第83章 光荣退休 (1)

　　公众对于我与伊朗巴列维国王之间有来往的愤怒并没有分散我放在自己主要任务上的注意力：指挥大通曼哈顿银行重振旗鼓。

　　20年后的今天，我希望能够不夸张地下个定论：“我们成功了。”我说“我们”，是因为大通的扭转、振兴是一批志同道合的人共同努力的结果。

　　“戴维·洛克菲勒交给其接班人的是一家更加强大的银行”—这是《财富》杂志卡罗尔·卢米斯跟踪报道大通振兴故事的标题。没有什么报道比这一篇更让我感到骄傲了。

　　建立管理层合伙关系

　　水手们都知道，要让船进入一个新的航线是需要时间的：船越大，需要的时间越长。1975年夏季，大通董事会就我们在房地产方面四面楚歌的严峻问题召开会议以后，我便去缅因州度假，跟佩吉和家里其他一些人一起在芒特迪瑟特岛海岸扬帆划船，度过了几天快乐的日子。我当时心想，我们在银行面临的艰难任务无异于驾船穿过狭窄的水道和岛屿之间危险的暗礁，时不时地要根据风向和浪潮调整方向。我们已经向董事会展示了我们计划如何应对严峻的房地产形势，但我们还需要一个全面的经营模式来应对整个挑战—从后台的运作问题到前台的管理开发。

　　这就是我在1975年9月初立志要实现的目标。在我身边的是首席运营官比尔·布彻。我们将一起共同面对并最终战胜巨大的困难。我和比尔已经迅速建立起了一种卓越的工作关系，我们理解各自的角色和责任。我是首席执行官，是政策和战略的最终决定者；比尔是首席运营官，负责确保银行的所有日常经营活动符合我们的战略和我们的赢利目标。

　　与我和乔治·钱皮恩之间的关系不同—我们担任联席首席执行官的时候经常相互“碰撞”，我和比尔从来没有妨碍过各自的工作。他是在银行系统成长起来的，对我们的业务了如指掌，处理起日常工作来完美无缺。

　　我们两个在大通曼哈顿广场一号17层的办公室是邻居。在1975~1976年期间，我们每天都讨论有关政策和人事方面的问题。正是在人事领域，我们两人都觉得需要支持型的、特别是关键的非金融性职能部门，比如市场营销、规划、系统和人力资源，而按照大通的传统，这些部门通常由未接受过这些专业工作培训的信贷官员负责。

　　组建班子

　　我常常想，我们在银行作出的最好的决定之一就是邀请艾伦·拉弗里来负责我们的人力资源部。艾伦是帮助改变银行文化的关键。我和比尔第一次遇见艾伦是在1974年，就是我们宣布债券交易丑闻的那不光彩的一天。艾伦曾经在通用电气负责一部分人力资源工作，从1975年开始为我们工作。他制订了一个战略性组织机构计划，帮助我们确定我们今后几年里的员工需求。该计划反过来要求我们对高级员工的能力进行了一次深入分析，制定了人才在各个不同部门轮流工作的制度，以便拓展他们的经验，测试他们的能力。有些人得到了晋升，有些人被调到了银行内部的其他岗位。对一些被证明不符合要求的人，我们鼓励他们彻底离开银行。

　　与此同时，我们大幅度调整了主管评估和薪金制度，使之变得更着重于定义明确的工作岗位上的表现。自银行成立以来，我们第一次将薪金与效益直接挂上了钩，对那些创造最突出效益的员工，我们给予奖金，加薪更加迅速。最重要的是，我们制定了整个银行的年度主管审查制度，以便发现最具才华的人，并决定这些人如何才能发挥最大作用。当然，这种管理制度如今已经成了惯例。但是，在大通“舒适”文化盛行的那些日子里，我们设置的各个步骤都被认为是绝对残酷的。

　　董事会的薪资委员会定期与管理班子一起审议我们大多数高级官员的表现。有几个董事是以管理政策出色而闻名的工业公司的负责人，他们在孕育我们的计划方面尤其有帮助。

　　到了20世纪70年代后期，大通历史上第一次考虑了管理班子有序继任计划，确定了一小批最有资格担任高级领导职务的人选。其中之一是托马斯·拉布雷克，他曾经是执行办公室的秘书，在20世纪70年代中期应对纽约市财政危机工作中起过关键作用。托马斯后来当上了总裁，接着又接替了比尔·布彻的董事长和首席执行官的位置。除了寻找新的高级领导人之外，我们还在银行储备了一批取得巨大成就的人才，并开始为他们提供将来领导大通所需要的培训。

　　文化转变

　　我们还采取行动，将银行重新组织得更加有效，并创建了一种以能力、秉性和可靠性为基础的文化。

　　大通的“文化”常常遭到指责的是它促使强大的部门负责人建立半自治的“王国”—他们的精力集中在维护自己的领地上，而不是与机构的其他部分协作。在我担任董事长的初期，我们曾经试图解决这种内耗问题，将机构重新组织成了3个新的部分：公司金融、机构金融和个人金融。这一变化大幅度整合了银行，但并没有彻底解决问题。为了使机构运作更加高效而进行的机构重组成了老生常谈。但是，要创建一种以协同合作和共担责任为基础的新文化，所涉及的却远远不是简单的结构重组问题。

　　在我们的文化变革工作中起到核心作用的项目是公司社会责任计划。在20世纪70年代，没有几家公司从事慈善捐献，而制订计划、按照事先确定的年度收入比例捐献给慈善机构的公司更是凤毛麟角。即便那些正式的捐献计划也往往是董事长办公室的一种延伸，由首席执行官随意将资金拨给他喜欢的非营利机构，或者根据客户的要求行事。对我来说，这是不可接受的。

　　相反，我们制定了明确的原则和目标—将我们年度税前净收入的2%捐献给多家经过精心挑选的非营利机构。该计划由一个公司责任委员会负责。委员会每季度开一次会，并将整个经理管理班子包括在内。委员会分会提出建议，将捐款用于艺术、社会服务、社区开发、公共政策等几十个领域。由25人组成的委员会开会考虑各个分会推荐的每一家机构的优点。我们围绕向各个民间机构—比如医院、交响乐团和大学—提供援助的程度展开辩论，包括一些比较有争议的团体，比如计划生育组织。这些讨论对我们的银行是很有价值的。我们互相学习，同时又加深了彼此的了解，并且我们因此开始明白大通在我们身边这个广义社会中的位置。