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如果你的顾问建议你在北京或上海开设业务，以便美国的投资者前去参观，除非这在经济上最合乎情理，否则你就应该否定他的建议。我们要再次强调一下这个原则：不要根据你所理解的投资者想听到的内容来制订商业计划，只能根据公司的最大利益来制定商业计划。
西部专科医院的计划是在3年之中开设8家新的诊所，公司想融资450万美元来修建新设施。但我们询问这些设施的成本的时候，管理者回答道："北京的成本是180万美元，上海是170万美元，深圳是100万美元。"
我们问到，这三家诊所就需要450万美元，其他五家诊所的资金如何解决？管理团队的顾问回应说："那是错误的，我们在介绍中要说的是这450万美元就是用来修建前三家诊所的。"
这就引出了第二个原则：要确保前后数据的一致性。如果你们融到的资金只用于修建三家诊所，就不要告诉投资者会用于修建八家诊所。不要"挂羊头卖狗肉"。
然后公司开始介绍利润预测部分。因为会有三家新的诊所开业，而且立即就能盈利。2008年又会有五家诊所开业，营业额又会增加两倍。这些数据丝毫没有道理。我们问道："如果你们在2006年底才融到450万美元，你们需要多长时间才能完成诊所的建设和装备工作呢？"他们回答是"五到六个月时间"。
我们认为获得许可、修建医院及完成装备的时间会超出五到六个月。这样就产生了第三个关键原则：不要给自己设定一个很短的最终期限。如果工程要花费八个月而不是预计的五个月的时间，公司就会给人一种愚蠢的感觉。在计划一项复杂的工程时，公司要给自己留些回旋余地。
更让人质疑的是公司预计三家诊所会在2007年1月1日开业，而且立即就能赢利。很显然，他们在1月1日无法开业。
我们指出这一点的时候，管理团队回答说财务顾问之所以用1月1日作为开始日期是为了让投资者容易理解。但事实上这并没有起到应有的作用，反而误导了投资者。这就产生了第四个关键原则：要确保财务预测准确地反映商业计划。如果计划在7月开立一家诊所，那公司对这个诊所的预测就应该是半年期的。公司的计划不应该误导投资者。
我们问完医院建设的时间安排问题之后，将话题转到人事和市场推广方面。我们问及诊所在开业之前能否招收病人？他们说不能。在建好诊所、所有员工到位之前，他们甚至不能去宣传相关服务。
我们又问，即使诊所在7月1日真的开业了，招收病人要花费多少时间呢？公司回去找到原来那家诊所的数据，向我们展示了一份日程表，显示如果要实现收支平衡的话，至少需要六至九个月的时间来招收足够多的病人。我们指出诊所总部所在的城市要比北京或上海小很多，询问他们在这些城市是否需要更长的时间来招收病人。他们回答说有可能。
然而，他们在盈利模式里所做的收益预测不仅假设医院在2007年1月1日开业，而且他们还假设同一天诊所招收的病人就满员了，而实际上，这样的情况是不可能发生的。
公司解释说这样做是想让投资者明白当所有的诊所全面运营的时候能产生的潜在利润。这个想法很好，投资者有权知道潜在利润。然而问题是公司说2007年利润能达到1000万美元，而事实是公司可能会亏损：新诊所至少要五个月甚至更长时间才能开业，还需要六个月甚至更长时间才能招收到足够多的病人实现盈利。所以根据这个项目的风险性，公司无法赚到1000万美元，而且事实上会亏损。
这就引出第五个关键性原则：要确保财务计划切实可行，并且要清楚地介绍时间安排。公司不能够假定每一项业务都能100%完成。必须把切实可行的假设放到财务模型里。
这次会谈结束后，我们就不再想给这家公司投资了。我们很喜爱这项业务，但现在我们有一些担忧，包括：
管理团队对华尔街有一些误解，在这种误解的驱使下，决定把诊所建在北京、上海或者深圳，并非出自对业务的考虑；
