一个成功人士，并不是他手里有多少钱财，有多少资产，而是他手里有多少人才。一个人最大的本事，就是知道人才是最大的资源，并且懂得如何用人。越有本事的人越要用人，越要用能人。商场如战场，无论将领是多么的优秀，身边如果没有精兵强将，也不能把敌人打败。同样，虽然骏马品质是优良的，能日行千里，闯难走险，但是，如果让它去干犁地的活，它却不如耕牛；坚固的车子虽然能载大量的货物，但如果把它当渡河的工具用，却比不上船，这是为什么呢？因为马、牛、车、舟各有其长短；使用时必须是各用所长、各适其所。用人也是如此。
李嘉诚出身寒门，通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就，其中，他的勤奋和聪明必然是不可少的，但提起他的成功之时，李嘉诚却坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是今日成功的前提，其中人才是最关键的。
李嘉诚在长江实业集团发展到一定规模时，他敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要的专业人才也是不同的。而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。李嘉诚突破了重重的阻力，把一批创业之初一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”劝退了。果断起用了一批年轻有为的专业人才，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他也制定了一些相应的用人措施，诸如：开办夜校培训在职员工、选送有培养前途的年轻人出国深造。而李嘉诚也为自己请了家庭教师，自学英语和其他知识。
李嘉诚组建了一个高级领导班子。在这批人里，既具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生机勃勃、年轻有为的香港人，也有作风严谨，善于谋断的西方人。李嘉诚之所以能够取得现在这么大的成就，长实能成为纵横东西的跨国集团，是因为他回避了东方式家族化管理模式。在内，他起用的那些“洋专家”把西方先进的企业管理经验带入长实，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作；在外，特别是在西方，这些西方人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且还成为了长实向西方市场进军的向导。
李嘉诚知道：不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人。而且要在企业发展的同一阶段，把人才的特长发挥出来，恰当、合理运用不同才能的人。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重。在这些精英人士中，其中最令人注目的是精明过人，集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立了很大的功劳。
李嘉诚在总结自己的用人心得时，他形象地说：“大部分的人都会有部分长处，也都会有部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其部分作用。”
李嘉诚的这一番话把他的用人之道点了出来。
要高度重视人才规划工作，努力使人才发展战略的科学性、人才统计的准确性和人才发展目标的可行性达到和谐、协调，实现人才规划的前瞻性和实践性。以业绩和市场需求为现代人才观的价值取向，破除唯学历、文凭、资历和职称的老眼光，积极建立起一个人才施展本领的平台，建立能者上庸者下平者让的激励机制。
李嘉诚管理下属的方法与众不同，他努力做到让下属喜欢自己。他认为：管理一家大公司，不可能每样事情都亲力亲为，所以首先要让员工有归属感，让他们能够安心工作。长江实业公司的高级职员也表示，李嘉诚管理的成功就在于他懂得掌握时机，乘机吸纳人才；且能够做到速战速决，在最有利的情况下达成交易。
今日的世界不只是一个瞬息万变的世界，还是一个突飞猛进的世界。
世界经济贯穿在这种划时代的大变革之中，也呈现出愈来愈激烈的商业竞争态势，而这种激烈的商业竞争，归根结底是企业之间的人才和智慧的竞争。李嘉诚正是其中主宰和操纵这些竞争的高手。
潮州人周千和、上海人盛颂声，都是20世纪50年代初期就跟随李嘉诚南征北战的创业者，是李嘉诚创业兴家的将相之才。
长江实业发展具有一定规模之后，李嘉诚便开始着手选拔人才和发掘人才。他打破东方家族式管理企业的传统格局，构架了一个拥有一流的专业水准和超前意识而且组织严密的现代化“内阁”，来配合他经营庞大的李氏王国。
一家评论杂志这样写道：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方色彩，是一个行之有效的合作模式。”李嘉诚拥有地产、通讯、能源、货柜码头、零售、财务投资及电力等业务，涉及领域十分广泛。围绕在李嘉诚身边协助他经营的得力助手有长江实业及和记黄埔董事局副主席麦理思、长江实业副董事长兼总经理周千和以及董事周年茂、霍建宁、和记黄埔董事兼总经理马世民，长江实业董事洪小莲。
周年茂曾经由李嘉诚指定为长江实业的专门人才，当年30余岁，被送往英国攻读法律，是周千和的儿子，书生型的周年茂是经营地产的老手，1983年就被李嘉诚选为长江实业董事和公司指定发言人。
毕业于香港大学的霍建宁，1979年在美国留学归来后就进入长江集团，处事低调的霍建宁有着杰出的金融头脑和非凡的预算本领。一开始出任会计主任，其后又考得澳洲会计师资格，到1985年被委认为长江实业董事。
为李嘉诚立下汗马功劳的精明能干的“女强人”洪小莲，在60年代末期，也就是长江实业尚未上市之前就作为李嘉诚的秘书，跟随李嘉诚长达21年之久，直到今天仍是长江实业董事，深得李嘉诚信任。
不仅如此，深悉“古为今用，洋为中用”的李嘉诚，不断从古代圣贤的做人风范中学习和领会待人接物的正确态度。
在20世纪60年代初期，李嘉诚就开始注意回避东方式的家庭化企业管理，并在当时就开始大胆起用洋人。李嘉诚高薪聘请了Erwin Leissner来出任总经理，他是一位美国人，主要负责日常行政。不久又聘请了美国人Paul Lyons为经理，他的任务是配合原来的200余位基层管理人员实行企业的国际化管理，自此长江实业的管理格局蔚为壮观。
可以说，李嘉诚能有今日如此巨大的成就，正是因为他集中西方企业管理的精华，大胆起用外国人的结果。从某种程度上说，李嘉诚财团今日成为纵横东西的跨国财团，正是他周围这些外国人既出谋献计，又充当“大使”在前方“冲锋陷阵”的结果。
