阿里巴巴是互联网公司，常理来看互联网公司的领导者应该技术高超，就像比尔·盖茨、马化腾、丁磊等等一干互联网领袖。但是阿里巴巴是个例外，马云是一个十足的外行。马云不懂网络，甚至在运用计算机上也只限收发邮件而已。马云能把阿里巴巴做到那么大，靠的并不是常人所想象的技术，而是管理。
马云一直认为，一个优秀的企业是管理出来的，并且外行是可以领导内行的。他曾经说过：“有很多人跟我讲他是互联网的专家，电子商务的专家。我说互联网总共才十几年的历史，弄了个专家出来，你搞过什么。大家都是新手，都在学习，我也在学习。外行可以领导内行，也可以把一家企业搞得风生水起，关键是尊重内行，关键在于优秀的管理。”
在一次演讲中马云说：“我不是学技术的，我对IT真不懂，我也不懂管理、不懂产品，但是我后来发现自己找到了一个地方是可以做的，就是在管理、在领导力、在怎么样把梦想变成现实上，我估计我比绝大部分IT人花的时间更多。优秀员工是管理出来的，优秀的商业模式也是管理出来的，不是谈出来的。”
一个企业想要有不俗的成功一定要从管理做起，因为管理就如同一个企业的大脑规范，好的管理者会让公司井井有条，上下齐心，每个人干劲十足，这样的公司不可能不成功。
马云后来说：“我只实实在在地，真正把管理做好，把文化做好，管理、文化背后必须有强大思想，没有真正很好的思想没有办法把企业做大。”
1992年年底，IBM陷进亏损50亿美元的泥坑中，爬不起来。猎头公司在两个月内四处游说，但很难找到一位出色的大企业家愿意让IBM重新站起来。比如通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇就拒绝来挽救IBM。而一些企业家拯救IBM的构想又令IBM的董事会无法忍受，如当时苹果公司的总裁斯卡利主张把苹果公司和IBM合而为一，并把IBM很大部分业务卖出去。
就在没有人愿意搭理这个即将倒下的巨人的时候，一位计算机业的外行、刚过知天命之年的郭士纳却接下了IBM这一烂摊子。
让人备受争议的是郭士纳不是计算机圈内的人，他根本不懂计算机技术，更关键的是他不了解这个行业。
郭士纳上任后，迅速得出了IBM亏损的原因：公司里的官僚气息太浓重，有的人甚至在公司里待了38年。
郭士纳开始了管理整个IBM的进程。首先加强了服务，在服务方面投入了大量的人力，为了能更好地为客户服务，在经营上，郭士纳打破了IBM多年的老大作风，提倡“糖果店”策略，他把IBM比喻成一家糖果店，而不是专卖店，客户到IBM来，客户想买什么“糖果”就能买到什么“糖果”。因此，IBM在服务器上又多了一个用英特尔处理器生产的服务器。而在这之前，IBM向来都是用自己的处理器来生产服务器。
然后郭士纳把公司的方向定为要在软件方面继续发展，不过要避开微软的操作系统上的锋芒，让IBM在数据库、系统管理、协同运作等方面拿到领先地位。因此，现在软件部门也是IBM增长利润的一个来源。
郭士纳接连破除了IBM的市场运作的官僚模式、市场冲击力太小、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵等等缺点。在郭士纳上任第二年，IBM盈利了30亿美元。此后连年丰收，1998年IBM公司营业收入创历史最高记录，达到817亿美元，较之1997年785亿美元增长了4%，纯收入达63亿美元。IBM1998年全球技术开发方面的成绩更为突出，在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司榜首。
一个优秀的管理者就如同一家企业的灵魂。毫无疑问，马云就是阿里巴巴的灵魂。马云身为外行并没有不懂装懂，他说：“一个管理者可以去请其他优秀的人，比方说你不懂技术，你可以把最优秀的技术人员请来；你不懂财务，可以把最好的财务官请来；甚至你不懂管理，可以把最好的管理者请来。”
透过马云的这番话我们能得知，优秀的人才很好找，但是一家企业真正需要的还是一名管理者，懂得尊重内行的管理者。
汉高祖刘邦如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饱馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
尊重内行就在于给予手下极大的信任，能够听取内行的意见，让他们明白你会听他们的意见，这样就能全心全意地为公司努力工作。
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