首先是机构简单。在管理层的设置上，一个总裁，一个副总裁，然后就是部门总经理，非常简练。工程师也是一个人对一个人负责，责、权、利非常清晰。
最重要的还有大家的“共同语言”，一切都围绕公司的文化与价值观来谈，而没有其他的话语。微创的企业文化和理念在借鉴微软的同时，又有了创新——核心是激情，周边是“AIR”。
AIR，是微创的文化，也是微创的空气，员工进入公司，一呼一吸都是这样的空气，都能感受到这种文化。而保持这种文化的前提是学习，通过员工的不断学习来改造运营，通过良好的运营来提高客户满意率，客户满意率不断提高，自然而然就会给公司带来更大的财务收益，有了财务收益又能推动员工更好地学习。在微创，一切重心都围绕它进行，其他都不涉及。
这样的文化在微创随时能感受得到。在微创的办公区走走，你会有一个发现，在许多员工的电脑屏幕旁都有一面小镜子。起初不明白它的用意，一问才知道，原来为了让客户感觉工程师的服务更亲切，电话支持工程师一般都面对着镜子回答问题，回答的时候尽量保持微笑，这样回答起来的语调就是甜美的，客户的感觉也会很好。
一个小小的细节，体现着微创“客户至上”和“以客户为中心”的文化和理念。
（5）招聘系统的创新
当然，也有GTEC没有做过的。比如每年每个部门讲创新。微创规定，每个部门每月提出创新方案不少于3个，这些个创新方案是否采用，由所有经理综合各部门的方案投票决定，一旦决定，公司给予经费支持实施。
有一段时间，微创的人员招聘跟不上业务的发展，因为是按需招聘，缺少计划性。于是，有部门提出了这样一个方案——业务与招聘系统，使招聘需求未卜先知，改过去手工排班为电子排班，甚至可以预测到几月几号哪个座位上该有人。这一个小小的改进，使微创的招聘工作局面完全改变。
5魅力无敌：离开微软加盟微创
也许微创暂时没有微软的环境好，但是，人，特别是青年人不该留恋舒服的地方，人是需要发展的。
人才的流动未必是坏事，从某种意义上说它还是一种宣传，一种企业文化的再传播。它让更多的人知道，微创的人素质就是高，综合能力就是强。员工流向越好，微创员工的身价就越高，员工身价越高，想进微创的人就越多。于是，又有越来越多的人进入微创。
根据微创与微软的协议，公司组建时，由微软派出一批工程师到微创工作，工作时间为两年。两年后，也就是2004年，一批从微软来的管理者和员工最终都选择了正式加盟微创。
为什么愿意从微软到微创？
进入微创才一年多，也就是2003年，蔡锫就离开了微软，正式加入微创。蔡锫是天津人，1988年考进清华大学，1990年又前往美国读大学，后来在波士顿一家公司工作。1994年到1995年攻读硕士学位，毕业后，正赶上微软迅速扩张，于是加盟了微软，在微软总部工作。2001年，蔡锫来到微软（中国）公司，从事架构师的培训工作，一年后又加入了微创。
说起从美国总部回到中国又进入微创的经历，蔡锫说：“人生的选择有两种，一种是机会选择，一种是长期的选择。我选择的是第二种。我感觉，微创的工作给了我更大的舞台。”正是因为看好微创，一年之后，蔡锫正式离开了微软，加盟微创。
蔡锫以为：“也许微创暂时没有微软的环境好，但是，人，特别是青年人不该留恋舒服的地方，人是需要发展和舞台的。虽然微创不是我的，但是，我是与微创一道成长的，我会把它看做自己的公司去发展它。”
蔡锫的部门从软件研发到软件开发外包，队伍不断壮大，从几十人到140人，近期目标是300人。率领300人，那种感觉多好，这可能是在微软难以做到的！
陆沁决定离开微软是因为挑战。“微创与GTEC有着很大的不同，两者之间的关系既有关联，又有竞争。在微创的压力比在GTEC的压力大多了。要率领一个团队直接面对客户的要求，一旦做得不好，他就可以换个公司做，印度有一大批公司正等着呢。所以，这种挑战对我们来说是巨大的。”陆沁说。