李嘉诚广罗天下之才且以诚相待，用思想和行动成功地证明了古代思想家荀子所说过的一句至理名言：“每一个凡人，其实都可以成为伟大的禹。”当然，李嘉诚获得成功也离不开他的独到的“眼力”，他能看到机遇，并很好地把握机遇。
人才要尊重，要激励，才能发挥作用。善待人才，以感情、事业、待遇留人，要以宽广的胸怀对待偏才、怪才、傲才。
人才是事业成功的关键，用事业凝聚人才，就是鼓励人才干事业，支持人才干成事业。事业呼唤人才，事业成就人才。干事业，做好工作、成就事业的强烈责任感和荣誉感是人才的共同特点。事业成功没有保证是人才最担心的问题之一，优势发挥不出来，“英雄无用武之地”。人才者，用之则愈出，置之则愈匮。现实情况也表明，很大的一个原因，就是自己的才干没有得到发挥，没有自己发展上升的空间。由此可见，使用出人才，事业聚人才。领导干部的一个重要职责，就是为各类人才搭建干事创业的平台，在需要的时候，让他们在适合的岗位建功立业、各显其能。
老板都清楚人才在企业的重要性。但何时用人，用人何干，却有水平高低、技巧精劣之分。这也正是李嘉诚的用人艺术的超人之处。
在企业的发展过程中，在不同的阶段，企业主所起的作用是不同的，而企业主下属的辅佐人才，在不同阶段其作用也不相同。这是李嘉诚经营多年的经验总结。
李嘉诚从无到有，从弱到强，从“打工仔”到世界超级巨富，从濒临破产的塑胶厂，到市值1200余亿港元的跨国企业。在人生道路上不断创造奇迹的李嘉诚，也在不断地提升他自己。
任何一个获得如此巨大成功的精英人事，决不是单枪匹马，单纯依靠个人之力取得成功的。他除了拥有得天独厚的运气，准确无误的眼光之外，另外一个关键之所在，就是用人之道是否具有“博采天下所长，而为己用”的胸襟和能力。
李嘉诚就是以这样的胸襟，大胆用人，不惜任何代价，去挖掘人才和培养人才的。正如长江实业“内阁”霍建宁、周年茂、洪小莲等，都是李嘉诚苦心培养出来的得力左右手，也是长江实业的顶梁大柱。
而且，身为李嘉诚集团所有公司的董事的霍建宁，是李嘉诚财团中最引人注目的尖兵力量，在《香港十大富豪点将录》中占有首席干将的地位。
文中声称，霍建宁是和黄资金管理委员联席董事总经理，协助李氏次子李泽楷担当起“太傅”的责任，培育李氏家庭第二代精英。
不仅如此，李嘉诚在逐步实现企业管理国际化的同时，也不放弃对西方科学管理知识的吸纳，即使再忙他都会经常走出香港，到欧美各国巡回考察，既从理论上又从实践上了解西方、学习西方。
英国人麦理思是长江实业董事局副主席，在《香港十大富豪点将录》中占有重要地位。具有出色管理之才的麦理思，70年代到香港后就与当时的华资明星企业主李嘉诚相识，且互相赏识对方的才能。1979年，麦理思加入长江实业开始直接追随李嘉诚左右，为他的长江实业大效其力。
李嘉诚的用人之道，显然超群。他所重用的“客卿”中，最引人注目且立下不少汗马功劳的便是胡、关、李、罗律师行的高级合伙人李业广和叱咤股坛的杜辉廉。
长江实业自1972年上市以来，李业广一直担任董事，并像李嘉诚的另一位重臣霍建宁一样，也是李嘉诚财团内所有公司的董事。始终低姿态的李业广果然不负重任，在李嘉诚一系列扩建兼并的过程中，他确实为李嘉诚出过不少“锦囊妙计”。
另一位为李嘉诚器重的“客卿”，便是身为外籍人士的百富勤、广生行的老板，也就是被外界称为“李嘉诚的经纪”的杜辉廉。
杜辉廉世代经纪，原来主理唯高达证券公司在香港的业务。在唯高达被万国宝通银行收购之后，杜辉廉得到李嘉诚的资助创立百富勤集团。杜辉廉在唯高达证券公司时，为李嘉诚出谋献计，立下了不少汗马功劳。特别是在1987年股灾前夕，为李嘉诚集团成功集资100亿港元。由此而来，更加得到李嘉诚的重用和信任。
以诚待人并处处为他人着想的李嘉诚，便苦心安排要助杜辉廉一臂之力，让杜辉廉自己得以干一番事业。正如香港经济评论文章在谈到李嘉诚帮助杜辉廉沽出价值1.7亿港元资金的物业以避免资金积压时所提到的：
“长江的着眼点，当然不是这蝇头小利。从注资百富勤，到1980年9月以‘友谊价格’把广生行出售给百富勤。在这个努力实现的时刻，李嘉诚仍尽力造就替他打江山的杜辉廉，让他干一番事业，让杜辉廉从一个股标经纪当上了两家上市公司（百富勤和广生行）的主席。”
在20世纪90年代，香港华人见了洋人（特指有欧罗巴血统的白种人），不再有见“洋大人”的感觉。港人自信香港是东方之明珠，是全球经济最发达地区，港人的收入及生活水平不比西方国家差。华人公司雇佣“鬼佬”（外国人）职员，理所当然。
在20世纪80年代初可不同，由于百多年来洋人歧视华人的惯性，经济上开始崛起的华人，仍存有抹不去的“二等英联邦臣民”的潜意识。那时候，雇佣心高气傲的洋人做下属，是一件颇荣耀的事。
李嘉诚雇佣洋人副手，会不会带有炫耀之意？
曾有记者问李嘉诚：“你的集团雇用了不少‘鬼佬’做你的副手，你是否含有表现华人的经济实力和提高华人社会地位的成分呢？”
李嘉诚回答道：“我还没那样想过，我只是想，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
20世纪70年代初，长江工业工厂分布在北角、柴湾、元朗等多处，员工两千余人，管理人员约200位。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人Erwin Leissner任总经理，李嘉诚只参加重大事情的决策。其后，长江工业再聘请一位美国人Panl Lyons为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产的专家，李嘉诚付给他们的薪金远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。
李嘉诚少年时代，曾听父亲讲战国时盂尝君的故事：孟尝君能成大事，得“客卿”之助也。李嘉诚能成宏业，这些洋“客卿”功不可没。
李嘉诚曾高兴地对记者说：“你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。”
他身边有300员虎将，200个是年富力强的香港人，另外的1\/3都是外国人。
成大生意者要会用人之一：打工皇帝马世民
人人都知道，想赚钱就要做老板，靠给别人打工永远也不可能发家。而在经济高速发展，富豪云集，时刻都在创造神话的香港，打工仔也在香港创下了极多财富。据有关部门统计，香港“十大打工皇帝”的年薪总和高达4.6亿港元。
香港盛产“打工皇帝”，近10年来，“打工皇帝”中的“皇帝”，往往出自李嘉诚旗下。
1994-1995年度，是前和黄董事总经理马世民；1996—1997年度，则为长实副董事总经理周年茂。而接替前和黄大班马世民的霍建宁，1998^.1999年度曾自愿减薪，自当别论。
首先，我们来看看和黄最后一位洋大班马世民。
