第33章 厚是妙于授权，灰是控制有术(2)

　　事无巨细会妨碍员工积极性的发挥。本来解决问题的途径有10种，领导者的方法不见得是最好的，员工可能有一套好主意、好办法，但若领导者事先安排好了一切，员工也只有照办，从而失去了参与和发挥潜能的机会。长此下去，就会养成不动脑子、一切依赖领导者的“阿斗”作风。一位心理学家说过：“对创造者来说，最好的刺激是自由，有权决定做什么和怎么做。”领导者越俎代庖无异于一把心锁，锁住了员工的想像力、创造力，也锁住了员工的积极性。

　　事无巨细不利于培养锻炼员工的实际工作能力。许多领导者不信任员工的能力，怕员工把事办糟了，像溺爱子女的父母，左叮咛、右嘱咐，这是不利于员工的成长锻炼和工作能力的提高。人不在大风大浪中摔打一番，是不会成熟提高的。一般来说，领导者的工作经验比较丰富，工作能力要比员工强，给员工多一些指导也是希望员工少走弯路。但是如果不让员工动手，他的能力永远也不会得到提高。就像小孩子学走路一样，你不放手让他自己走，他怎么能学会独自走路呢？

　　领导者可以下达任务，提出研究课题，但不能画框子、定调子，束缚他们的手脚和思想。国内一些企业领导者往往缺乏这方面的技巧，他们总是喜欢把自己的一些指示、意见吩咐给智囊人员，更有甚者，领导者事先拿出一个主观的结论，然后让下属去找事实为他的结论做注解。这样做只能给下属的工作造成障碍，也妨碍了领导者做出科学的决策。其实，只有让下属独立地进行研究工作，他们才能提出有远见卓识的见解。

　　另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于相信自己的经验，有的领导者甚至会强迫部属执行自己的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，完全可以授权给自己的部属来全权处理。也许，在此过程中，下属能够创造出比领导者的经验更科学、更出色的解决办法呢！

　　所以，在下达命令的时候，领导只要将目标告诉下属就可以了，至于操作的具体步骤，让下属自己做决定吧。

　　5．权杖在手也不能乱用

　　“权杖”是企业领导表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力欲望就会存有私人目的，就会滥用无度。滥用权是对权力价值的破坏。切忌滥用权，已经成为现代企业领导警醒的口号。那些死抓着权力不肯放的领导，因权力太多的缘故，往往滥用权力，这是一个较为普遍的现象。

　　每一种权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出度外，形成“权力扩张”的现象，最终会危及组织或企业利益。所以，身为领导，即使权杖在手也不能乱用。

　　首先，切忌代办一切。

　　命令是让下属执行的措施，而企业领导不能代办命令。“这是业务命令，你就照这方法做，不然，我就把你开除。”像这种不顾部属立场，强制的命令方式，是身为主管者绝对要避免的。因为这样，只会徒然增加部属反抗的心理，只能收到相反的效果。

　　一个真正优秀的主管，绝不会依靠权力来行事，更何况部属本身也知道要敬重上司。

　　其次，切忌漠视下属。

　　每位下属都有自尊，否则他就没有个性。没有个性的下属是好下属吗？显然不是。企业领导千万不能盛气凌人，目空一切，应该尊重下属，合理地发布命令。无论多不可靠、多无能的部属，一旦交给他工作，就不可轻视他的能力。对其努力的行动应尽量给予援助，即使自己有好的想法，也要放在心里，在部属未提出比自己更好的提案前，要耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。一个忙碌的企业里，任务往往一件件接踵而来。此时若要指示部属，只能象征性地提示重点，而无法顾及全面的解说。

　　在平时，部属通常有他自己的行事计划，当上司突然下达指示时，不得不将原来计划加以调整，或删去一部分或追加一些。假如这只是偶尔的现象，倒无所谓；若是经常发生，部属难免会心存不满。因此，当下命令给部属时，不妨多加几句话，例如“我知道你现在很忙，不过……”、“我想你可能头一次做这件工作，不过……”说这些话对你来说，是轻而易举的事，但却能让部属感到你在为他着想，而心甘情愿地让步。你要下命令，不如用这些方式，更能使部属积极工作。

