成功的管理理念能够成就成功的企业，唐骏的职业生涯中提出了许多适合企业发展的管理理念，如圆周理论、“没有最好，只有更好。”“让他人伟大，自己才更伟大。”唐骏的管理模式分两部分，即70%按照成熟、规范的方式来管理员工，而剩下的30%是根据中国人的历史、文化、传统、背景等设计出更加人性化的管理细则加入到企业的管理方式中。虽然国外的70%是100%运用的，但美国人和中国人的价值观不一样，美国人工作就是为了挣薪水，中国人除了为挣薪水以外还为生活，工作是人生的一部分。
1中西融合：人情+管理
唐骏的管理模式很大程度上有微软的框架和元素，但是，又有很多理念不是微软的，独立于微软之外。比如许多人情化的管理，就与微软以及许多美国公司的管理很不相同。
微软有许多的部门，大的管理模式都是一致的，比如严格的数字化管理等。但是，许多部门在各自的管理中又有许多的不同。在GTEC就有许多管理理念和方式与微软其他部门不一样。这些不同是唐骏多年的积累，并在GTEC得到了实践和发挥。
唐骏走过许多地方，中国、日本、美国，读过书、打过工，也经营过自己的企业，还在微软这样“巨无霸”的跨国公司当过管理者。从美国回到中国，他有一个特别明显的感受，一定要努力地营造适合中国国情的管理模式，只有这样的企业（特别是外企）才可能更加适应中国的水土，成长得更快。
在GTEC，唐骏一边管理，一边总结。他想，像中国这样的历史悠久的国度，文化的管理是很重要的，他更希望用企业文化的理念来管理企业、管理员工。中国有悠久的文化，这种文化落到企业的管理上也很独特，人、情等一切都关系在一起。如果把人情化的管理理念拿到美国去应用，一定不会成功，人家甚至会觉得可笑。美国人下班就回家，你要他留在公司继续学习和工作，美国人不仅不答应，可能还要抗议，除非他自己愿意。美国人强调个性，人们都希望自己去占据山头；而中国人不同，一定希望靠着“组织”这座大山。如果有困难、有需要得不到“组织”的关怀，一定会觉得“组织”对他不重视，也缺少凝聚力。这都是两种不同文化背景造成的。
唐骏是一个中国人，他深深体验过美国化的管理，也能理解和体会中国人的这种心理。在GTEC经营那么多年，他有一种感觉，觉得人情化的管理模式可能是中国青年人更需要的。他们有一种归属感，有一种依靠，他们把公司当做自己的家。如果你几天不让他留在GTEC，他会有一种失落感。中国人的确需要依靠。一些员工因为各种原因离开了，许多人出了国，但都会很难受，因为到哪都很难再找到这样有依靠的感觉。
所以，唐骏在经营GTEC的时候，就特别把公司装扮成个家。要知道，如果公司不像家，大家也可能到另外的地方去找家的感觉，去寻找依靠。唐骏所扮演的角色是双重的，既是一位领导，又是一位家长。唐骏自己感觉更像是一位“看门老头”！除了正常的管理，他还得常常留心，今天谁来了吗？今天谁又生病了？今天谁看上去又不高兴了？
美国的经理会不会这样做？当然不会！美国的经理是员工的考核者。如果唐骏也像美国经理一样来对待中国的员工，只考核业绩而不考虑其他，可能没有一个员工会喜欢他。比如，员工加班的时候，唐骏陪着员工，他知道他不能帮他们解决什么问题，但他坐在办公室让员工有一种感觉：“不是我一个人在加班，经理还陪着我呢。”这样员工工作起来就不会感到孤单，而且工作效率也会大大提高。
如果按照美国经理的做法，那很简单，把任务布置下去，第二天来检查。最多说上一句：“OK，你好好干，干好了明天我来表扬你吧！”或者第二天给员工一点奖金，怎么也不可能陪着员工加班。唐骏没有这样做，他用自己的行动给员工传递一种精神，而这种精神正是员工所需要的。
2勤思考，多琢磨，没有坏处
有人问，这种中国特色的管理方式你是怎样总结出来的？
唐骏说，是在工作中不断琢磨出来的。
他喜欢观察。有的员工脸色不好，他会拍拍他，提醒一句：“注意身体！”有的员工对他说，家里遇到了不开心的事，他马上会给员工介绍经验，告诉怎样处理。有的员工工作了一段，告诉他：“最近不太有激情了。”他就让员工到办公室坐一坐，谈上半个小时，员工的情绪很快改善了，变得有激情了。
唐骏在GTEC的时候就不断琢磨，技术支持的工作不如计算机行业的其他工种有成就感、有挑战性，因为它始终是幕后的工作。他知道，技术支持的工作是枯燥的，虽然员工不这样认为。但作为经营者，他不能这么想，一定要把困难想得很多、很重，才可能为员工解决很多后顾之忧。他要做的就是要让员工感到这是一个有挑战性、有成就感的工作，而且希望每个员工都能有成就感。4个月举行一次年会就是出于这个考虑。
