在全球化的大潮中，市场竞争呈现“白炽化”，中国企业不出去，外国企业也要进来。不仅没有新市场，就是原有的市场也保不住了，中国的企业再也不能“闭门造车”了。“入世”后，中国开放程度不断加大，“走出去”还是停滞不前，成为关系企业生死存亡的大问题。
“思想有多远，你就能走多远。”企业家的思维决定了企业的发展水平。任正非早在1994年就提出：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”为了这一世界级企业的目标，华为不懈努力，开始向海外进军，积极与国际接轨。
“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。”因此，“我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。”1995年12月，任正非描述了华为未来国际化的宏伟蓝图，他要三分天下，必然要迈向国际。
现在世界格局早已发生很大变化，世界大腕强强联合，西门子和诺基亚“联姻”，阿尔卡特和朗讯结盟，等等，坚决扼杀新生力量。华为面临的对手更加强悍，无疑为美丽蓝图的实现又增加了难度。任正非明白，前面的路还很远，但是不管路有多么遥远，他都要坚定地走下去。
“脱毛行动”：迈向国际的华为
20世纪初，世界上的殖民地已经被瓜分完毕，德国是后起的国家，没有得到多少份额。德国外交大臣皮洛夫愤怒地说：“让别的国家分割大陆和海洋，而我们德国满足于蓝色天空的时代已经过去，我们也要求阳光下的地盘。”
华为经过多年的努力，也不满足于“蓝色的天空”，“也要争取阳光下的地盘”，真正向着世界级的企业迈进。华为意气风发，决心像羊羔一样，进行一次“脱毛行动”，革除旧弊，不断以新形象出现，在国际化的道路上昂首挺胸向前走，越来越有世界级企业的风范，华为也逐渐成为世界的华为。
2006年华为销售额84.5亿美元（约合656亿元人民币），海外销售额超过了65%。“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。”经过8年的奋斗，这个目标越来越近了。迈向世界，华为彰显着中华大气魄，越来越成为一支不可小觑的“中国力量”。它站在潮头上告诉世界：中国企业正在崛起。
由“农村”向“城市”转型
农村包围城市，最终还是要夺取城市。在农村建立根据地、站稳脚跟后，就需要向城市发动进攻。华为经过长期精心准备，最后向“城市”发动了“总攻”。
1996年，华为开拓海外第一站香港，与李嘉诚长江实业集团旗下的和记公司合作，利用价格优势和灵活的业务服务，取得了一定成绩，积累了一些国际化的经验。紧接着，华为加紧海外扩张的步伐，向俄罗斯和南美进军。
从2000年开始，华为大规模地向海外派驻人员，逐步将营销骨干调往海外。原华北地区总经理兼北京处代表丁绍华被派往沙特，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南非……
2001年，华为逐渐在海外建立销售机构。在拓展独联体、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及非洲、中东、南美市场等发展中国家的市场时，以往的经验还可以沿用，但一到发达国家市场就不行了。
早在2001年年初，任正非就告诫华为人：“我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。”
华为开始了艰难的“脱毛”。它积极向西方学习，不仅实现市场、制造、研发与国际接轨，而且逐渐实现了管理水平和资本运作的国际化。
经过艰苦卓绝的努力，华为的国际化有了很大的进展。华为与美国高通、爱立信、诺基亚等国际知名企业签订3G专利许可授权协议，与NEC、松下、西门子、赛门铁克等成立了合资公司。华为逐渐赢得了“巨人们”的好感，在“城市”站稳了脚跟。
在转向“城市”后，华为的地位也在逐年提升，2005年首次进入前10位，位居全球电信设备供应商第八。
价格战：该放手就放手
20世纪80年代，中国企业刚刚起步，根本无法与“百年老店”的西方企业相抗衡，只能在夹缝中生存，依靠中国廉价的劳动力，以低廉的价格逐渐站稳了脚跟。这是求生的需要。
华为创立之初，也走了一条这样的道路。任正非审时度势，确立了在什么情况下打价格战。他给华为确定的原则是：“产品、客户关系、品牌无明显差异，市场能力弱；降低竞争对手利润，扼杀“野草”长出；集中资源，把有限财力投向有价值市场；技术上有重大创新或变革，不惜以自我淘汰的方式强迫产业进步等。单纯打击对手不是最好的选择，通过竞争建立持久的优势，极力避免竞争的破坏性才是上策。”