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华尔街关系如果你的顾问建议你在北京或上海开设业务，以便美国的投资者前去参观，除非这在经济上最合乎情理，否则你就应该否定他的建议。我们要再次强调一下这个原则：不要根据你所理解的投资者想听到的内容来制订商业计划，只能根据公司的最大利益来制定商业计划。
西部专科医院的计划是在3年之中开设8家新的诊所，公司想融资450万美元来修建新设施。但我们询问这些设施的成本的时候，管理者回答道："北京的成本是180万美元，上海是170万美元，深圳是100万美元。"
我们问到，这三家诊所就需要450万美元，其他五家诊所的资金如何解决？管理团队的顾问回应说："那是错误的，我们在介绍中要说的是这450万美元就是用来修建前三家诊所的。"
这就引出了第二个原则：要确保前后数据的一致性。如果你们融到的资金只用于修建三家诊所，就不要告诉投资者会用于修建八家诊所。不要"挂羊头卖狗肉"。
然后公司开始介绍利润预测部分。因为会有三家新的诊所开业，而且立即就能盈利。2008年又会有五家诊所开业，营业额又会增加两倍。这些数据丝毫没有道理。我们问道："如果你们在2006年底才融到450万美元，你们需要多长时间才能完成诊所的建设和装备工作呢？"他们回答是"五到六个月时间"。
我们认为获得许可、修建医院及完成装备的时间会超出五到六个月。这样就产生了第三个关键原则：不要给自己设定一个很短的最终期限。如果工程要花费八个月而不是预计的五个月的时间，公司就会给人一种愚蠢的感觉。在计划一项复杂的工程时，公司要给自己留些回旋余地。
更让人质疑的是公司预计三家诊所会在2007年1月1日开业，而且立即就能赢利。很显然，他们在1月1日无法开业。
我们指出这一点的时候，管理团队回答说财务顾问之所以用1月1日作为开始日期是为了让投资者容易理解。但事实上这并没有起到应有的作用，反而误导了投资者。这就产生了第四个关键原则：要确保财务预测准确地反映商业计划。如果计划在7月开立一家诊所，那公司对这个诊所的预测就应该是半年期的。公司的计划不应该误导投资者。
我们问完医院建设的时间安排问题之后，将话题转到人事和市场推广方面。我们问及诊所在开业之前能否招收病人？他们说不能。在建好诊所、所有员工到位之前，他们甚至不能去宣传相关服务。
我们又问，即使诊所在7月1日真的开业了，招收病人要花费多少时间呢？公司回去找到原来那家诊所的数据，向我们展示了一份日程表，显示如果要实现收支平衡的话，至少需要六至九个月的时间来招收足够多的病人。我们指出诊所总部所在的城市要比北京或上海小很多，询问他们在这些城市是否需要更长的时间来招收病人。他们回答说有可能。
然而，他们在盈利模式里所做的收益预测不仅假设医院在2007年1月1日开业，而且他们还假设同一天诊所招收的病人就满员了，而实际上，这样的情况是不可能发生的。
公司解释说这样做是想让投资者明白当所有的诊所全面运营的时候能产生的潜在利润。这个想法很好，投资者有权知道潜在利润。然而问题是公司说2007年利润能达到1000万美元，而事实是公司可能会亏损：新诊所至少要五个月甚至更长时间才能开业，还需要六个月甚至更长时间才能招收到足够多的病人实现盈利。所以根据这个项目的风险性，公司无法赚到1000万美元，而且事实上会亏损。
这就引出第五个关键性原则：要确保财务计划切实可行，并且要清楚地介绍时间安排。公司不能够假定每一项业务都能100%完成。必须把切实可行的假设放到财务模型里。
这次会谈结束后，我们就不再想给这家公司投资了。我们很喜爱这项业务，但现在我们有一些担忧，包括：
管理团队对华尔街有一些误解，在这种误解的驱使下，决定把诊所建在北京、上海或者深圳，并非出自对业务的考虑；
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