4个月开1次年会，这是微软其他部门不曾有的。唐骏经过观察得出结论，一般而言，从事这一工作大概是4个月左右一个周期，就是说，4个月以内大家还很有激情，可是一过4个月，人的情绪就开始低落下来，工作效率和客户满意率也会相应地下降。正是发现了这个规律，所以，他把一年1次的年会改成每4个月开1次。这样做看上去很麻烦，但是，每次年会上，有一批员工获奖，有一批人晋升，还有员工自己编排的歌舞，他再给员工讲上一个小时，大家的情绪很快又被调动起来，工作效率再次冲向高点。
他常常想，这是一批非常优秀的员工，是中国IT企业中最好的团队，如果不是在做技术支持，他们可能在其他领域出人头地了。有什么理由不爱护他们，不给他们创造最好的工作环境和氛围？
揣摩人的工作不需要花很多功夫吗？唐骏关键是在用心。
GTEC公司是每天早上9点上班，唐骏都是8点半以前到达。可是，有一天他女儿从美国来了。非得跟他一起上班，她磨磨蹭蹭，直到8点半以后才到美罗大厦。可是，就这样一次晚到，让他看到了一个现象：电梯口挤满了人，电梯上下很慢，许多员工只能干着急。有的员工说，就是到了公司楼下，因为电梯的原因，有时也还会迟到。
平时唐骏上班早，没有遇到过这种现象。但时常发现有员工迟到，这事一直让他放心不下，也一直在琢磨出现这一现象的原因。那时GTEC已经有几百名员工，如果每天早上大家都在电梯口等上10分钟，那就是几千分钟，这不是一个小数目。这些时间，员工可以用来休息，也可以用来学习，凭什么要浪费？况且可能还会让员工产生迟到的记录。
那怎么会出现电梯运行慢的情况呢？以后的几天，上班的时候，唐骏就特别注意观察电梯的运行状况。美罗大厦有6部电梯，电梯数不算少。观察了几天后，他终于发现，电梯到达指定楼层后，如果这层楼没有人按下行键，那它就一直停着，不往下行。可大家并不清楚上面的情况，那下面的员工不是干着急了吗？这样的现象不能怪物业公司，好像也不能怪电梯公司，因为是芯片设计的程序。可更改这个程序也不现实。怎么办？唐骏提出了一个解决方案，让行政部门安排服务的阿姨，每天上班前定时当电梯工，电梯上来后，马上按下行键，电梯的运行速度从此明显加快。就这样一个改变，员工因此大大减少了等待的时间。拥挤现象也明显缓解。此后，物业公司也作了许多改进，比如排队等候等，拥挤的现象有所改变了。
世上无难事，只怕有心人。看来，对人、对企业的管理都是一样的。
许多员工之所以向往GTEC与他的激情演讲分不开。原来许多员工并没有打算进技术支持中心，或对技术中心不了解，但是，听了他的演讲都被迷住了，有的员工甚至认为，这样的企业就是他正在寻找的。他的演讲才能是天生的，还是后来培养的？竟然会这样打动人？
唐骏说：“应该是培养的吧。”一个好的管理者需要鼓舞人、激励人。激励的机会和场合有许多。一对一的时候要会激励人，一个小组的时候要会激励人，员工大会上更需要有激励人的本领。怎样能做到呢？
唐骏在日本学习的时候，他不知道未来会做经理人，但从那时起，他就保持着边走边想的习惯，直到现在。他坐在车里，看到外面的一切，不会无动于衷。比如一幅广告牌，他会想，为什么它这样做？如果我来做我会怎样做？看见街上那样多的人，他会想，他们为什么会选择坐公交车，他们都在想什么？这么炎热的天气，他们选择坐公交车总是有他们无奈的理由……
如果今天把公交车前几百个等车的人叫过来，他给他们演讲，肯定不是讲激情，肯定又是另一个主题，比如讲社会现象等，与对员工的演讲完全不同。唐骏的一套管理理念靠的就是揣摩。
3简单+勤奋=战略+执行力
在微软10年，他第一次阐述了微软（中国）的文化。微软（中国）要从一个优秀的企业转变为卓越的企业不需要变革，不需要革命，只需要一种理念，这就是“简单+勤奋”。
如果能做到这一点，“军乐团”就能够再奏新的凯歌！
“简单+勤奋”，这就是唐骏希望的微软（中国）的新文化。
管理微软中国这么多年，他一直在总结、寻找一个新的词汇来概括自己的管理心得，因为他一直努力地做着，却没有找到一句话来概括。有一次，他坐在飞机上，很偶然地翻开了一本杂志，上面介绍了一本新书《从优秀到卓越》，提到一个企业从优秀到卓越，用不着太多的变革，而只要四个字“简单+勤奋”就够了。
“简单+勤奋”，这不正是自己实践了多年而没有概括出来的一句话吗？看见这一行字，唐骏很是激动。
在他看来，当时的微软（中国），缺的不是优秀的人才，不是固有的管理模式，而正是一种更为简单的运作方式和管理理念，让员工能够更加单纯地全身心地投入工作。而只要做到这一点，微软（中国）就一定能翻开新的一页。