　　权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是领导个人欲望的自我膨胀。因此，一个高明的领导或上司首先要明白一点：自己的工作是管理，而不是专制。

　　牢记这一点，会对企业领导的用人方式带来益处，至少不会招致下属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。

　　从表面形式上看，授权与用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为授权与用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。

　　6．授权可“厚”，技巧要“灰”

　　授权，是事业成功的一条途径。它能使每个员工都感到自己受重视、被信任，进而使他们的责任心和参与感迸发出来。这样整个团体就能同心合作，人人都能发挥专长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。

　　丽晶酒店享有盛誉的不只是全球众多的连锁旅馆，更因为它有一流的服务品质。同时，丽晶酒店还有一项为人津津乐道的策略运作。比如，某位顾客住进一家丽晶酒店，发生了令他不满意的事情，不论是房间里的小酒吧不断散发的臭味还是其他因素，只要他探出头对走廊上的服务员提出抱怨，就会得到这样的回应：不论他是对哪一位服务员提出抱怨，每一位旅馆的工作人员都可以像老板那样去处理他的抱怨。

　　丽晶酒店的经营理念是：“让人人成为老板。”在丽晶酒店，工作人员做事时不需要向上级请示、不必请教经理、也不必翻阅工作守则，他们直接分辨问题，用适当的方式加以处理。他们每个人都拥有一笔酒店提供的预算授权他们做这样的工作，这笔不少于500美元的预算可以立即启用，不需要开支票，马上就可以补偿顾客的抱怨。

　　另外，如果酒店中小酒吧很脏，他们会立即派人来清理，倒一杯表示敬意的酒，然后免费赠送一听饮料，旁边再摆上一盘水果，消除对顾客造成的不便。

　　像丽晶酒店这样的员工就是经过授权的，目的在于使事情尽快解决。这种做法将员工视为解决问题的钥匙，要求员工不只是做好自己分内的工作，还必须自己决定要用哪一种方式把工作做好。可见，授权不只是单纯的表面行动，更要引发个人的责任感，把事情做好、做对。

　　杰克·韦尔奇对“授权”有深刻的认识，他说：“过去，我们的管理人员习惯于对员工指手画脚，指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务，但也不会自觉自愿地多做些什么。自从他们得到授权之后，情况是如此不同。我们常常惊讶于员工主动完成任务的积极性。有那么多的事情，管理层甚至没有想到，但是我们的员工不仅替我们想到了，而且还默默地做完了，实现了。”

　　但是，授权并不是一件简单的事情。领导要想更好地运用这项管理手段，必须学会一些技巧：

　　一、带责授权。

　　授权时要明确下属的责任，这就是带责授权。明确地将权与责同时授予下属，既可以促使下属完成工作，又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。

　　带责授权，首先应交代权限的范围。这样做的目的是为了让下级正确行使自己的职权，更好地实现授权目的。领导带责授权时，要注意不授出最终权力和责任。作为领导当然要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，决不可轻易授权。也就是松下说的：“大事和小事由我处理。不大不小的事可以安排让别人做。”

　　另外，如要把同一方面或系统的工作，向两个或两个以上人员授权。记住，后果责任要落在其中一个人身上，让其中领受较高权力的那个人承担后果责任。这样可使下属各司其职、各守其位、各负其责，避免发生争功诿过和扯皮。

　　二、适当授权。

　　授权要适当，对下属的授权既不能太轻，也不能太重。太轻，就无法充分激发下属的积极性，下属很难尽职尽责；太重，又会形成大权旁落的现象，局面难以收拾。下级的权力一旦超出了合理范围，制度法规就无法顺利贯彻执行。