虽然挑战巨大，但是，陆沁带领的技术支持团队还是信心百倍。陆沁在GTEC的时候，每天每个工程师的工作量是6~7个case，而他领导的微创团队每人每天的case量在16~20个。在GTEC，大约工程师的年均case量是2000多个，陆沁每年的case量是3500个，是数量最多的工程师。而在微创，他领导的团队平均每个工程师的年case量都在3500个以上，有的甚至达到了4000个，也就是说，这里的每个工程师都超过了当年他在GTEC的纪录。
“在GTEC，我是一个部门主管，只能把几个人带成像我一样的人，而在这里，我能把几百人带成像我这样，甚至比我还要优秀。我与每个员工的第一次谈话都告诉他我在GTEC的最佳工作业绩，然后对他说：希望你能超过我。在这里，上升空间非常的大，只要你努力！”
正是这样的挑战感和成就感，陆沁离开了微软，离开了GTEC。在2003年10月，陆沁生日的时候，他向GTEC提交了辞职报告。“当时我的身份是借到微创的，如果一个管理者自己的身份都在微软，手下的员工怎么会有信心呢？肯定信心不足呀。我一辞职，就会给更多的员工以信心，而且履行了我的诺言。”
说这话的时候是2003年冬天，此时的陆沁已带着信心正式离开了微软。现在回过头来看，他带380人的愿望早已实现，仅用了不到3年的时间。
王星字也从GTEC跳槽来到了微创。2003年冬天的她已是企业应用部的产品经理。
“2001年我加盟GTEC，2003年退出微软，加盟到微创。在GTEC我的确学到了许多的东西，也给了我许多的机会，但是，进入微创后有一种很熟悉的感觉，你好像就在微软。”王星字说。
“当然，GTEC与微创也是有区别的。在微软，我只是一个员工，而在微创呢，我有一种使命感。在微软，我最多是一颗很亮的螺丝钉，而在微创，我是一个主人翁。”
微创推行了一个“主人翁计划”，倡导每个员工都有成长。从微软来到微创的员工也都有明显的成长，并担当着重任。
在离开微软的员工中间，徐欣是其中成长最为明显的一个。徐欣说：“在GTEC我也有许多机会，但是，到了微创，这里机会更加多。现在，我可以与不同地区的领导、不同企业的领导讨论问题，商讨很多事项，而这样的事在微软是很难这么快实现的。”
徐欣的成长比较特殊，甚至在很多人眼中好像不可思议。在微软的实习期只有15天就结束了，直接为东南亚及港台客户提供高级技术支持服务。有幸破格晋升为GTEC的部门经理后，又得到了难得的机遇，被选到微创发展，提升为微创的事业部总经理；现在公司高速成长了3年后，又很幸运地得到认可和信任，被提升为公司副总裁。总结徐欣如此跳跃发展的经验，他说：“首先是我一直跟随唐总、王晔这样具有个人魅力和丰富经验的领导人工作，在他们身边潜移默化，我不断地充实自己，不断努力超越自己，学到了许多的东西。不过，我好像没有刻意追求过什么。要说经验，就是努力把每一件事情做好，做到超出人们的预期。比如，无论在GTEC时做的模版库、组织管理新民工训练营，在微创进行的COPC—2000、ISO 9001认证，我都力求精益求精，超出人们的期望。”
徐欣最大的体会就是：工程师更需要高超的技术，而管理者更需要管理艺术。唐骏常常对他们说：“一个管理者要特别注意花精力管理和推动两头，即20%绩效优秀的员工和20%绩效较差的员工，维持一个健康成长的组织生态系统，而且要‘抓大、放小、看细’。‘抓大’就是抓大方向；‘放小’就是小事要放权，要落到实处；‘看细’就是善于通过细节发现问题、抓住问题，并及时解决问题。外包公司都是服务客户的，员工要服务客户，而我们要服务员工。工程师们最需要的不是管理，而是服务。”
员工的成长不仅仅是员工自己的事情，更是经理人的事情。关心员工的生活和成长是经理人的责任。
6微创的明天在微笑