马世民，英国人，原名西蒙-默里，1940年生于英国里斯特。1966年，马世民来到香港，进入当时最负盛名的怡和洋行工作，并且一千就是14年。他形容自己就像个推销员，墙纸、果仁、钢材、机器、电器等，什么都卖过。实际上，他确实在多种领域中经受过许多锻炼。马世民在怡和洋行有很高的地位，曾担任怡和多家公司的执行董事。20世纪70年代后期，他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学，专修经济管理专业课程。
1979年的一天，马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机，希望长实在未来的大厦建筑中能采用怡和经销的冷气系统。
马世民来到长实总部后，极力要求亲自面见李嘉诚。平日，身为集团老板的李嘉诚是根本不会过问这类小事的，只需把它交给手下人员去干就行了。但这一次，在对方的强烈要求之下，他还是同意会见一下这位倔强的“鬼佬”（港人对外国人的俗称）。
结果，这次会面给他俩都留下了十分深刻的印象，并有一种相见恨晚之感。
在交谈中，马世民说：“我属龙，用你们中国人的话说，是龙的儿子。”
李嘉诚也是属龙的，不过他比马世民整整大了12岁。他们交谈的话题很广泛，马世民显示出非常广博的学识。李嘉诚对这位新认识的“龙老弟”颇有的感觉。
1980年，40岁的马世民告别打工生涯，自立门户创立了Daven-ham工程顾问公司，其业务主要是承接新加坡的地铁工程。1982年之后，李嘉诚与和黄行政总裁李察信在立足香港问题上产生了很严重的分歧。李察信执意要离去，李嘉诚也开始积极物色继任者。这时候，他想起了马世民，于是决定设法拉马世民加盟。
1984年，李嘉诚经由和黄收购了马世民的Daven-ham公司，随后便委任他为和黄第二把手——董事行政总裁。
马世民一上任就开始为和黄赚大钱，并辅佐李嘉诚成功地收购了港灯集团，这就是当时最为著名的华资进军英资四大战役（李嘉诚收购和黄、港灯，包玉刚收购九龙仓、会德丰）中的一役。
李嘉诚以其独到的眼光选中了马世民，马世民在长实系不仅业务能力强，而且他的人品，他的口碑，除了老板李嘉诚，当属翘楚。不论是曾与马世民共事数月，还是已建立十年八载合作关系的下属，都对他赞不绝口。马世民的日程表上，从早到晚排满了大大小小的各种会议，一般人可能根本就吃不消，他却能应付自如。下班后，员工都走了，他仍留在办公室内处理文件，该审批的做出批示，该签名的签上大名，每日很晚才回家。
下属说，“马头”从不吝惜笑容，他的笑很真诚，因为他性格爽朗，待人和善，且从不隐瞒自己的观点。他是个特大集团的总裁，却不像洋大班那样盛气凌人。不论和黄的老员工，还是新到的，哪怕是清洁工，都能与他合得来，毫无拘束，就像处在一个大家庭中一样轻松自在。
他善于听取下属的意见，从不强迫下属去做尚未形成共识的事。他极少发脾气，如果他觉得批评人的口气重了些，过后必定会向当事人道歉。据一位“挨训”的员工讲，“波士”（老板）道歉的方式很独特，不是一般的口头说说而已，而是买一只花篮送给他。
正因为马世民富有人格魅力，因此，长实上上下下都非常爱戴他。
从以上可以看出，马世民是一个真正的领导者。领导者与纯管理者的不同之处在于：不仅能运用职务性权力，以制度来规范下属，更能运用非权力性影响力，以人格魅力来引导人，让下属心甘情愿地追随。作为创业者，要想由小做大，必须设法找到一些领导者来辅佐自己。这首先要求自己是个真正的领导者，具有能吸引人的人格魅力。
马世民在长实系权高位重，是除老板李嘉诚外最有权有势、炙手可热的人物。
但是，让人意想不到的是，如此被内部拥戴和被外界看好的马世民，却在1993年令人意外地离开了长实。
1993年9月，马世民辞去和黄行政总裁职务时，由霍建宁接替，马世民便成为和黄最后一位洋大班了。这就是说，从霍建宁开始，李嘉诚以后不太可能启用洋大班了。
功勋卓著的马世民为何离职？是能力问题，还是别的原因？
李嘉诚跨地区投资的重点移向中国内地，也是马世民辞去和黄董事总经理一职的重要原因。
1986年，马世民提出立足香港，跨国投资的策略得到李嘉诚的支持。马世民上任后，把和黄搞得风生水起，有声有色。于是就有了和黄、长实及李嘉诚私人大笔投资海外的惊人之举，引起世界经济界的瞩目。
谁知，种子撒出去了，却不见摘回丰硕的果实——投资的回报不理想。
据《Capital lnternational》1983年公布的世界各经济区资本市场回报率，排名是：
1.香港19.3%：
2.新加坡18.3%：
3.日本17.7%：
4.瑞士9.4%：
5.加拿大g%：
6.联邦德国8%：
7.英国7.5%：
8.法国6.6%：
9.美国6.3%：
10.澳大利亚4%。
香港无疑是投资家的天堂。当然，也并不表明资本回报率低的地区就是投资者的深渊，要因行业、因人、因时而论。回报率低的地区同样出大富翁就是很好的例证。
不过，李嘉诚的海外投资回报迟缓且偏低，倒是千真万确的。
《杀戮香江·富豪沉浮录》一书提到：
去年（1992年）8月，和黄公布1992年上半年业绩，李嘉诚毅然宣布为加拿大赫斯基石油的巨额投资，做出14.2亿元撇账，令和黄盈利大倒退。
李嘉诚认为这项投资亏损的原因在于马世民在管理上出了乱子。
他曾说，如果和黄没让伙伴左右决策，收购另一家石油公司，和黄收购赫斯基，绝不会有所亏损。
李嘉诚怪罪于马世民，是因为马世民策划的海外投资项目连连失利。
1989年，马世民又买下了生产天然气为主的Canterra，却没有取得这家公司的话事权，由人家管理，没有当上这家公司的主席。
痛定思痛，李嘉诚决定不听马世民的解释，将赫斯基石油14.2亿的账撇得千干净净。
相比之下，李嘉诚虽然是海外投资金额最大的一位香港华人富豪，但香港不少财团已在内地轰轰烈烈地干起来，取得了骄人的业绩。在这场商战中，李嘉诚先输一轮，不甘心再落后，从1992年起，李嘉诚就把港外投资的轴心开始放到了内地市场。
也正是这一年，邓小平同志视察南方经济特区，掀起了改革开放的巨大浪潮。中国大陆被世界经济大家看成是全球最具有潜力的投资市场。据传，亲英也亲华的马世民固执地揪住1989年风波不放，要李嘉诚三思而后行。李嘉诚往往是在行动上迟人一步，但是决策一旦确定，就不易随便更改。
在投资方向上，李嘉诚又一次与洋大班马世民产生了严重分歧。
马世民曾是李嘉诚在海外投资的大使，而现在，自然不宜充当投资内地的主帅了。
据分析，马世民离开和黄，还可能与李泽楷有关。
马世民虽然是李泽楷的“师傅”，李嘉诚安排李泽楷跟马世民学艺。但李泽楷似乎不把他当上司和师傅放在眼里，弄得马世民很难堪，这也引起了和黄部分职员的不满。后来李泽楷专心致志地打理卫星电视，与上司马世民井水不犯河水，两人关系反倒显得融洽起来了。
李泽楷出售卫视与梅铎，为和黄和李氏家族各赚得15亿元盈利。李泽楷名声鹊起，这件事情让他的上司马世民的光芒日显黯淡。由此，人们不禁联想到马世民的另一项重要投资-CT2（第二代无线电话）。