　　适当授权，也就是不能超负荷授权，要根据下属的承受能力授权。授权者应该向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的范围。授权如果没有明确的目标职责，被授权者在工作中就会找不着北，无所适从，整个组织就会失去战斗力，甚至出现混乱。有的权力尽管很轻，但也不能把许许多多权力一股脑儿全部下放，弄得下属顾此失彼，手足无措。

　　适当授权，还要视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的多授权。反之，则少授权。

　　三、保留控制权。

　　授权既要适当，又要可控。权力管理的核心之一正是控制。正确的授权，不是放任不管，而是保留某种控制权。通过这种控制权，把领导与下属有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面：一方面，领导握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由领导灵活掌握；另一方面，虽然授权应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大也能缩小。

　　美国通用电气公司在不同的时期，采用过不同的权力管理方式。1971年，他们在原有的事业部内设立了“战略事业单位”。这种战略事业单位是一个独立的组织部门，拥有较大的权力。在事业部内它可以挑选某些产品进行单独管理，可以制定有关产品、销售、设备和组织的战略计划。它既可以与集团组织平起平坐，又可以拥有相当于分部的权力。7年后，公司又实行“执行部制”，在原先事业部的基础上又加了一级管理，等于是向下收回了一些权力。在这里，公司最高领导层始终牢牢把握着控制权。

　　四、对将才一定要授予全权。

　　《孙子兵法》说：“将能而君不御者胜。”意思是说，主将有才能而领导者不干预他的指挥，就能打胜仗。

　　将才的能力需要借助权力方可充分发挥出来，权力不足必然导致能力不足。所以，如果你想重用某个人，一定要授予全权，使他充分发挥能力。

　　古耕虞是民国时的猪鬃大王。一次，他想在天津开一家分公司，决定聘请毕业于美国纽约大学的硕士研究生袁冲霄为分公司经理。当时古、袁二人并无深交，只是平日偶有往来。一次，古耕虞跟袁冲霄谈到开分公司的问题，袁冲霄说出了一些很好的见解。古耕虞觉得他是个人才，就诚心邀请他出任经理，并表示将授予他全权。袁冲霄欣然应允。

　　袁冲霄准备去天津上任时，古耕虞为他饯行，说：“分公司的事，我授予你全权了。做生意，赚钱亏本是常事。即使你做亏了本，我也绝不会责怪你。但我有个条件，那就是你不能破我的牌子，一个是按期履行合同，一个是保证产品质量。如果这两项做坏了，我会立即撤你的职。”

　　袁冲霄没有辜负古耕虞的信任，一年之内，天津分公司就获利200多万美元。

　　明智的领导者对下属表现了充分的信任和体谅，通过授权激发下属发挥其能力，为公司的总体发展铺路。

　　五、集中指挥权。

　　授权的目的是为了让下属分担更多的责任。授权后，领导尽力发挥自身的统帅综合才能，协调各方面力量，保证各部门的发展更好地服从于全局目标。领导要把最大限度地向下级授权与保证指挥全局的权力统一起来，不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。否则，领导就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失责。高明的管理者能做到“大权独揽，小权分散，不离原则”。处理大权与小权、集权与分权的关系，显示出主管人员授权水平的高低。

　　7．纸上授权笔上考核

　　领导在权力授予后，还要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出实事求是、恰如其分的评价，并与下属的各种利益紧密联系起来。考核不能急于求成，也不能求全责备。要看工作的质量，是否扎扎实实、认真细致，是否有实效。考核既要看到近期的业绩，又要看远期的业绩；既要看整体，还要看局部。那种近期得实惠、长远招灾祸的工作，是短期的行为。工作有失误，只要不是下属故意为之，就要耐心帮助下属纠正改过。

　　要知道，一百个下属一百个样，有的工作起来利落迅速，有的则非常谨慎小心，有的擅长处理人际关系，有的人却喜欢独自埋首在统计资料室里默默工作。一位领导要使用下属，授权予他，还要不断考察他。

　　对于但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗？难矣！可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。