如今蓦然回首，任正非感慨万分：“华为成立之初十分幼稚，选择通信产???，没想到一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护，华为公司是很容易被摧毁的。”
疯狂年代中的定力
传统中国人做学问最讲究定力，“十年寒窗”，不仅要坐得住，还要能坐得久，唯有如此方能成为一代大师。现代中国之所以不出大师，原因也在于此。诱惑与浮躁弥漫于整个社会空气之中，整天东张西望，患得患失，浮躁得根本无法让人坐下来。做学问如此，做企业也是如此。整天就盯着眼前的钱，看什么赚钱就一哄而上，看着没利可图就一哄而散，这样的企业肯定不会长久。
1992年1月，邓小平南巡讲话后，经过三年治理整顿，经济进入恢复性的高速增长。但是火暴的投资、急剧的扩张，使得经济开始“发高烧”。
上千亿的房地产资金飞向南方几个地区，海南800亿，北海300亿，惠州150亿，迅速掀起了一场热炒狂潮。“到处在开工，房子还没有盖，甚至还只有一张图纸就进行转让。项目转让了一手、二手、三手。开发的人还没有炒作的人赚钱快，开发的可能赚500元一个平方，炒作的人一下可以赚1000～2000元一个平方。”一位曾经身临其境的人回忆说，“那时候甚至国内各省的政府部门都筹集资金到海南来捞一笔，一个人能在一夜之间变成百万富翁。”
作为改革开放“窗口”的深圳，上演着另外一种疯狂。1992年8月，深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股。从8月8日起，百万股民浩浩荡荡进军深圳，在深圳全市302个发售网点前排起长龙，满怀希望地购买百元一张的抽签表。8月9日早晨开始发售时，尚能秩序井然，风起云涌，越炒越高，一张认购证被翻炒到上千元，结果招致“天下大乱”。8月10日上午，抽签表全部售完。就在这天傍晚，数千名没有买到抽签表的股民在市内深南中路游行，打出反腐败和要求公正的标语，形成对市政府和人民银行围攻的局势。这就是中国证券史上著名的“8·10”风波。
当时大名鼎鼎的四通集团大踏步多元化，紧跟潮流，涉足房地产。一贯主张“想好了再做”的柳传志也忍不住了，在惠州投资地产，然而后来不得不改变计划，以“国际电脑城”的名义进行招商，最后只好用做自己的南方生产基地。在历次回忆自己头脑发热的情形时，柳传志说：“如果再让我来一次，我很可能还会这样选择。”
俗话说，观念决定命运，思路决定出路。在华为诞生后不久，任正非就提出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”的目标，并且逢人就讲。他的愿望是：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”
电信行业竞争非常残酷，不发展就灭亡，没有中间道路。华为同样如此，没有退路，要生存就得发展。任正非咬紧牙关坚持，“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上地发展，决不后退、低头”，“不被那些实力雄厚的公司打倒”。
管理大师邱吉尔·谢安东说：“绝不可追随产业界的时尚，要做其他公司不肯做的事。同时，不要做其他公司已经在做或将来可能要做的事。”任正非没有为暂时诱人的利益所动，始终专注于开发自主技术，他带领华为走上了充满未知风险的研发之路。
“亮剑”登场
中国人喜欢侠客，古代侠客中流传着亮剑精神。这些侠客在与对手狭路相逢时，不管对手多么强大，即使是天下第一，也要亮出自己的宝剑，即使惨败也虽败犹荣。这是中华民族的真精神，难能可贵。
华为的可贵之处就在于它敢于亮剑，勇于挑战最强大的对手。为了民族工业的独立，为了在市场上立足，任正非努力搞研发，决心打造自己的品牌与国外巨头一争高下。
企业刚有些积蓄，任正非就决定倾全部资金投入到数字交换机的自行研究开发上。他做出了一个出人意料的决定：投资巨额资金研制C＆C08机。于是，从1992年就开始投入研制C＆C08机，当年研制出第一台小型交换机，3年后研制出第一台程控交换机。
1994年11月，华为万门机诞生了，在首届中国国际电信设备展览会上获得极大成功。就在这一年，华为的销售额首次突破亿元大关，利润上千万，平均到每个员工头上，就有近百万。华为万门机的横空出世，无疑让华为多了一把横行天下的“利剑”。
1996年，华为在国内的销售额达到26亿元人民币，在国内同行中遥遥领先。1996年，华为开始向国际市场进军。从此，华为异军突起，凯歌高奏，成为中国通信行业的生力军，不断壮大。“中华有为”闪亮登场了。任正非为华为设计了出路，在国内市场站稳脚跟后迅速伸向海外。
华为1996年踏上香港，1997年进军俄罗斯，1998年打入印度，2000年攻入中东和非洲，2001年迅速扩展到东南亚和欧洲等地，2002年进入美国，2003年基本上完成海外市场布局。
面对咄咄逼人的国际巨头，任正非没有退缩，大胆地亮出了“宝剑”。面对充满风险、吉凶难测的未来，他义无反顾地往前走。
“登上珠峰的路”
珠穆朗玛峰堪称世界最高峰，登上珠峰的路有两条：一条是尼泊尔境内的南坡，气候温和，坡度较小，攀登比较容易；另一条是中国西藏境内的北坡，气候恶劣，笔直陡峭，堪称“死亡之谷”。
早在20世纪90年代，柳传志就说过：“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”
任正非简直是“一根筋”，“不撞南墙不回头”，甚至撞破了头也要“撞出个洞”，坚决从陡峭、人迹罕至的北坡出发，向技术的制高点挺进。“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”他已经做好准备，从困境中走出一条全新的路。