1992年，和黄在英国推出C12，市场反应很冷落，客户不到1万，还不及预期的1\/5。
最令李嘉诚担忧的是，让和黄投资60亿港元建立电讯网络，另外再加上一二十亿的辅助投资，总投资额近百亿。对于这种未被市场认可的高科技项目，李嘉诚不似投资地产那么有把握，所以他坚决地斩缆止血。
从1992年年中起，和黄关闭在台湾、盂加拉国的CT2业务，退出澳洲等3个移动电话网络的竞投。李嘉诚认为收缩不够，决定卖盘，做全线撤退。
马世民认为CT2发展前途远大，现在匆忙下结论为时尚早。但作风一贯稳健的李嘉诚不想投下这近百亿，去冒险等市场做出最后结论。
地产是能短期见效，立竿见影，且十拿九稳的投资。所以舆论认为马世民在CT2上又惨遭失败。
1993年8月，李泽楷被任命为和黄副主席。李嘉诚的两位公子，李泽钜接长实的班，李泽楷则带领和黄，已是公开的秘密。因此，马世民要离任，李泽楷将任行政总裁的传闻蔓延开来。
传闻中有这样一件事，一次李泽楷请马世民开会，马世民赶到后，却发现“世侄”与另一批员工密斟，老臣子马氏不得不在门外恭候多时。因此有人说，马世民在和黄早就被李氏父子架空。
1993年初，有传闻说马世民将要离开和黄。但久闻楼梯响，不见故人来。而马世民和李嘉诚二人都拒绝评论，令马氏离职事件蒙上一层混沌的迷雾。
1993年9月，马世民辞去行政总裁的消息终于被证实，接替他的是长实副董事总经理与和黄执行董事霍建宁。其实霍建宁不是第一人选。一年后，李泽楷在新加坡接受《商业时报》采访时透露，他成立盈科公司之初（1993年8月），李嘉诚安排他做和黄总裁，但他未领受这份美差。
9月下旬，被传言包围的马世民终于打破沉默，向传媒披露他离职的内幕：
“大约是在一年前，我开始感觉到，在和黄的时间太长了，足足九年半。”
我认识的洋行大班中，很少做过五年的。葛达禧（太古大班）做了四年，纽璧坚（怡和大班）做了七年，于是我决定尝试一些不同的工作。
“向李嘉诚辞职要有很大的决心。我做了两次，第一次我刚开口，他就叫我停止，频频说No Way。第二次是半年前的事，我深思熟虑并下决心，不让他再令我回心转意。于是大家心平气和地详细讲清楚，他很认真地听我讲理由，最后都接受了，真是贤明通达。”
有传闻说李嘉诚打算拨出一笔钱，给马世民组建一家联营公司，使马氏走得有颜面。马世民斩钉截铁道：“No！”
马世民反复提到，他与李嘉诚的关系很好，李嘉诚是他心中的大英雄，他们今后也会保持友好交往。
马世民也第一次公开表明他与李泽楷的关系：“Richard两年前来和黄工作初期，显得有点Brutal（横蛮）……他急于表现自己，初期我们的关系并不Eary（融洽）……后来Richard专心卫视，我们感情反而好起来了。”
“我和Richard的关系，较外界想象中亲密得多。我离开和黄，Richard要求我全职担任和黄顾问，并提议李先生委任我做长实的非执行董事。”
有关马世民离职是与李泽楷不和，马世民予以否认。李泽楷是个不甘寂寞，而乐于挑战的人。如果他有心做和黄行政总裁，又会怎么样？李嘉诚是有心让儿子做和黄的掌门人。很多分析家认为，马世民离职前，的确正如传闻中所说的，他已经被李氏父子逐渐架空，马世民主动提出辞职，实在是迫不得已。
有关马世民在和黄业绩的评价，传闻普遍认为前功后过、功大于过。马世民澄清道，“收购赫斯基石油，是我一手策划的说法不正确，实际上是赫斯基在主动接触和黄，而和黄是一个大集团，任何一项投资都是高层的集体决定，作为董事总经理，我会认真听取下属的专业意见。”
“当投资取得成功时，很多人自然会走出来分享荣誉；可是失败了，愿意站出来承担责任的人不多，这就是人性。”
马氏为人心直口快，既不贪功，也不推卸责任。马世民经历的收购无数，记者问哪些是最满意的，马氏立即回答：“港灯，最称心如意又最容易收购，只用了24小时。”至于最不满意的收购，马世民笑道：“数不胜数。”
马世民自1966年来香港工作，迄今已经有20多年了。长期以来，马世民被人们称为“鸡蛋”，即皮是白色的，心是黄色的——他已经相当中国化。马世民与香港的华人相处得很融洽，儿子在香港证券界工作，马世民的夫人是个华人。
可是，人们最终发现，在马世民的内质里，他仍然是个英国人。
1991年，马世民公开支持民主会的麦理觉入立法局。而麦理觉的对手则是包玉刚的大女婿苏海文（奥地利人）支持的华人代表郑明训。
这名立法局非官守议员的席位，是由香港总商会选举产生的。麦理觉与郑明训在商会的拥趸势均力敌。突然间，有一批亲英的公司加入总商会，令麦理觉的选票飓增。事后被揭发这些公司与和黄关系甚密，所以怀疑是马世民“做大”票数。
这件事让李嘉诚十分尴尬，李嘉诚奉劝马世民不要直接介入政治，这对生意没有好处。
心直口快的马世民并没有把李嘉诚的话当成圣旨来执行。香港总督彭定康上任不久，就抛出政改方案，掀起轩然大波。中国政府痛斥彭氏政改方案，香港左派报纸《文汇报》《大公报》连篇累牍抨击彭定康的险恶，香港的大部分商家出于自身利益的考虑，尽可能保持沉默。因为他们既要考虑1997年以后，又要面对英人治港的现实。即使要表态，也都是说一些希望平稳过渡，继续保持香港繁荣稳定的不含锋芒的话。其时，李嘉诚为了扩展内地的业务，便尽量与彭定康保持距离，不急于率先表态。偏偏马世民不识时务，接受英国《卫报》采访，公然声称站在彭定康一边。
马世民被某些香港传媒称为“最敢表白自己政见的商人”。马世民说许多华商甚至英商，明明心里是这样想的，为了能够继续留在香港和内地做生意，说出来的话却是那样的，有的人就干脆做哑巴。马世民敢称彭总督是心中的英雄，希望被彭定康提携进入政局做议员大人。
马世民在9月离职后，接受美国《新闻周刊》访问时承认他与李嘉诚在政治上存在分歧的事实，但否认他投机政治，渴望从政。
“李生（李嘉诚）会想我（在政治上）收声，做生意的，若对当地政治发展感到兴趣，会错失很多商机，做生意的态度也受影响；话虽如此，我却无意在政治上多花时间。”
“这是我们私人间的事。”马世民解释道。但舆论普遍认为，马世民的身份特殊，地位显赫，在没有得到李嘉诚认可的情况下，便随意发表有可能引起争议的政见，李嘉诚心里肯定会不痛快的。
成大生意者要会用人之二：打工皇帝霍建宁
俗话说：“工字不出头”，但这句话在如今的香港商业社会或需改写，因为香港有名“打工皇帝”，年薪近3亿，单是向政府所纳税款便达4000万元。
此人便是李嘉诚的爱将——和记黄埔董事总经理霍建宁。
香港税务局公布的1999-2000年度的前10名“打工皇帝”所缴纳的薪俸税金额中，缴交薪俸税最高额的是4100万港元。香港税务局并没有披露这些“打工皇帝”的姓名，但香港多家报刊均根据各项资料推算出香港最高薪的“打工皇帝”的名字。综合多家报刊的推算结果，李嘉诚的爱将、和记黄埔集团董事总经理霍建宁应该名列第一位，是全港赚钱最多的“打工皇帝”。