在自家的地盘上，画地为牢，以守为攻，紧紧抓住已有的市场，让“敌人”插翅难飞。阻止新竞争者进入，利用产品组合优势封杀对手的进攻机会。在对手的地盘上，猛烈进攻，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
现在国内，价格战进行得如火如荼，各大厂家纷纷打出“价格牌”，拼命相互压价、互相诋毁，结果是“鹬蚌相争，渔翁得利”，让外国厂商捡了大便宜，而削弱了自己的实力。华为和中兴两大冤家的恶性价格战，带来的是双方元气大伤。
价格战就相当于自杀式武器，可以拖垮资金链薄弱的企业；而且低廉的价格给人的印象永远是低劣的质量，对企业的形象也很不利。随着华为国际化的深入发展，对价格不敏感的欧美市场更看重质量和服务。以前华为惯用的手段已经被同行赶上，价格战再继续下去对企业的生存将是严重威胁。
华为在海外一路凯歌高奏，认识到打价格牌不是企业发展的长久之计，任正非提出学习晋商，海外不再打价格牌。一百多年前，晋商的代表乔志庸以义为本，信达天下，创立了中国第一票号，汇通天下。2006年，任正非在视察欧洲市场之时，给员工开讲晋商：“何以日升昌？讲道义，重诚信！”借以提醒海外员工，要谨记“以客户为本，以诚信为本”。
现在，华为的竞争力已不是低廉的价格。“在马来西亚、荷兰和其他国际市场上的3G项目，我们???得了投标并且价格并非最低。”华为高级副总裁邓涛说道。
“该放手就放手”，任正非主动放弃价格牌，转而注重质量和信誉，加快了华为拓展海外市场的步伐。华为也逐渐摆脱了二流产品的形象，为塑造国际化新形象做了准备。
改头换面：新LOGO树立新形象
标识转变标志着企业形象与策略的变化。2001年，联想确立了“高科技服务、国际化”的战略目标，试图改变以前的“科工贸”形象。经过两年的调整，2003年，联想以启用新标识“lenovo”为契机，发起了一场品牌再造运动，成功重塑了企业形象。
2006年“五一”黄金周刚过，华为就改头换面了，把使用了18年的公司标志进行了更换。这个新标识与原来最大的不同时：HUAWEI的英文字体做了调整，更加符合图形化的LOGO标准；把象征华为的“贝壳”变成了菊花的形状——原来的15根如“太阳升”射出的光柱变成了8片美
丽的花瓣。与旧的商标相比，新的LOGO显得更饱满，充满了活力。
以前的“HUAWEI”标识是中国驰名商标，但它仍是地域性的标志，给人的印象就是价格低廉、质量没保证的中国产品。华为给人的另一个印象是狼咄咄逼人的杀气，走到哪里都让人提防。这些年来，在国际化的道路上，华为走得并非一帆风顺，思科案、印度事件、孟加拉和斯里兰卡贿赂案等，使华为的国际形象受到了损害。进入海外发展的新时期，华为的这些形象都需要改变。华为急需改变“价格低廉”、“咄咄逼人”的国际形象，告别“土狼”时代，构建全球品牌。
华为换标，既是国际化策略的重要步骤，也是树立品牌形象的关键。“新标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，表达了华为对客户的郑重承诺。”这次换标是要树立华为国际公司的新形象，使世界上更多的人认识华为，了解华为，让更多的国际用户接受华为。
目前，华为初步成为国际化公司，正处在迈向跨国公司的阶段。淡化本土色彩，在国际化背景下重塑企业文化，新LOGO及时出台锦上添花。
海外市场拒绝机会主义
中国盛产机会主义者，就像在炒股中很多人都抱着“赌一把”的心态，缺乏扎扎实实做事的态度。但是，要想在海外市场上站稳脚跟，没有真本事是难以成就的。
华为在国际化的道路上奔跑，任正非说：“海外市场拒绝机会主义”。经过几年的探索，华为发现，即使在发展中国家的市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，难度就更不用说了。建立品牌的过程是艰难的，华为对此深有体会，也备尝艰辛。
华为的“海外历险记”很有传奇色彩，刚开始并不顺利，不断碰壁，曾一度停滞不前。那时只要听说某国电信运营商有项目招标，华为人就前去投标，但是胜少败多。直到1999年，华为的海外收入还不足总营业额的4%，但是它并没有放弃。
海外市场的开拓举步维艰，但任正非并没有气馁，他清楚靠投机取巧、耍小聪明是打不开海外市场的。
要进入欧洲老牌电信运营商的供应商行列，门槛极高。西方公司对供应商一般分为四类：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴。不同层次的供应商都有衡量指标来评估关系的好坏。
