沃尔玛公司在配送和运输方面做得如此成功，因为高层管理者将公司的这个部分看成一项竞争优势，而不是某种不得已为之的东西，或是不可避免的弊端。他们在这些方面投入了大量资金。有许多公司不愿意在配送上花费哪怕一毛钱，除非是迫不得已。而我们则毫不吝惜，因为我们不断证明它能降低我们的成本。要了解沃尔玛，这是一个非常重要的战略要点。<\/p>
——乔·哈丁，执行副总裁，主管后勤及人事<\/p>
在零售和配送科技方面，沃尔玛公司赢得了世界性声誉，我因此受到了那么多的赞扬，让我们这儿有些家伙觉得挺逗乐。这倒不是因为我们不领先，我们确实领先。那些家伙之所以觉得逗乐，是因为自从我在1966年进了IBM办的那个学校之后，每次有人想要为这为那买些什么新系统时，我都要实实在在地和他们争辩一番，就像我告诉过你的那样。我希望他们在跑来找我之前，先好好想想自己打算怎样证明那笔花费是值得的。<\/p>
然而毫无疑问，我们能将公司扩展到全国范围的主要原因之一，正是因为像大卫·格拉斯以及更早的杰克·休梅克和罗恩·迈耶这样的家伙“强迫”我在科技方面投入了那么多钱。没错，我争辩了，抗拒了，但最终还是签了那些支票。于是我们得以在通讯和配送两个方面走在了整个行业的前端。在20世纪70年代末期，凯玛特公司的管理层对于任何方面的变革都持强烈抵制态度——也包括抵制在各个系统方面的投资。而同时，我们的人就是坚信，计算机对于促进增长和降低结构成本来说是绝对必要的。现在，当然了，事实证明他们的看法完全正确，他们看起来就像是一个个先知。事实上，我甚至可以说，我们经由我们的配送系统实现的效能和规模经济，正是我们最大的竞争优势之一。<\/p>
为此，一些人多年以来出了不少力，但大卫·格拉斯对于我们取得今天在配送方面的声誉作出了最大贡献。大卫提出了一个建立自动化配送中心的设想——由计算机将我们的分店和供应商连接起来——并且于1978年初在阿肯色州的瑟西着手建立一个这样的系统。<\/p>
大卫·格拉斯：<\/p>
瑟西配送中心的建立大概比我们实际所需要晚了两年，所以我们压力很大，想要尽快将它建成投入使用。当时沃尔玛遇到一个很大的问题，我们的扩展只能在本顿维尔配送中心方圆350英里的区域进行。所以，有些对我们持怀疑态度的人据此推断，我们永远就是这么个局限在本地区的中型地区性零售商了。我奋力争取瑟西配送中心的建立，想使它成为解决问题的途径。那的确是一个雄心勃勃的计划：我们的第一家远程机械化配送中心。不幸的是，我们太需要它了，结果不得不急急忙忙就投入使用，而随之发生的一些事情将它变成了一场灾难——我的灾难。情况的糟糕程度简直和山姆筹备的哈里斯分店开张有得一拼，甚至更糟。<\/p>
配送中心的屋顶还没盖好我们就开始往那儿运货，没有一样东西能按照预期的那样运转——甚至连厕所也是。是个人都被拉去开铲车，像我们的数据处理主管格伦·哈伯呀，还有保罗·卡特之类的——直到哈伯撞翻了一个货架，把李施德林漱口水撒得满地都是为止。工作条件非常差，接下来你听说的事情就是工会正在磨刀霍霍。<\/p>
那真是一场恶梦，以至于山姆都开始怀疑起整个机械化配送的设想。他真的拿不准这个办法能不能奏效。幸运的是，大概就在那个时候，他把丹·索德奎斯特从富兰克林公司挖过来了。丹来了以后，为我们正在尝试的这件事情提供了极大支持。他一直对机械化配送持信任态度，并且在1980年最终从我手中接管了配送工作。他在这上面继续做了很多工作，帮着引进了许多新方法，包括一个我们急需的新的库存管理系统。<\/p>
幸运的是，我们扭转了瑟西配送中心的局面，使它开始发挥作用，当我们盘下库恩公司的所有商店之后，正是它拯救了我们。当时我们必须想出怎样为那些前库恩店配送货物的办法，我们同一家第三方配送商签了个协议，却最终变成了一场噩梦。于是我们在瑟西增设了一个库房，为那些前库恩店提供服务，问题迎刃而解。瑟西配送中心——今天我们表现最佳的配送中心之一——真的是我们整个配送体系的关键一环。一旦我们证明了它的确有用，就能够在任何地方复制这一模式，我们正是这么做的。<\/p>