根据香港的税务条例，这个“光荣榜”只能报数不能报人。但是，香港本身的上市公司有良好的披露规定，认股期权也好、分红也好，都要在年报里一五一十“从实招来”。结果，名列榜首的缴税数额达到了4100万港元，以标准税率15%计算，这位纳税人的年薪应该是2.7亿港元，从上市公司资料分析，这位“超级打工皇帝”正是霍建宁。
根据和黄集团的年报显示，霍建宁为和黄打工的基本工资约为1300万港元，而加上公司所派红利就高达2.65亿港元，再行使部分认股权后，年收入正好是2.7亿港元，与税务局的数字吻合。
霍建宁出生于1952年，毕业于香港大学，后赴美留学，取得专业会计师资格。1979年返港，加入长江实业集团任会计主任，后又考取澳大利亚特许会计师资格。
霍建宁凭着其金融财务方面的才干和踏实的作风，一路晋升。1984年升为和黄执行董事，1985年任长实董事。
继后，霍建宁接手处理亏损多年的欧洲电讯业务。因为Orange成立以来，一直蚕食和黄在香港的电讯业务盈利，和记电讯变相白做。
1993年，登上和黄董事总经理之位的霍建宁，随即接手马世民留下的
“烫手山芋”。因为和黄在上世纪80年代后期，受海外业务亏损拖累，令股价长期处于偏低水平。
霍建宁接手后，不断改组，通过收购合并，成功将业务由亏转盈。
1999年，霍建宁引人中国海洋石油，合作开发南中国海文昌油田，深获赞赏。其后，他趁赫斯基有好表现，于去年顺势在加拿大借壳上市，令集团从中获特殊盈利65亿港元。
继而，他更接手处理亏损多年的欧洲电讯业务，到1996年，霍建宁毅然分拆Orange上市，成功套现，后来，见时机成熟，于1999年底将Orange转售，成功替集团赚取超过1600亿港元的盈利，创出神话。可以说，“卖橙”一役是霍建宁的代表之作。
在上世纪90年代末，霍建宁为和黄促成了多宗大交易，将和黄发展成名牌电讯商，和黄集团旗下各公司及管理人员获海内外各大报章及杂志赞誉超过数十次，并获得各种荣誉称号，霍建宁可谓功不可没。
李嘉诚更是对霍建宁在“卖橙”一役中的突出表现连连称赞：“众高层日以继夜都替卖橙努力，霍建宁连觉都睡不好，他回香港时病才刚刚好。”
世上没有免费的午餐，霍建宁收取天文数字般的薪酬，绝非易事！
2000年，电信股泡沫爆破，霍建宁成功善后，继1999年出售Orange赚取1180亿港元后，2000年出售Mannesmann再赚500亿港元：同年出售VoiceS-tream又赚300亿港元；接着，以500亿港元夺得英国第三代手机（3C）执照，触发环球电讯公司争逐第三代手机（3G）执照的热潮，进而在德国第三代手机（3G）执照竞投中，和黄毅然退出，一手捏碎泡沫。
2000年7月24日，霍建宁宣布和黄集团在美国持股22%的合营公司音流无线通信公司已接受德国电讯的收购建议，在这笔金额高达507亿美元的交易中，和黄将可获取超过90亿美元（约合780多亿港元）的收益。其中，和黄可望获得16亿美元现金，外加扩大股本后的德国电讯4.6%的股权（约1.79亿股），成为德国电讯的第二大股东。据估算，这笔收益比和黄当初在音流公司10亿美元的投资要高出7倍多。
这是李嘉诚在1999年“卖橙”之后，在电讯投资领域的又一大斩获。
音流电信公司是20世纪90年代成立的新公司。两大主要股东分别是香港的和黄集团和芬兰的Sonera公司，他们正在寻找资金以扩大其市场份额，并且购买新的电话执照，因此对于德国电讯的收购当然欢迎。音流是美国少数几家全国性的独立无线业者，约有230万位无线用户，而且拥有包括夏威夷在内的全国性无线电话经营执照，这些都让一直想在美国市场落地的欧洲最大电信公司德国电讯心动不已。德国电讯发言人表示：
“音流几乎在美国的每个州都拥有执照，而且该公司的成长率是美国移动电话业之首。”此外，音流也是美国唯一使用GSM系统的电信公司，这也很对德国电讯的胃口。交易如果顺利实现，德国电讯的客户将达到3.75亿，成为又一个跨大西洋的国际电讯大鳄。尽管这笔交易引起了美国参议院和监管当局的强烈反对，德国电讯能否如愿还在未定之数，但欧盟发言人也明确表示，他们反对美国立法和监管当局对这一企业并购所持的态度。
不管最终美欧双方将如何了断此事，从目前的情况来看，作为第二大股东的和黄李嘉诚仍是幕后的大赢家。据悉，和黄在此次交易中将可获得超过780亿港元的特殊利润，使2000年前7个月可入账的特殊利润超过1361亿港元，再创香港纪录。
在这次交易中，和黄没有选择全换股或全现金方案，而是换取了16亿美元现金及1.79亿股德国电讯。
分析人士认为，和黄需要资金发展欧洲的3C业务，所以不选取全部换股方案也是意料中的事；而从占有美国市场来看，和黄在此次交易中不将音流股份全数套取现金，而是选择现金加股份方案，可能是希望继续与德国电讯达成合作关系，不过和黄也会因此在表面上失去在美国电讯市场的据点。也有人指出，和黄也许将继续沿用在欧洲市场的策略，卖掉第二代电讯业务后，回头再全力争夺美国3G牌照。
接近和黄的消息人士指出，欧洲的市场已经很大，和黄会集中资源拓展这个市场，至于美国市场的策略则会视机会而定。如何定法？美林证券的分析员猜测，和黄可能会采取曲线迂回的策略：当美国3G业务的机会出现时，和黄也许将借助在欧洲和中国电讯市场的发展和关系，使自己成为美国电讯商寻找国际合作伙伴的主要对象，从而挤进美国3G市场。
李嘉诚“卖橙”出售电讯业务初尝胜果后，对欧洲电讯业务始终念念不忘。各国纷纷准备公开拍卖3G牌照的消息传出后，和黄又开始摩拳擦掌，希望在英、德、法等国的第三代移动电话市场上再大展拳脚。
2000年以来，和黄计划通过持合资公司90%的股权，斥资约94亿英镑，（约1156亿港元）在英国发展第三代移动电话业务。由于2000年1月份英国政府招标时，和黄正在应付曼内斯曼和沃达丰公司之间的收购战而没有入标，只好与投得牌照的加拿大ⅡW公司合作竞投英国的3G牌照，最终以43.8亿英镑（折合港币500亿元）的代价夺得牌照，比市场人士原先估计的10亿英镑左右的出价高出了一大截，使得人们纷纷怀疑和黄能不能回本。
霍建宁并没有让李嘉诚失望。在一连串神奇交易中，和黄获利近2000亿港元，被外国传媒称为bigtrader（大炒卖家）。
霍建宁则强烈否认：“我们买下资产，派人去做，当资本价值成熟时卖出，根据税务法例，这是realization of capitalassets（资本资产的变现），不是trading（交易）。”
2001年全球经济恶化，但和黄期内两次收购“落难伙伴”Price Line和环球电讯，将业务扩至前景可观的北京房地产，霍大班的表现仍然不凡。
霍建宁一人兼任和黄董事总经理、港灯副主席、长江基建副主席、长实执行董事等职务。霍建宁追随李嘉诚多年，如同其左右手。
