除了扩大自己的经营范围之外，当当网还在图书这个主打商品中进行了一些小修小补。比如说，当当网在了解用户的需求之后，逐步建立了属于自己的书评体系，给那些想买书但苦于买不到好书的读者给予适当的指导。为了方便读者，当当网设计了一个独特的推荐功能，通过庞大的数据库记录读者在当当网的“脚印”——浏览历史。然后，网站的服务系统会把这些数据提交给准备购买某本书的读者，告诉他同样买了这本书的读者还购买了别的什么书。这样做的好处是，可以帮助用户节省挑选图书的时间，同时还可以了解到更多的图书信息。
顾客导向有一个非常重要的内涵，就是企业必须从争取顾客满意逐步上升到争取顾客忠诚。在这一点上，当当网已经做得比较成功了。超低的价位、完备的物流体系、成熟的书评体系、灵活多样的支付手段……几乎在网络购物的各个方面都得到了体现。俞渝表示，不管是依靠传统的手段，还是IT和互联网的手段，电子商务的B2C领域始终属于零售业范畴，而这一行业要求企业必须注重顾客的需求和感受。除此之外，俞渝还认为电子商务网站要想让用户满意，就必须提供给顾客在实体店中享受不到的优惠政策，而且要特别重视消费者的意见。因此，当当网在面临顾客的批评时，总是耐心聆听、虚心改正。
在用户对当当网的反馈中，最大的意见就是有关物流配送方面的。一些用户反应送货的速度比较慢，常常在下了订单之后好几天才能收到货。对于这个问题，俞渝也感到很无奈，毕竟当当网现在有30多万种产品，不可能跟那些只卖一两千种商品的网站送货速度一样。但是随着这种意见的不断增多，俞渝也发现物流这个环节的确应该加以重视了。于是，她开始狠抓送货速度，逐渐提高当当网在全国各地的快递效率。经过一段时间的整治，顾客批评的声音终于越来越少。
除了不断地提升服务质量之外，李国庆觉得要想把电子商务网站办好，必须对顾客本着诚信的态度。因此，当当网非常重视所售货物的品质，公开承诺“假一赔一”，让顾客在当当网放心购物。2006年当当网的C2C之所以中途夭折，就是因为李国庆和俞渝发现了其中存在着大量的欺诈行为，会让消费者的利益受到损害。因此，当2008年李国庆夫妇再次向网上商城迈进的时候，出于诚信考虑就只吸收了一些比较可靠的专业店。当当网对这些店铺的一个要求就是出售的必须都是正牌产品，绝对不能欺骗消费者。
当然，让顾客仅仅是感到满意是不够的，还要培养顾客对当当网的黏着度，也就是通常所说的忠诚度。互联网世界和现实世界是不一样的，顾客对某个特定的实体店往往能够做到“情有独钟”，但是在网上就不同了，只要鼠标随意一点，就从一个购物网站跳到了另一个购物网站。所以在网络上，甲店的顾客很容易“叛变”到乙店当顾客。所以，只有把品牌做硬，才能从别人的手里把顾客抢过来。
当当网聚敛人气的具体办法是，设立VIP会员，顾客在当当网购物越多便越能够享受到更多的优惠，这样就留住了老顾客，也吸引了新顾客。除此之外，当当网定期向顾客的电子邮箱发送购物信息，营造出一种亲切的氛围，让顾客感到自己是当当网非常重视的顾客。
2008年6月，中国互联网络信息中心发布了《2008年中国网络购物调查研究报告》，报告显示，在用户的忠诚度方面，当当网已经成为淘宝网的最大竞争对手。
3.三人行必有我师
当当网目前经营的商品种类达30多万，已经可以用“大而全”来形容。然而正是这种模式，也成为了很多人质疑的焦点。
“大而全”的模式模仿自亚马逊，但是这种模式要依赖于比较完善的供应链、庞大的数据库以及完整的物流体系的支持。对亚马逊而言，除了依靠第三方之外，还有一部分商品由供应商直接配送，而不必经由亚马逊的库房。
正是基于以上原因，亚马逊成为全球数一数二的电子商务大王。但是相比之下，刚起步的中国电子商务网站就不具备这些条件，在物流、供应链等配套设施上都还不成熟，想要国内的图书音像供应商做到自己给自己供货是不可能的。
相反，当当的竞争对手卓越，在被亚马逊收购之前就是采用了“小而精”的策略，所以一度是轻装上阵，获得了不少的收益。
