终日，心宽体胖时，一场小的自然灾害便会灭绝一个种群，当人们一团和气，不知上进时，社会变停止了发展。正所谓：
强者不自勉，或死而泯灭于无闻；弱者能自立，则必有称于世。
没有了竞争便没有了生命的延续，没有地球的欣欣向荣。
市场经济的最重要特性就是其竞争性。如果缺少了竞争，整个市场经济就会失去其活力，变得死气沉沉。同样，对于一个企业来讲也是如此。如果么有良好的竞争机制促进企业内部的发展，企业就会因为没有活力而在整个市场竞争中败下阵来。
因此，为了求得生存和发展，企业必须引入相应的竞争机制。
第十一道坎：遭企业伙伴天价索赔
潘石屹离开万通之后，开启了自己的创业历程。与他共同创业的，除了妻子张欣，还有一些同学和朋友。潘石屹与这些创业伙伴之间，共同经历了创业期的艰辛，结下了深厚的友谊。
但是，2004年却发生了一件令潘石屹意想不到的事情，曾经一起打拼创业的伙伴一纸诉状将潘石屹告上了法庭。他们以潘石屹侵害公司合法财产为由，向其索赔1亿余元人民币。
十年前的兄弟，却要对簿公堂，从感情上来说，潘石屹十分痛心。不过，事已至此，潘石屹不得不面对这一被称为“中国股东代表诉讼第一案”的天价索赔事件。
事情发生在2004年8月，当时潘石屹收到了一份他意想不到的起诉状。之所以说意想不到，是因为起诉他的三位原告曾是潘石屹的合作伙伴，同时也是潘石屹的老朋友。三位原告分别是时任美国任美国红石公司总裁的汪钢，北京建华时代房地产有限公司总经济师谢光学以及北京建华时代房地产有限公司副总经理姚军。其中，谢光学是潘石屹的大学宿舍舍友，有过同穿一条裤子的经历，还共同创业，可以说亲如兄弟。他们起诉潘石屹的理由是认为潘石屹侵害了红石公司的合法财产，导致作为股东的他们遭受了损失，所以他们要求潘石屹对红石公司所遭受的财产损失给予不低于1亿50万人民币的赔偿。
事情的源头要从潘石屹离开万通时说起。1995年，潘石屹离开万通独自创业，以潘石屹作为董事长与法定代表人的北京红石实业有限责任公司成立，在这个过程中，包括三位原告在内的几位好友入股了该公司。当时，三位原告各占2.5%的股份，而潘石屹则占有85%的股份。
1995年12月，北京红石实业有限责任公司与其他公司共同出资，成立了北京中鸿天房地产有限公司。其中红石公司出资300万美元，占注册资金总额的20%。后来，北京中鸿天房地产有限公司开发了“北京现代城”项目，红石公司也曾就该项目获得的利润进行过分配，三位原告按照出资比例均获得过收益。
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