李嘉诚知人善用，霍建宁知恩图报。他用收入也用行动证明了荀子所说过的一句至理名言：“每一个凡人，其实都可以成为伟大的禹。”2008年5月14日，霍建宁以个人名义捐出港币五百万元，协助四川省政府的救援及赈灾工作。
成大生意者要会用人之三：打工皇帝袁天凡
“你一定要对自己做的工作有兴趣，否则就算几高（再高）人工都无用。”袁天凡如是说。
袁天凡。1952年出生于上海，五岁时到香港。知识改变命运，袁天凡以优异的成绩踏上了成功的第一步。后来毕业于美国芝加哥大学经济系。
1976年，袁天凡在美国毕业后回香港，加入中大任助教，但教书的平淡日子实在难耐。过了大半年，他跳槽至汇丰旗下的获多利债券部。他曾与梁伯韬、杜辉廉等在银行共事。杜辉廉、梁伯韬两人创立百富勤，成为他们这批才俊中“先富起来”的老板。而袁天凡则延续着打工岁月。自那时开始，他知道自己的兴趣所在，也立下在“金融界打滚”及“为兴趣打工”的志向。
袁天凡深厚的“财技根基”源于获多利八年的工作历练。不甘平庸的他先后从债券部晋升至财务部。1985年离开前，袁天凡已成为集团的财务部主管。离开获多利后，袁天凡一帆风顺，先后出任唯高达董事总经理，参与全球证券业务工作。
1988年香港股灾后，袁天凡出任香港联交所行政总裁一职，接手管理因联交所前主席李福兆辞职而出现真空的联交所管理层，成为香港商场上耀眼的明星，他也登上了人生路上的高峰。当时，袁天凡的年薪为300万港元。成为当年香港收入最高的受雇人员。攀上事业首座高峰的袁天凡，当时只有36岁。1989年，袁天凡被评选为香港财经界十大风云人物。
中国有句古话：“飞龙在天，亢龙有悔”，似乎在袁天凡事业达到高峰时应验了。
袁天凡接手联交所的第一年，仍然是万事如意，风调雨顺。然而好景不长，两大派系便开始为权力你争我夺，使袁天凡处于一个十分尴尬的境地。
香港股市是一个鱼龙混杂之地，不少“深海大鳄”往往不动声色，伺机而兴风作浪，令股海风起云涌，变幻莫测。袁天凡身为联交所行政总裁，职责便是保持香港股市在良好制度下蓬勃地运作下去。
换句话说，联交所的掌舵人除了要看好香港股海，令其无风无浪外，还要维持制度上一定的宽松度，使参与者，包括那些股海大鳄有机会从风险中获利。
因为如果一旦条例太严格，限制太紧，便会出现“水清无鱼”的局面，使股市萧条，这也是香港政府不愿看到的。
袁天凡肩负联交所行政总裁重任，困难重重。然而，联交所偏偏出现了华资、外资经纪执政，使袁天凡更加闹心。华、洋经纪之争成为是袁天凡在联交所工作中的一个转折点。因为过往联交所作风曾深为外资经纪所诟病，认为堂堂香港股市竟为一班华资经纪所把持，于是港府一心加强一班国际性大经纪在联交所的地位。方法是通过增加大经纪在联会理事会的席位，可是说话虽是简单，但如何让各方满意，则是一种极高的艺术。
由于华资经纪在此事上极为团结，终变化成一场华、洋经纪争夺理事会席位之战，情况～发不可收拾。
最终，证监会（代表港府势力）联合管理层虽说能与华资经纪达成共识，协调出一个华、洋经纪都比较满意的方案。然而，联交会管理层的威信已经被削弱，大华资经纪与大外资经纪在香港股市的影响力得以大大提高，联会在某些重要事情上可能做到的似乎不多。鉴于此种情形，袁天凡顿感意兴阑珊：“联交所的工作已经失去满足感，做到退休已无可能……”
袁天凡原已续约行政总裁一职，他却提出请辞。继后，他加入恒昌行出任行政总裁，但他在恒昌行业没有待太久，三个月之后，他又辞别恒昌行，转投老友蔡世亮的海裕国际旗下，购人海裕股份，由打工仔变成老板。
据了解，当时中信泰富同李嘉诚、郑裕彤等财团收购的恒昌企业硕大无朋，1991年8月底时，拥有固定资产净值82.7亿元。
荣智健、李嘉诚邀请袁天凡出任恒昌行政总裁，主要是希望由袁天凡筹划恒昌企业独立上市，减低现有股东的财力负担。
可是事情并非想象的那么简单，恒昌是老牌公司，很多现任管理层都是四十多年前打天下至今的老臣，在集团内势力根深蒂固，袁天凡工作困难重重。
由于控制恒昌企业股权的财团分散，最大的中信泰富也只有36%的股权，未能取得日常行政权力。事件发展至此，逐引发中信泰富全面收购之意。于是，中信泰富不惜动用逾50亿元，全面收购恒昌，恒昌企业独立上市的计划因此被搁置，袁天凡无事可做，顺理成章离开恒昌。
随后，他加入了蔡世亮的海裕国际。可惜，他与蔡世亮闹意见，更是一度对簿公堂，虽然双方最后庭外和解，但袁天凡也觉无味，1994年干脆全数出售所持的海裕股权，辗转购入奇盛股份，成为集团执行董事。
袁天凡与蔡世亮来自两个完全不同的世界：袁天凡以饱学及专才闯人商界，历任各大外资证券行要职，一度出任联交所行政总裁，与香港一班富豪如李嘉诚、荣智健、郑裕彤等很熟；蔡世亮自东南亚挟资来港发展，在港从事地产、货仓业务。为人低调务实，典型中国传统商人性格。
蔡世亮一头白发，面上略带风霜，神情虽见收敛，但仍难掩其江湖气息。
外型上，袁氏与蔡氏有点大相径庭，袁天凡脸色白皙，典型才子相，笑时双眼眯成一线，有点孩子脸。
袁天凡在获多利任职时，已认识蔡世亮。1984年，袁天凡帮助蔡世亮收购金佑地产空壳，将其业务在香港上市，蔡世亮属下公司规模从此逐步壮大，所拥有上市公司的数目也不断增多。
袁天凡在香港商界打拼多年，早已是一人之下，万人之上。47岁这年，袁天凡选择了规模较小，作风低调的海裕，踏上了创业当老板之路。
袁天凡为什么会选择海裕呢？第一，海裕规模不大，袁天凡才有能力揽实权，全权控制公司。其次，海裕持有甚多冷库，每年均有约2亿元稳定的租金收入，令公司在财政上无后顾之忧。
再者，海裕拥有证券业务基础，适合袁氏的所长。而最重要的一点是，袁、蔡两人均认定对方是多年肝胆相照的战友，一方面蔡氏早有退出之意，但放不下自己一手打出来的江山，有袁氏继任掌师印，他可放心让出大部分股权，亦乐于看见海裕业务在袁氏执掌下发扬光大。
然而，世事难料，两个人越接近，越难保持友情。袁天凡入主海裕后，袁、蔡开始感到他们之间的距离正在拉远，而归根究底，不外是个老问题，利益冲突。
蔡世亮与袁天凡合作的目的是希望扩大海裕在商场上的活动空间。但实际运作起来，由于双方在公司内具同样影响力（蔡世亮并非完全放弃海裕），令公司经营与发展出现了阻力。海裕过去的管理方式十分家族式，而袁天凡则惯于以西方企业化手法管理生意。比如袁天凡要求员工如外资经纪行那样，每天要以书面材料报告工作情况，但那班原来跟随蔡氏的手下对这种手法便会感到十分不惯；又如以往海裕证券的制度是容许任何一个员工，包括秘书或行政助理等只要能介绍客户，便可分佣，但袁天凡不能接受这一套，断然改变，使得不少旧员工对这位新老板满不是味儿，并开始产生抗拒。
进一步加深袁、蔡分歧的是他二人经营理念截然不同。
蔡世亮作风稳健保守，任何发展计划都只投入少量资金，慢慢开展，但袁天凡较积极进取，认为既认定一个发展计划，便应即时投入资金，全面开展业务。此外，袁天凡入主海裕后，由于对地产业务兴趣较低，把不少海裕物业套现，将资金投入一些他认为更有潜力的发展项目上。但当时香港地产出现了历年罕见的大好市道，使蔡世亮觉得过早将物业出售，平白失去不少赚钱良机。
