我的起居住行全仰仗沃尔玛公司。山姆总是给予员工很多，我也想尽可能地作出回报。我已经享受了15年的利润分享计划。我将自己账户中能取出的最大数额，全拿来购买公司内部折价发行的股票，也从公司外部买了一些。你简直没法相信我的利润分享额增长得有多快。今年我的利润分享额已经有47.5万美元了。我原本打算今年退休的，拿着我的钱。可我才40岁，所以我决定再在这里待些时间。我还没想好要拿这些钱做什么。当然，是用在退休后过活的。不过我想我们也能买一架钢琴，也许将来某天还能建造一座我们梦想中的房子。<\/p>
不过现在我会再把这些股票留上很长一段时间的。<\/p>
琼·凯利，沃尔玛总部员工，负责监管货物理赔：<\/p>
我在密苏里州梅西克镇一家农场长大，在20岁的时候到镇上的沃尔玛25号分店工作。当我调到本顿维尔时，运输部只有9个人，现在我们有61个人了。开始时，我哥哥想方设法说服我辞职。他说我在沃尔玛以外的任何地方，都能找到时薪更高的工作。好吧，在1981年我的利润分享额是8000美元，到1991年，我已经有22.8万美元的份额了。我告诉我哥哥说，只要他能找到任何一个这样的地方，我马上换工作。只要你对这家公司忠心耿耿，就能获得惊人的回报。我很高兴自己忠于公司。我的钱会用来送我的女儿阿希莉上大学。<\/p>
以上是我的合伙人中的一些，我们一起走过了很长的路。大约在我们开始启动利润分享计划的同时，我们还实施了许多其他的金融合作计划。我们有一个雇员优先购股办法，通过这个办法，员工可以以工资扣款方式，以低于市价15%的价格购买公司的股票。今天，我们公司超过80%的员工持有沃尔玛股票，或是通过利润分享计划，或是个人持有。而就我个人估计，剩下那20%员工中的绝大多数人，要么是还不够资格参加利润分享计划，要么是同我们在一起的时间还不够长，还没理解沃尔玛股票意味着什么。这些年来，为了确保每位员工以合伙人身份参与公司事务，我们还设置了各种各样的奖金机制和红利分配方法。<\/p>
最成功的奖金机制之一，就是我们的货物损耗奖励计划，就我所知，这是除了利润分享之外最能体现合伙关系的计划了。你可能知道，货物损耗，也就是原因不明的存货损失——换句话说就是偷盗——是零售业盈利的最大敌人之一。所以在1980年，我们作出了决定，控制这一问题的最好办法，就是将公司从减少这一损耗中获得的收益与员工分享。如果一家店将货物损耗控制在公司制定的标准之内，店里的每位员工都能得到一笔奖金，可能多达200美元。<\/p>
这多少是有几分竞争的意思，不过我可以告诉你，我们的损耗率大概只有同行业平均水平的一半。不仅如此，它还帮助增进了我们员工对彼此以及对自身的好感。绝大多数人厌恶盗窃行为，即使是那些一旦有机会就会小偷小摸的人也是如此。大部分员工应该并不希望同那些有盗窃癖的人一起工作。所以通过这样的计划，你能够因为诚实而被直接给予奖励，这就能真正激励人们，不再对任何想要顺手牵羊的顾客视而不见，或者是更糟的情况，对任何同事的偷盗行径置若罔闻。每个在店里工作的人，都成为一个想方设法减少货物损耗的合伙人，当他们做到了，他们——以及他们所属的、已经持有股票的公司——都能从中分享到好处。<\/p>
所有这些听上去都非常简单。而且它们所依据的原理也都是最基本的。<\/p>
但除非是管理人员理解了员工在这些计划实施过程中的重要性，并真心实意地加以施行，否则这些计划都不能成功。空话说得再好听，都不能建立起真正的伙伴关系——即使加上利润分享也不行。有不少公司也设立各种各样的利润分享计划，却连员工一丝一毫的合作都没能赢得，因为他们并不真正相信员工的重要性，也不去设法引导他们。现如今，像我们这种行业之中的管理人员面临的真正挑战，是怎样成为我们称为“公仆”的领导者。要是他们做到了，这个团队——管理者和员工——就能无往不利。<\/p>
多年以来，许多人就一直预言说，一旦面临城市环境的挑战，沃尔玛就会举步维艰。他们说，在那些充斥着流氓罪犯、充斥着穷苦下层民众的街区里，我们的方法行不通。沃尔玛方式不适用于那些小偷窃贼、那些一生潦倒的人。<\/p>