“宽门”与“窄门”
耶稣说：“你们要走窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”
余华写了一部领悟人生真谛的小说《兄弟》。小说的主人公两兄弟，一个选择了正确、善良的窄门，另一个选择了隐忍、狡猾的宽门。于是，他们的生活在裂变中裂变，悲喜在爆发中爆发，这本书诠释了一个看似荒诞透顶、细品却暗合阴阳转化的至理。小说后记的点睛之笔是：“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”
走宽门是一条捷径，能够省许多力气，很多人都喜欢走，但是从宽广开始反而会越走越窄，而从狭窄的地方却可以走出宽广。
几十年前，一个美国大经销商打算给盛田昭夫10万美元的订单，要求把索尼换成自己的牌子。在艰难中挣扎的索尼迫切需要10万美元，但是盛田昭夫拒绝了。他要创立自己的品牌，坚决不做代工，几十年后“索尼”品牌享誉全球。中国许多企业都喜欢走“宽门”，借壳国外品牌迅速崛起，然而只是为人做“嫁衣裳”，看似辉煌，背后却危机四伏。当它们发展起来以后，就会面临二次选择。
当年柳传志与倪光南的贸易与技术之争，最后柳传志还是选择“宽门”，走贸工技道路。但是时至今日，联想又开始重新选择，重视技术研发。海尔借助国外驰名品牌迅速崛起，然而利润空间被压缩，品牌之路也要好好考虑了。长虹、TCL等企业在利润空间日益缩小的情况下，也需要重新定位。
在中国企业界，恐怕只有华为一家是走“窄门”的。华为创立之初，任正非就提出以技术立足，独立自主，决不向跨国巨头低头，为此他“泼金如水”，保证每年把销售收入的10%投入到研发中，聚集了大批研发人员，顶着负债和破产的压力，他毫不畏惧。就是凭着这股倔强劲，华为的路越走越宽。
任正非坚持走“窄门”，他为中国企业发展走出了一条新路，彻底打破了中国无技术的“神话”，为实现世界级企业的梦想准备了条件，同时也改写了中国企业的生存法则，把中国企业带进了技术创品牌的时代。
“从北坡登珠峰”
以格兰仕为代表的代工型企业，成本是它们的最大优势。以联想、海尔、TCL等为代表的传统行业品牌企业，具有强大的制造优势、较强的综合能力和资本实力。以华为为代表的新兴产业，在走向国际市场的进程中的阻力最大，因为它们面对的是思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等清一色的国际一流企业的激烈竞争。
长江商学院院长项兵说：“中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。”
2000年联想分拆后，联想集团总裁杨元庆提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的口号，开始重视研发投入和技术提升。2001年，杨元庆到华为访问，希望???够从华为获得研发方面的经验。任正非语重心长地对他说：“搞研发可是一门苦功夫，千万要放弃任何急功近利的想法。”
柳传志的另一员爱将郭为，也到华为取经。任正非则劝他不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问原因，任正非回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”
任正非曾经到北京中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。他说了一段耐人寻味的话：“方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。”
很久以来，华为一直是中国高技术企业的标杆。许多知名企业家一提起华为，都认为“在攀登喜马拉雅雪山这样的技术巅峰中，华为是极少数选择‘爬北坡’的成功者”，钦佩之情油然而生。
1997年，走访美国高科技公司之后，任正非发现，在技术研发上，没有一家美国的高科技公司提出跟在别人后面，在美国高科技公司看来，模仿别人的技术是不会长久的，企业要想长远发展，必须走自主研发之路。
通信领域是个高耗钱的行业，自然也是“富人的俱乐部”。欧美那些老牌企业苦心经营了多年，那是它们的领地，绝不允许他人插足。没有足够的专利、缺乏核心技术，一般的企业赤手空拳上阵，连竞争的资格都没有，哪里来的竞争啊？
华为北京研究所路由产品线总监吴钦明说：“华为选择技术生存，意味着华为把所有资源投入到一个箩筐中，不会留给自己太多的退路。”
从创立华为之初，任正非就主张以自主研发为主，否则核心技术掌握在别人手中，很容易在市场上被动，他把核心技术看做华为的生命。
研发费用投入的多少，在一定程度上体现了企业的竞争实力。任正非冒着破产的风险保持着每年10%以上的研发投入，光是研究及开发人员就占到了所有员工总数的46%。IPValue管理顾问公司CEO维森特·普拉文奇（Vincent Pluvinage）吃惊地说，华为“研发人员的数量差不多相当于AT＆T贝尔实验室。”华为的真正价值，不是宽大的厂房，而是一系列拥有完全知识产权的核心技术。
华为不断涉足新的领域，潜心研发下一代网络技术；当国内厂商还沉浸于小灵通的自豪时，它已经投入3G的研发，瞄准WCDMA技术。任正非始终把握技术发展的脉搏，以技术引领企业的发展。
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