袁、蔡二人决裂的导火线是一只股票“斩仓”事件。
袁天凡入主海裕后发现，海裕集团属下的证券公司有几个大户头由公司高层负责打理，户头似有利用公司的“孑子展”进行投资迹象，这些户头持有大量海裕国际股份，据说接近两成股权。
袁怀疑有幕后黑手，于是趁户头按金不足，客户无法及时补仓之即，将整批股票斩仓，并找来他多年好友、奇盛集团的梁树荣斥资1.8亿元购人这批股份。
“斩仓”事件后，袁天凡与蔡世亮摊牌，建议蔡氏让位，同时委派自己好友王于渐、郑经翰、方书林及妻子李慧敏加入董事局。蔡氏唯有答应，将主席一职让给了袁天凡，自己当名誉主席。
蔡世亮退居二线后，不甘心自己一手创下的江山落入袁天凡之手，于是，一方面在市场吸纳海裕股份，另一方筹集逾亿现金，随时准备行使认股证，换回普通股，重夺海裕的控制权。
蔡世亮终于储备了足够实力进行反扑，要求开董事局会议，建议委任亲信许照中与苏锦人。随后乘势追击，到高院起诉，指控袁天凡妻子李慧敏，一直未有正式接纳出任海裕董事，怀疑其合法性。至此，二人可说已正式反目，势为水火，非要在法庭上解股证，股份收购价定于每股3.3元。袁天凡在自身利益得到一定保障下，将海裕江山交还蔡世亮。
继后，袁天凡出任锦兴磁讯主席，可惜当时锦兴已濒临破产，最后不得不靠李嘉诚身边红人陈国强收拾残局。往后，虽沉寂一时，但袁天凡并没有认输。
袁天凡与李嘉诚关系密切，李嘉诚曾多次诚邀袁天凡加盟长实和黄集团，但袁天凡均婉谢不受。
李嘉诚对袁天凡的赏识，可以追溯到1986年。当时长和系四大公司轰动一时的100亿元集资行动，是由花旗银行唯高达香港有限公司负责包销，袁天凡就是其中的关键人物。李嘉诚看中袁天凡之后，可不止是三顾茅庐这么简单。
1991年10月，荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚游说袁天凡出任恒昌行政总裁。袁天凡于是辞去联交所要职，走马上任，年薪600万港元。然而，次年3月，因荣智健向众富豪收购他们所持的恒昌行其余股份，袁天凡愤然辞职，并表示不再做工薪阶级，要自己创业。
1992年2月，袁天凡与老同事杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合伙创办天丰投资公司，袁天凡占51%股权，并出任董事总经理，并兼旗下两家公司的总裁。李嘉诚义无反顾，依旧支持袁天凡，当时认购了天丰投资的9.6%的股份。
，“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做事。”袁天凡说，“他们（李氏父子）真的很重视人才。”
1996年年中，当李泽楷要发展高科技时，李嘉诚亲自请袁天凡协助儿子打江山。袁天凡加入盈科拓展，出任副主席。
据说，李泽楷对袁天凡尊敬有加，拜为“太傅”，言听计从。
当时正值全球科技股大热，公司股价触“网”即升。作为经历过多次股市风雨的一流投资银行家，袁天凡和梁伯韬深知“好花不长开”的道理，决心搭上这可遇而不可求的科技股高速列车，找一个“仙士股”借壳上市（仙士，在港澳地区就是几分钱的硬币。所谓“仙士股”，就是由于经营不良、资产太少或业绩太差，股价已跌到几分钱的股票。）1997年金融风暴爆发，在香港股市上，这种“仙士股”俯拾皆是，袁天凡和梁伯韬把目光投向了黄鸿年旗下的一家卖通讯器材的公司——得信佳。
1999年3月初，该公司的股价一直在4—6分钱港元之间徘徊。以当时得信佳的股价水平收购，花费不足1亿港元即可，但在袁天凡和梁伯韬的策划下，李泽楷将盈科拥有的地产项目（主要是北京盈科中心）作价24.6亿港元，再加上香港数码港发展权一道无偿注入得信佳，未花一分钱现金将其搞定。得信佳复牌交易，开市仅15分钟，股价从停牌时的1毛多飚升到3.22港元，升幅高达22.6倍，盈动立即摇身一变成为一家市值上千亿港元的巨型公司。
2000年8月，正是电盈认股权的解冻期，袁天凡当机立断，见电盈股价在15港元水平，便趁机沽出手上的认股权套现。其中，他先以2.3港元的价钱，沽出手上所持2400万股电盈认股权，又在15.3港元的水平，再沽售800万股电盈股份，实时获利1亿港元。
盈动的“神话”由入股得信佳开始迈出了第一步。在一连串的收购合并中，高超的财技和科技的结合发挥了惊人的协同作用，使盈动市值迅速膨胀，在收购香港电讯之后，盈动由一家虚拟的公司摇身一变成为一家有实质内容和每年有巨额固定收益的公司，这一切似乎和袁天凡的新经济理念完全相合。
如果没有袁天凡全力谋划，盈动不会以如此神奇的速度达到今天的成功。李泽楷说：“人才是最重要的。”他说，“争取人才要有三点：人才不希望在一个很大、阶层很多的公司工作，因为如果他们是聪明的，不希望每一件事要批准才能做；人才不希望定薪制，如果做得好，贡献多，报酬方面要多于一般人。做得好的人应当有机会比同年龄、同经验的人获得高四倍甚至五倍的报酬；人才一定要觉得，自己做的事情，除了钱的报酬之外，还要对社会是有贡献的。”
所谓无功不受禄，在李泽楷慷慨拿出价值73亿港元的认股权来犒劳管理层时，袁天凡一人独得7.2亿。从此，袁天凡“行运行到脚趾尾”，晋身成为一代“打工皇帝”。
成大生意者要会用人之四：长实靓女洪小莲
香港长江实业集团主席李嘉诚的重臣洪小莲，2000年底离开工作了28年半的岗位。
过去20年，洪小莲一直统领着长实业务的命脉——售楼部门，在这期间，长实的售楼收益逾千亿港元，由一家房地产公司发展成世界级的企业王国。
洪小莲由李嘉诚的秘书，攀升至长实的执行董事，工作成绩超卓，深受器重，可说是打工一族的传奇典范。
洪小莲衣着简单端庄，薄施脂粉，没有一般名女人的珠光宝气。洪小莲相当低调，以往甚少接受个人访问。“我不想读者认为长实房地产发展的功劳全属于我，因为一个机构的成功，要多方面配合，一个人的力量，不能够应付所有事情。”
虽说不是个人力量，但1980至2000年间，洪小莲在长实无疑举足轻重。
她掌管长实售楼部及物业管理部门，由楼盘市场定位及销售，以至编印楼书及与住客沟通等细微工作，她都兼顾。
多年来，长实的售楼成绩彪炳，即使在1997年亚洲金融风暴后，不少楼盘也能在推出后迅即售罄。
其实，长实售楼部门的规模不大，只有数十人，但该公司的售楼策略在意念上不断创新，往往带领同业。
原来，这位女将领喜欢突破，故此整个部门都很有创意。90年代初，长实于观塘茜草湾发展丽港城及汇景花园。地点毗邻观塘的工业区及油库，甚多负面因素，长实售楼部以该处位于九龙东部，把该区改称作东九龙，令有意置业者不会产生负面的联想。从此“东九龙”这个名称亦不胫而走。
售楼部的工作不只推售楼盘，在楼盘设计及建筑期间都会提供意见。