但是我想告诉你几年前我去达拉斯附近一家分店视察时的见闻：那是设在得克萨斯州欧文镇的第880号分店。这家店的店员和主要顾客都非常年轻，人种混杂。而我们安排在那家店的经理与员工相处得很不好。我觉得他大概是这么想的：“好嘛，这些穷白人、黑鬼和墨西哥佬，年纪又小，又穷，他们时时刻刻都会去偷，我可管不了。”所以他不是一位“公仆”式领导者，绝对不是的。<\/p>
这是我所见过的最差劲的一家沃尔玛分店。也是所有沃尔玛分店中货物损耗率最高的——大概有6%，我们简直闻所未闻。这家店每年的损失超过50万美元，我们想不如把它关掉算了。不过我们有位叫做艾德·纳吉的地区经理，是个真正特立独行的人。这个家伙总是会得罪什么人或是打破这样那样的规矩。<\/p>
他总是在惹麻烦，而且很喜欢尝试新事物。但我必须得承认，他多少提醒了我自己也曾经年轻过。我们把他派去了那家店，他同分店经理谈了一次话，然后开始培训各部门的负责人。他为那些员工设立了一些实际可行的目标，同时开始同他们进行一些激励式的交谈，向他们讲解我们公司是怎样不同于其他的公司，要是他们错过了这个村就再没这个店了。<\/p>
接着他发现该店员工偷盗成风，而且任由顾客顺手牵羊，因为没人管。<\/p>
没人检查退货的偿还款，没人检查分期付款，甚至没人检查收银机。要是你想偷东西，你知道自己肯定不会被逮到。于是他们开始监管所有上述款项，开始谈论要做个诚实的人，开始谈论怎样提高销售额。一年半之后，这家店发生了翻天覆地的变化，货物损耗率降到了2%，商店开始扭亏为盈。当我到那儿视察时，我觉得这是四十年来我视察过的近2000家商店中，最让我感到骄傲的商店之一。由于一位行动为先、头脑清醒的领导者介入干预，加以诱导，就将整个糟糕透顶的局面扭转了过来，真是令人难以置信的成果。<\/p>
现在我想谈的是，局面为什么得以扭转呢？好吧，首先，纳吉——作为地区经理——将各部门负责人带离那家店，带离那个失控的环境，让他们接触一些来自他辖区内成功商店的管理人员。那些人每个周末都召开会议，讨论各自部门的情况，纳吉便让880号分店的人也参加。接着，他让他们设定自己的目标。也许就在这些880号的分店人员，同那些来自模范分店的管理人员们共进午餐时，已经开始多多少少地构想和思考，怎样改变自己部门一团糟糕的局面了。纳吉和其他那些店的管理人员，同880号分店的人谈论各种数据指标，并向他们演示，他们的工作和决策是怎样与这些数字联系在一起的，这样他们就会关心自己的销售额是否有所提升，而不再是摆摆样子走走过场。他们还开始学习一些商品销售方面的知识。<\/p>
而最重要的一点，是他们开始进行监管，设法杜绝偷盗行为。他们开始检查每个从商店后门运出的空箱子。哈，有一天，他们发现了一个大箱子——用来装婴儿推车的——里面装了价值400美元的磁带，他们就在门边将小偷人赃俱获。于是第二天早上，他们开了个会，经理表扬了发现这个箱子并逮到小偷的女店员，她成了英雄。每个人都对她报以热烈的掌声。在非常短的时间内，店里的风气就整个扭转过来了。我早在经营杂货店的时候就领悟到了这一点：首先你得赋予人们责任，然后你要信任他们，最后你还得督查他们。<\/p>
的确，我们的方式在城市里会遇到更多困难。在同那些想要从事我们这一行的高学历人士或是那些品行端正诚实正直的人打交道时，我们遇到了更多的麻烦。同来自休斯顿或是达拉斯或是圣路易斯的人相比，来自爱荷华州和密西西比州小镇的人们会更乐意接受我们所支付的薪酬。而且，没错，可能与来自大城市的人相比，这些来自小镇的人也更容易接受我们的想法。不过我得告诉你：一位聪明的、善于激励他人的好经理，不管同什么地方的人打交道，都能将人称“沃尔玛魔法”的方式手段运用得得心应手。这也许会花费你更多的时间。你也许得筛选更多的人，也许得在聘用人的时候更熟练、更有技巧些。<\/p>
但我真的相信，不管什么地方的人，最终都会对我们使用的激励手段作出回应——只要他们被正确对待，能够有机会进行适当的培训。只要你善待他人，公平公正、严格要求，他们最后都会把你看成自己人的。<\/p>www.XIAOshuotxt。NET（／T／xt｜小／说天｜堂）