为什么当当网偏偏要选择“大而全”呢？俞渝分析说，因为顾客的需求是多种多样的，当当网的在线图书有几十万种，所以采用的是“闭着眼睛进货”的方法，因为凭借人来判断某本书的销售前景是非常片面的，因为没有人会了解所有人的需求。
俞渝在讲到当当网的销售情况时，提到了一个新名词——长尾理论。
所谓的长尾理论，是由美国《连线》杂志主编克里斯·安德森提出来的。他认为，商业和文化的未来不在热门产品，不在传统需求曲线的头部，而在于需求曲线中那条无穷长的尾巴。简单说来，就是那些看起来卖得不怎么好的商品实际上在电子商务中恰恰能够创造更大的利润。
俞渝对长尾理论很感兴趣，并从中得到了不少启发，她认为这个新颖的理论对当当这样的网上商城和互联网经济圈乃至相当一部分传统企业在目前的成功都可以解释。现实中，长尾理论在当当网从商品选择、采购、物流到营销服务等方面都可以得到不同程度的印证。企业能做到首尾兼顾将是其取得成功的一个良好基础，如果可以找到在保持核心优势的情况下更好地满足不同需求并且开发出潜在需求的有效法则，做到首尾呼应，将会是很成功的。
长尾理论的出现，让俞渝看到了把当当网做大的可能。
李国庆和俞渝在成立当当网之初，其实也是看中了网络所带来的长尾效应。他们认为图书这种东西属于文化产品，所以不管是哪一类书，即便是畅销书，也总会局限在一个相对狭小的圈子里。特别是像李国庆这样在图书市场打拼了多年，他很清楚其实很多图书只适合一小部分的读者群，结果经常出现出版社和读者之间信息不通畅的情况。读者想买不知道去哪儿买，而出版社想卖却又不知道卖给谁。这样一来，网上书店的优势就显现出来了。
当然，“大而全”作为一种经营模式，可以作为一条主线，而以它作为基础当当网又提出了“更多选择，更多价格”的宣传口号。当当网的优势，在于丰富的产品和更低的价格，从此带动销售的提升，进而形成“低价和规模——销量上升——盈利多——更低价和更大规模”的良性循环。
俞渝曾经说过，当当网的老师不仅仅是亚马逊，还有家乐福和沃尔玛这样的传统零售业。因此，在经营模式的选择上，当当网走的是博采众家之长的路线，从很多企业中学习和借鉴了不少的宝贵经验。在这种商业思维的指导之下，当当网将来自德国的巨人——贝塔斯曼远远地赶超了。
“High—Low Price（高低价策略）”是当当网经常采用的促销策略，而这个策略就来自家乐福，因此也被称为“家乐福模式”，指的是平时的价格变化不大或打折不多，而促销时的价格较低。很显然，家乐福的促销和沃尔玛的“EveryDay Low Price（天天平价策略）”的促销是不一样的。
在这种情况下，当当网经常打出价格战“连环招数”，遇上国庆或店庆等节日，当当网就开始大规模的促销活动，降价活动一波接着一波。活动结束之后，当当网很快又让价格回到原来的水平。这种价格的忽高忽低恰恰能够带来频繁的点击，用户们每天都要上网看看是不是有什么降价促销活动。高低价策略能带动网站点击率的上升，而点击率的上升将会给网站带来很高的流量。自然，高流量就意味着高销售额和高利润。
当当网不仅从国外的企业中借鉴经验，而且还从本土企业中借鉴经验。比如，当当网从国美电器中也学到了不少的东西，李国庆和俞渝多次宣称，当当网做的就是国美模式。
1987年元月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主的不足100平米的小店，但后来走上快速扩张的道路。最夸张的时候，国美每30个小时开一家新的分店，不断把国美电器开到二线三线城市。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌因此得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