以马鞍山的听涛雅苑为例，长实售楼部就提出，在部分单位内设计一个数十方英尺的房间作多用途房间，结果这些单位很受欢迎。
另外，发售海怡半岛时赠送装修，于丽港城设计可以打通的相连单位，及于马鞍山的海柏花园提供酒店式管理等创新策略，后来都有不少地产发展商争相仿效。
长实售楼部的创新作风也可见于楼盘的命名。20世纪90年代以前，楼盘名称多数与坐落地点的中英文谐音有关，并普遍以“花园”或“台”作结尾。
90年代，长实于天水围发展大型屋苑，命名为嘉湖山庄。洪小莲说：“原本我把它命名作明湖山庄，‘明’由日、月组成，代表天，而‘湖’则代表水，有天水围的原意。后来有同辈提议以李嘉诚先生的‘嘉’字，代替明字，发音会更响亮，结果就变成了嘉湖山庄。而六期住宅则分别用‘乐、赏、翠、丽、美、景’等字，配以‘湖居’两字来命名，代替过往屋村多数以数字来代表期数的习惯。”
近年，李嘉诚于国际间叱咤风云，洪小莲追随他近30年，被形容为李嘉诚的心腹大将。其实，洪小莲由普通秘书，攀上长实的执行董事，除了靠自己的努力外，还要多得与李嘉诚这位伯乐的赏识。
洪小莲说：“我很庆幸，能够在一位那么瞩目及受人尊敬的人物身边工作。”
对李嘉诚，她有说不尽的感激之情：“我很感谢李先生给我机会及栽培我，所以我用成绩报答他。”她一向视李嘉诚为榜样：“他无论从事哪一个行业，都能了如指掌，我对他由衷佩服。”
多年来，一直让洪小莲记忆犹新的，是有一次李嘉诚劝勉她努力学习。
1972年，洪小莲加入长实后不久，一天中午的用膳时间，她翻开报纸阅读，凑巧李嘉诚经过时，她刚翻到娱乐版，他对洪小莲说：“有时间就应该进修充实自己，不要浪费时间。”而李嘉诚经常挂在嘴边的一句话，“不认识的，就应该学习”、“事在人为”一直为洪小莲的座右铭。
然而，尽管与李嘉诚并肩作战近30年，原来洪小莲从未与李嘉诚单独用膳，也未曾与他闲聊私人事。但李嘉诚在她心中仍有举足轻重的地位，
“我永远尊敬他，他永远是我的老师。”说时，洪小莲一脸庄重之色。现时，她是李嘉诚基金会的董事，继续为社会服务的同时，也继续为李嘉诚工作。
不过，曾长时间掌管长实楼宇销售业务的洪小莲，亦经历过遭人白眼，歧视及失意的日子。
洪小莲1972年初加入长江，同年10月长江就上市，初期任职房地产部秘书，并负责部门的总务及行政工作。虽然，洪小莲中学毕业后就开始工作，但其后的五年多，她一直在当时的工专（即理工大学前身）进修行政秘书及工商管理等课程。
接下来，由于洪小莲经常跟随李嘉诚开会，接触房地产发展的业务，逐渐对售楼工作产生兴趣。1978年，她向李嘉诚提出转做售楼工作。
转职初期，她曾面对不少猜测。例如：“她一定是某人的亲戚，或是某人的女儿，或是潮州人，李嘉诚才会那么信任她。”面对这些质疑，她明白需要加倍努力，以实力证明自己并非靠关系。
凭着努力，洪小莲在1980年终于登上物业租售管理总经理一职，1985年成为执行董事。对于物业发展工作，她从不厌倦。
2000年底，洪小莲却把这份坦荡充满挑战及满足感的工作潇洒地放下了。她说：“我是很贪心的人，往后的日子，若继续从事同样的工作，我不甘心就这样一辈子。现在仍有精力，我要尝试一些不同的事情。”
洪小莲在退休后才惊觉，原来，以往她忽略了身边很多事情。有一次，她陪伴妈妈前往医生处复诊，横过马路时，她紧握着妈妈的手，接下来妈妈对她说：“你现在不用工作，就有时间挽着我的手。”当时，她才发觉，原来妈妈一直介意自己为她付出的时间不够。
追寻以往失去和忽略的，为生命添上其他姿采，就是洪小莲舍长实而去的原因。
成大生意者要会用人之五：抱有一颗感恩的心
名誉是一个人最珍视的东西，名誉可以让人舍身忘利，可以让人视死如归。这一点是处理人情关系的关键之一，掌握了它可以无往而不胜。因此善待自己多年的挚友和多年的臣下，让人觉得你非常“念旧”，就可以以最小的代价换取最大的回报。能真正实现“士为知己者死”、“女为悦己者容”。
李嘉诚拥有的第一幢工业大厦、地产大业的基石，他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地是北角的长江大厦。
20世纪70年代后期，一个著名记者为了他的广告公司租借场地，跑到长江大厦看楼，发现在当时早已过时的塑胶花，李嘉诚还在生产。
当时长江地产已创出自己的名号，盈利丰厚，可李嘉诚却仍然在维持已过时的塑胶花的生产，就算已过时的塑胶花还是小有薄利，但相对于长江地产的利润实在是九牛一毛，为什么还要维持生产，李嘉诚说是为了给以前的老员工留一些生计，为了让他们衣食富足。
有人看到李嘉诚如此善待老员工，感叹道：“终于明白了老员工对你感恩戴德的原因。”
李嘉诚说老员工是企业的功臣，他们为企业做出了重大的贡献。如果说企业是一个家庭，那么老员工就是家庭中的长辈，我们作为晚辈，看到他们老了，理应承担照顾他们的义务。
有人对李嘉诚说他的精神难能可贵，因为不少企业将老员工一脚踢开，这样的事情屡见不鲜，可是在李嘉诚的企业中，员工过去靠企业养活，虽然企业没有了，但他仍然照顾着他们。
李嘉诚说：“企业养活职工已经是过时的经营理念，现在新的经营理念应该是职工养活公司，养活企业。”他说，“企业就像家庭，员工就是家庭中不可缺少的一分子。”这种说法一点也不夸张。这就是李嘉诚的一贯思想。
在商场中，利益高于一切，商人不会从事没有利益的事业，因为商人不是慈善家，所以工厂没有效益，关闭也无可厚非。
可是李嘉诚把冷漠的商场化无情为有情，在冷漠的商业舞台上演出动人的人情戏。他的“员工养活企业”的理念，我们应该深刻地思考。
唐太宗李世民用舟与水来深刻阐述与于民的关系，他说：“水能载舟，亦能覆舟。”其实李嘉诚的做法与之很像，不同的是他用在了商场上。
事实正是如此，企业的未来由员工成就，没有员工的勤劳苦干，管理者再精明也是孤掌难鸣，难成大气。反之，企业凝聚力强，员工团结一心，众志成城。企业一定无往而不胜。
李嘉诚曾经这样解释公司与员工的关系：
“公司的钱是员工赚的，他们才是真正有贡献的人。”
“企业就像家庭一样，一点也不夸张。每个员工都是必不可少的一员。”
“员工取得的只是他们应该得到的，因为他们做出了很大的贡献。”
“企业应该多谢员工，因为不是企业养活了企业，而是员工养活了企业。”
“我觉得我自己尽最大的努力，为企业赚钱是应该的，所以其他股东相信我，虽然管理者受到的压力很大，但是因为他们的收入多，所以他们应该多为员工来考虑，应该努力为他们做些事，保证他们的利益。”
李嘉诚说一支同心同德的军队，身体力行的军队，有凝聚力的军队，才是无坚不摧的军队，能够出奇制胜。一个光杆司令打不了天下，孤掌难鸣，他说如果员工全心全意地工作，就要将心比心，让员工得到他们应得的，保证他们的利益。
懂得感谢员工，认为是员工养活了企业，是李嘉诚对人生的领悟，也是他成功的一个诀窍。
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