公平地说，我觉得我们今天的配送系统，不仅让我们这一行里所有人都艳羡不已，对于许多别的行业也是这样。现在我们拥有20个这样的配送中心，策略性地分布在全国各个销售大区——其中绝大多数距离它们所服务的分店只有一天路程，或是大概350英里。合起来的话，它们的面积大约有1800万平方英尺。我们的分店储备了超过8万种商品，其中几乎85%的存货是通过我们的仓库直接补充，相比之下，我们的竞争对手大概只有50%到65%。因此，我们的分店从通过计算机下单、到收到补货的时间间隔平均只有两天，而我们许多的竞争对手——没法通过自己的运输网络运送这么多的货物——大概要花上5天或者更多时间。<\/p>
除开时间上的节省和机动灵活性，光是成本节约这一项，就足以证明在这上面投资是值得的。我们将货物运至分店的成本只有不到3%，而我们的竞争对手运送同样的货物到分店，花费的成本可能介于4.5%到5%之间。这里的算式很简单：要是我们和我们的竞争对手以同样的价格出售同样的商品，那我们就能比他们多挣2.5%的利润。<\/p>
乔·哈丁：<\/p>
当你拥有并管理自己的配送及后勤渠道时，你就比那些依赖于第三方供应商的公司具有更大的竞争优势。它不知不觉就缩短了你从订货到交货所需的时间，而且你还能不断寻找办法来改善经营，设法让它变得更有效率。你绝对不用操心诸如“哎呀，那些人把我们的货运到哪儿了呀”这类的问题。在我们这里，对于需要货物什么时候运到，我们通常都一清二楚，这样我们就能作好时间安排，让货物在恰当的时间运抵分店。这样就保证了我们的货物周转率达到最大化，这点非常非常重要。要是顾客需要的时候你没有那样商品，你是没法创出销售额来的。<\/p>
我们不仅将更多的商品存放在我们自己的配送中心，还依赖我们自己的卡车运输队，程度远远超过我们的竞争对手。我们的车队是全国最大的车队之一，也许是最大的。去年，大卫要求我们分管运输的副总经理李·斯科特试着在一天里面定位车队里的每一辆卡车和拖车，只是为了证明一下我们能够办到。当然李的确办到了，数到最后，李说我们拥有超过2000辆的长途运输卡车和超过11000辆的拖车。凯玛特公司和塔吉特公司都将从配送中心运输货物的业务包给了第三方运输商，我们不像他们，我们一直觉得需要自己的车队。<\/p>
为了拥有我们希望的那种灵活机动性——能力和反应速度都超过了我们能要求外人为我们做到的程度——我们需要我们自己的司机。他们是我们团队的一分子，致力于为我们的顾客服务，就像分店的员工一样。而且，伙计，我们就是有这样的司机。当你开车走在高速公路上，经过一辆沃尔玛的货车，我可以拿出所有的钱跟你打赌，那个坐在方向盘后面的家伙是个真正的行家里手。<\/p>
他不只是在驾驶一辆卡车，他正致力于为那些分店服务，而且他知道，自己是沃尔玛公司以及我们所坚持的一切在公路上的代表。我可以这么说：我们拥有全美国最最优秀的卡车司机，而他们的忠诚和热忱深深地影响着我们的公司。<\/p>
李·斯科特：<\/p>
我们的司机确实非常忠于自己的职责，也就是为分店服务。他们不断地向公司反馈信息，像是，看上去还挺好的商品被扔在商店后门外呀，商店里员工的态度和精神面貌呀之类的问题。很长一段时间以来，山姆会定期地在凌晨4点出现在驾驶员休息室，带着一大堆炸面包圈，然后坐在那里同司机们聊上好几个小时。<\/p>
他会询问他们说：“你在分店里看到了什么？”“你最近有没有去过那家分店？”“那里的人干得怎么样？”“情况是不是越来越好了？”这很有意义。同公司里其他的人相比，司机每周会接触更多的分店。而且我觉得山姆喜欢同他们谈话的原因，是因为他们不像许多经理那样，他们才不在乎你是谁，他们会告诉你真实的想法。<\/p>ww w . xia oshu otxt.NE T＜T＜xt＞小＜说天？堂