华为不靠投机靠实力，进入英国电信供应商行列。2004年，谈到英国电信和华为联合开发项目，英国电信集团技术长利维说：“我们面临的资源相当诱人，对它视而不见绝对是罪恶的。”
2000年，华为人来到泰国，想卖他们的GSM相关设备，但是来晚了，“大鱼”已经被他人捞了，只有看着眼羡的份儿。但是他们没有失望，积极寻找空缺。后来发现，当时的泰国移动运营商AIS虽然拥有180万用户，但第二大运营商DTAC紧随其后，竞争趋于激烈，需要新业务刺激用户数量的增长。
于是，华为人从试验局开始，说服AIS投入智能网建设，在45天内为其建立了网站。5个月后AIS收回了投资，信任开始初步建立起来。由于用户数量猛增，每隔几个月就要扩充一次网络，AIS在华为的帮助下，实现了滚雪球似的发展。而且，它们还结合当地旅游业，开通“小额投注”的博彩业务，三年时间里，AIS用户数量增加到了1200多万。在这一过程中，双方的信任度不断升级。从AIS开始，华为与泰国其他电信运营商也建立了合作。
2005年1月，华为承建泰国CDMA移动通信网络项目，合同金额72亿泰铢（约合1.86亿美元）。华为通过精湛的技术和扎实的功夫终于在泰国站稳了脚跟。
随着华为海外市场的不断扩大，与跨国公司的竞争也越来越激烈。与跨国公司竞争，华为的策略是一定要把自己的优势表现出来。华为的优势在于其产品的性价比好，响应客户的需求快。
在法国LDCOM公司建设DWDM国家干线传输网项目中，当时与华为竞争的都是一些国际巨头，但是华为在这个项目的一期建设中就为LDCOM公司节省了35%的投入，整个工程4期建设完工后可节省50%的投资，然而产品在技术和质量方面都不逊色于任何一家竞争对手的产品，这种优势一下子打动了LDCOM公司。
在海外市场上，任正非坚决摒弃机会主义，依靠卓越的技术和实力赢得了“巨人们”的认可，迅速打开了局面。
丛林法则：实力为王
在国内，商家激烈的“价格战”日益白炽化；在国际市场上，靠的不是低价位，而是品牌和实力。经过了资本原始积累后，这一模式应有所转变。虽然低价格可能会暂时得逞，但不是长久之计。
任正非深刻地认识到这一点，“在海外市场的拓展上，……我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。”
在国际风云变幻中，弱国无外交。在国际市场上也是弱肉强食，强者靠强大的实力控制弱者，要想不被强者蚕食掉，那么就必须变为强者，这就是企业生存的“丛林法则”。强者，就是要靠实力说话。任正非很清楚，要想在国际市场上站稳脚跟，没有实力是万万不行的。
英国电信招标条件很苛刻，但华为依靠强大的实力做后盾，令英国电信专家们钦佩不已，英国电信公司的CTO马特·布罗斯（Matt Bross）在一次国际会议上说：“不选择华为会是一个错误。”
2003年12月底，华为与埃塞俄比亚电信公司签署了金额超过2000万美元的交换产品合同，对ETC现有的整网交换网络进行改造和网络优化。当时有九家供应商参与投标，华为提供了最完善的解决方案。
2002年，华为参与香港持有3G牌照的移动运营商Sunday的项目招标。这一项目，国际上有8家公司来竞标。第一个试点是香港的铜锣湾，那里地形异常复杂，环境也最乱。一平方公里居住着25万人口，高楼星罗棋布。华为的3G测试手机在该区域表现非常好，信号质量高。经过近一年的测试，华为击败了中兴、爱立信、西门子和阿尔卡特等同行。2003年12月18日华为中标，与Sunday签了1亿美元的订单，并成为Sunday的独家供货商。
阿联酋WCDMA招标，共有五家厂商角逐。大家都把设备放在那里做测试，时间达一年之久。在R4上，大家都站在“同一起跑线”上，不过华为人更勤奋，他们利用这一年的时间率先完善了自己的R4产品。所以最后测试结果是，华为产品性能最好，华为胜出。
3Com的CEO布鲁斯·克拉夫林称赞华为说：“它有点神秘，的确令人惊奇。人们总认为中国是个低科技、低成本的地方。但第一印象告诉我，华为是家伟大的科技公司。”著名咨询机构Heavy Reading也评价道：“竞争中的黑马，不断扩充产品线，技术力量雄厚，全球市场高速增长。”
在与国际巨头的角逐中，“实力为王”。任正非拥有强者心态，带领着华为以雄厚的实力为依托，不断与国际大公司进行角逐，不但为华为的发展带来了充足的后劲，也为华为成为国际化大企业迈出了稳健的一步。
新招数挑战“狮子、豹子”
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