总结起来，国美模式主要有三个特点：第一，大规模扩张；第二，大打价格战；第三，形成规模效应后，统一采购。这三个特点，都被当当网学会了。
首先是不断地扩大规模，抢占“有利地形”。1999年当当网成立的时候，李国庆、俞渝就确定了先立足北京和上海，然后逐步扩张的经营战略，10年里当当网在规模还是利润的两难选择中，毫不犹豫地选择扩大规模，所以当当网一直没有盈利。但就在这10年间，当当网的发展速度是惊人的。通过与各地物流企业的合作，当当网不断拓展货到付款的地区。目前已经从原来的北京一个城市发展到了上海、广州、深圳等多个中心大城市，随后又逐步扩展到二三线城市，甚至连港台地区也被囊括进去。到2008年，当当网的顾客遍及全球50多个国家和地区，在国内覆盖了180多个城市。
其次利用价格战脱颖而出，给消费者以最大的实惠。当当网在和老对手卓越争夺市场份额的时候，就一直以价格战作为核心的竞争手段，本来，当当网的图书价格就比实体店便宜不少，一般都在六七折上下，而李国庆还是感到不满足，要求在此基础上继续降价。最后的结果就是，当当网的图书不仅比任何一家实体书店的价格要低，还比所有网上书店的价格都低。2004，当当网推出“智能比价系统”之后，便向消费者承诺所销售的商品会比所有竞争对手都低10%，显示出了要用价格战的手段把竞争对手全部消灭的“霸气”。而正是因为这种拉开架势大打价格战的决心，让当当网成为众人眼中的焦点，于是越来越多的消费者开始对这个网站产生兴趣。
最后，当当网学习了国美“吃供应商”的盈利模式：在消费者之间进行现金交易的同时，延期3—4个月支付上游供应商货款，让账面上长期存有大量浮存现金，并形成了“低价销售——提高销售规模——获得更多返利和通道费——更低采购价格——更低价格销售”这样一个良性循环体系。通过扩大网点规模和维持低价的优惠市场政策，不断地提高渠道终端的市场影响力，并在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和缴纳更多通道费。当当网觉得国美的这个模式对自己的经营是一种很好的示范，于是和中信出版社、中华书局等供货商结成了战略采购合作关系。通过这种合作，当当网在页面呈现、邮件推广、回款周期等方面给予签约供货商特殊的待遇。作为回报，签约供货商必须以低于市场折扣3—5个百分点的促销价格向当当网发货，同时保证全品种或独家供货。当当网除了和一些供应商签订战略合作关系之外，另外还有60多家供货商为当当网独家供货。有的出版社为了能够获利，甚至把自己的选题策划交给了当当网，开发其独家销售的特型书。不过，由于当当网要求的折扣超出其承受的范围，也有供货商只跟卓越亚马逊合作。
当当网依靠供货商提供的促销折扣，使其能够让出更多的利益给顾客，于是在可怕的价格大战中坚持得更久。除了要控制上游供应商之外，当当网的物流配送也由全国众多物流企业来完成，并向这些物流企业要求更低的配送费用。当当网依据业务数额巨大的伏势，从物流企业那争取最低配送员，以达到“双赢”的目的。
尽管当当网对国美“吃供应商”的这种经营模式很是欣赏，但是李国庆并没有走入到全盘接受的误区，而是加以区别地对待。比如，当当网对那些相对较小的供应商，就不采用“吃”的办法，而是尽量按照正常的程序办事。这样，当当网就维持了与各个供应商之间的关系。
李国庆总结说，当当网从国美不完全复制了一种很“霸道”的经营模式，并且相信这种模式更适合中国的电子商务，在这样的模式之下，当当网会逐渐变成一个更加规范化的市场，而且当当网将对供应商采取一视同仁的采购和结算规则。
其实，当当网始终都在倡导一种良好、健康的合作氛围，因为从长远来看，“和气生财”才是让企业能够稳定发展的重要原因。
三人行必有我师，当当网就是在这种博采众长的商业思想指导下，把自己的“内功”修炼得越来越强大。
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