由于选择了外包和IT服务为公司的发展方向，近几年，微创的发展突飞猛进。从外滩中心的一层楼，发展到3个办公地点，总部迁往文汇大厦，同时又有一大批员工开进友谊大厦办公。微创的扩张速度日新月异。
微创的实力也不断增强。2003年，微创成立第一年的营业收入达到了1亿元，2004年达到了1.5亿元，2005年将达到2亿元。
2亿元，这不是一个大数字，但是，却是一个了不起的数字。它对微创有着特别深远的意义，预示着微创今天的所作所为，正朝着既定的目标前进。而微创的进步，微创的名声，不只是因为有了微软而响亮，不是因为别人的光环而闪耀，而是因为自己的努力而闪亮，并逐步得到了客户的认可。
此时的上海，信息产业正在突飞猛进地发展，信息产业已成为第一支柱产业，软件业由“软”变“硬”。若干年前，上海的信息产业曾经“硬”的不如深圳，“软”的不如北京，而现在，上海的信息产业软、硬件产业的总量已超过北京和深圳的总和。
微创刚进行外包服务的时候，国内有关外包的概念还很陌生，而现在，全国各地的众多IT企业都在宣称自己是外包企业。外包，已成为一个时尚的词汇；外包的竞争也更加激烈。
国际外包业务在输出和转移。有人预测说，到2010年，仅亚太地区的外包份额就将达到270亿美元。
从国内来看，在过去的半年时间，商务部已把软件外包当做出口的一个重要部分，IT服务已成为一个重要的方面。IT服务业已走向另一个战略高度。
而上海，明确提出了加快现代服务业发展的方针，IT服务业及外包成为现代服务业的重要内容，被列入发展纲要之中。
微创审时度势，提出了下一个目标：“成为中国最优秀的、最值得信赖的国际化IT服务和IT外包供应商”，而且要努力做成“基业长青”的公司。
微创在业界的口碑也日渐丰满。在“2004中国呼叫中心运营与客户关系管理大会”上，上海微创软件有限公司荣获由中国国际贸易促进委员会电子信息行业分会、中国国际商会电子信息行业分会共同评出的“2004中国最佳外包呼叫中心呼人服务奖”。2005年6月23日，在首届中国国际软件和信息服务外包年会上，微创软件获得了由中国企业评价协会和首届中国国际软件和信息服务外包年会共同签章的“杰出IT外包服务贡献奖”。
“50年后，我们会在哪，谁都不知道，但是，我们的微创一定是一个基业长青的公司，它的发展一定会蒸蒸日上。”唐骏如是说。
“有人问我为什么要当战士，我告诉他们，我不想等我老了的时候有什么遗憾。人们问起，当战斗打响的时候你在哪？我不想告诉他们，我在后花园里喝茶，我要告诉他们，战斗打响的时候，我在冲锋陷阵，我在战斗！”
新员工赵前方的获奖感言可以作为微创全体员工的回答。他说：“战斗，不仅是激情，而且是使命。我有一个心愿，当微创成为中国最好的外包企业时，我在微创笑！”
微创还远不是微软，微创走的是另一种盈利模式，与微软完全不同。不过，微软之所以成为微软，正是因为它的与众不同。而微创，正开辟着与众不同的产业发展道路，并在一个高起点上快速奔跑。
“为加快上海软件产业的发展注入活力”“参与国际竞争”“建成全国乃至全球具有影响力的软件企业”，微创成立时立下的这几个愿景都在实现之中。
微创更大的现实意义在于，通过引进了微软先进的企业管理和企业文化理念，营造了一个全新的机制，为中国的IT企业带来了新的气息。它就像是一颗投入湖面的石子，正在中国企业中掀起阵阵波澜。
也许，微创还有这样或那样的不完美，但是，它毕竟只是一个幼儿。就算“爸爸”“妈妈”很有钱，可有钱人的孩子也不能一天成人，也是要一天天学着长大的。
微创的人聪明、勤奋，而且善于学习、总结和反省，只要这样的文化还在，这群人还在，微创的明天是可以预期的！
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