唐骏以前在工作当中“简单+勤奋”的理念，恰恰就是反映了“战略+执行力”之间的关系，这两者相辅相成，又是一对矛盾体。你可以花很多时间把战略做得非常完美，非常周到，而人的精力是有限的，那么花在执行力上的时间就很少了，所以唐骏提出“简单+勤奋”。“简单”是用在战略策略方面，“勤奋”就用在执行力方面，我们应该尽量把战略弄得简单清楚一点儿，花时间越少说明战略越清晰。而“勤奋”是什么？“勤奋”就是执行力，把战略策略落到实处的时候靠的是执行力，执行力不是靠聪明可以做到的，执行力是贯彻到点点滴滴的问题，如果说管理是一门科学的话，执行力就是艺术。
每个企业家可以不去像专家们对经济宏观管理理念上的追求，但是你要做一个管理的艺术家，这就体现在唐骏所说的执行力方面，看一个CEO的执行力是不是到一定的层面，可以从三个层面上判断：纪律、速度和细节。
第一个是纪律，纪律是企业里面执行力当中最重要的环节。如果把中国的每一个机构比作一个企业，哪一个企业执行力最好，肯定是中国人民解放军最好。所以说衡量一个企业有没有执行力，关键之处就是你在企业里面有没有这么一个纪律，一旦公司最高层已经决策了某一项工作，公司总裁一声令下，是不是可以把指令发到最底层的员工。
纪律是执行力非常重要的环节，如果你是公司的总经理，只要通过你的一个声音，你在大会上的一个演讲，就可以把公司的全体员工都调到一个方向上，这样，公司就可以朝着一个方向来走。执行力是什么？就是一个企业可以让大家朝一个方向走，这是衡量企业执行力最重要的环节。如果一个公司总经理没有这个能力号召公司的员工，那么公司不可能有很好的执行力。因为员工对你没有一种认同的姿态，你做人也好，做事也好，他们认为你讲出来的话是没有信用的，你提出来的话是没人执行的。在这种情况下，企业不可能朝一个方向执行，那怎么做一个领导者，怎么提升你领导的艺术，是公司执行力非常重要的环节。
第二个层面，衡量执行力需要速度，这也是个非常重要的环节。公司里面什么叫执行力，执行力归根到底就是一个速度问题，一件事让一个公司做花七天，但是另外一家公司需要花一个月也可以把这个事做好，之间的差别是什么？人们讲是效率的问题，其实就是速度的问题。什么是商业机构制胜的法宝，有人说创新，但坐总裁的职位，创新永远不是第一工作，不可能天天有创新，怎样才能有更好的执行，速度才是最重要的。
第三个层面是细节。为什么大家心目当中总觉得日本汽车比中国的汽车造得好一点儿、卖价高一点儿，这是注重细节的问题。细节是执行力的差距所在，它影响了很多人在事业上的发展，一个企业更是这样。
4没有最好，只有更好
既然有考核当然就有竞争。这种竞争，从某种程度上看还是激烈的。唐骏管理下的青年人都是聪明、能干的人，能干的人都想比别人做得好，这也是自然而然的事情。
GTEC的case分发主要有两种，一是部门经理分发，一是员工自己领取。case量的多少，与微软产品发布相关。当一个新产品推出后。case量会急剧上升。按照微软对客户的承诺，每个客户可以享受自购买产品90天以内两个免费的技术支持，如果用户都用上的话，至少90天内，case量会非常的大。
Windows XP发行之后，GTEC的case就像排山倒海，压得工程师们喘不过气来。在这种情形下，工程师们自然不会为case量的多少而计较比试，因为一天做100个也来不及。这是一种特殊的状态，也是一个公平的状态。因为只要你能做，可以尽情地做。
工程师与工程师间的比试和竞争更多地体现在平时。
以windows在线支持部为例，这个部门主要处理美国、加拿大、英国等西方国家的case，主要是电子邮件方式。部门经理杰瑞介绍，一般而言，每个工程师一天的case量是10个左右。case的分发有上午与下午两个时段，上午4个左右，由经理根据每个人的特长和工作量状况分发，而下午基本是自由地抢拿，工程师自己到数据库“领取”。这种做法既照顾了基本面，又给人以施展的空间。
为了做得更多，刚开始的时候，每天下午大家也是拼命地抢，希望做得越多越好。你做得多，我要比你更多；你做得好，我要比你更好！邢志新说，这个阶段几乎有竞争的感觉，甚至有争吵，每个人、每个组都希望能做得最好。随后就是竞争、竞赛，然后就是协同、和谐，最后达到一家亲。GTEC的工程师对员工之间的关系评价为：“既竞争，又合作，而且很快乐。”
这种经历与转变是有一系列的理念来支撑的。其中的一个理念就是“没有最好，只有更好”。
www.xiaoshuotxt.net.T|xt.小.说天+堂