起初，海尔的掌门人张瑞敏刚刚决定在海尔实行部队化管理的时候，也遭到了员工们的反对，但海尔管理者们坚定的态度和铁腕政策最终让军事化管理在海尔扎根，从而保证了执行力的提高。张瑞敏接手海尔后，制定了一系列规定，不但有效遏制了员工以前的很多恶习，比如说经常在车间里大小便、随意拿公物等，还让员工们养成了很多好的习惯。一次，张瑞敏按规定将一个以身试法的员工开除了，让很多员工对他刮目相看，海尔的执行力也从此有了大幅度提升。
无疑，世界上管理效率最高的组织是军队，最有执行力的组织还是军队，最值得信赖的组织依旧是军队。企业经营的根本目的是为了利益的最大化，而要把目标变为现实成果则需要人去执行，执行得好不好则直接表现为组织的效率。执行力越强的企业办事效率越高，效率越高的组织越有竞争力。
4.必须树立感恩心
郭台铭认为，作为一家高科技代工企业，富士康的团队成员懂得感恩，才有了相互的合作，密切配合。富士康的成功是许多人共同努力、积极促成的结果。
郭台铭说过：“中小企业资源不多，所以是很难申请到银行贷款的。但这能鞭策企业的成长、增加竞争力，让企业敢于面对困境，战胜困难。如果从这个角度看，富士康应该感谢不良的外部经营环境。”
【模式解读】
经营像富士康这样的高科技代工企业，要求企业领导人必须将“人”放在经营的第一位。如何凝聚人心，把高科技人才的潜能发挥出来，实现团结合作，郭台铭提出了“感恩”。他认为，高科技产业是智力密集型产业，如果想做出成就，需要知识共享、信息交流。要是不懂得感恩，没有协作的精神，整个团队是不可能有高科技成果的。
富士康创立之初，在很多方面的竞争力都不强，所以要面对方方面面的压力。当时由于企业规模太小，经常遇到资金问题。很多年后，郭台铭还记得最早银行给他支票，都是一次10张，用完再给。而且当时台湾的《票据法》规定，小企业是不允许退票的，如果退票老板是要坐牢的。于是很多公司注册的时候都是用老板娘的名字，一旦公司出了什么事，老板娘去坐牢，老板还能在外边张罗生意。而关于为什么当初将鸿海设在台湾的土城，郭台铭解释道，因为那里离当时专门关押票据犯的“土城看守所”近，一旦他因为退票的问题被抓去坐牢，家里探访也方便，他也可以顺便交代公司的业务。
虽然郭台铭的笑话让人听起来有些辛酸，人们也会感慨于郭台铭当初创业的不容易，但是郭台铭却将这种困难看作是一种锻炼的机会，以感恩的心去面对。他建议其他企业，应该将自己放得低一点，不要提过多的要求，要踏踏实实地发展自己，总会有成功的一天。
总之，企业的员工必须懂得感恩，这是他们做出成绩的保证。而企业也必须形成一种感恩的文化，让员工懂得包容，知道要先出成绩，再谈回报。如果一名员工没有感恩的心，经常只谈回报，不讲成绩，或是经常因为一点点利益频繁跳槽，不仅会浪费企业的资源，也会对他本人的职业发展产生负面影响。
【模式活用】
很多人，虽然有非常强的业务能力，但是却极少做出大的成绩，原因就是他们没有一颗感恩的心，不懂得将自己的位置放得低一些，不能真正融入一个团队中去，事事显得不合群。
而企业的感恩文化就是以感恩的心态去处理好企业、社会、客户、合作伙伴、员工之间的关系的文化。感恩文化与和谐文化相辅相成。培育企业的感恩文化，是整合企业各种竞争优势及赢得未来竞争的关键所在。最重要的是，感恩可以更容易地达成合作。
从前，有一个年轻人总是不合群，于是他找到一位德高望重的老者，寻求解决方法。老人什么也没说，只是将他带到了一座大房子前。他们进入第一个房间，看到中间的桌子上摆满了美味佳肴，围坐在桌子周围的人，每个人都拿着长长的钢叉，为了争夺食物而你争我夺。结果是，所有的美食都被掉落到了地上，这样一来，谁都没有吃上几口，所以每个人都骨瘦如柴。
接着，他们又进入了第二个房间。在这间房子里，同样也摆放着一大桌的美味佳肴，房间里的人也都拿着长长的钢叉。然而与第一个房间不同的是，这间房里的人都面色红润，白白胖胖的。原来，在这里每个人都用手中的餐具将美食送到别人的嘴里，所以大家既开心又轻松。大家在彼此互道感谢之余，对菜的美味也是称赞不已。
这时老人对年轻人说：“什么是天堂，什么是地狱，你明白了吧！”而年轻人也及时地领悟了老人的用意，不停地点头。
其实，这个故事的道理很容易理解。在工作中，如果对别人冷漠，不关心，或是无视别人的存在，这样的团队就是地狱。如果每个成员都想着对方，那么这样的团队就是天堂。在合作中，一定要对对方心存感激，这样才能将事情做好。
既然“感恩文化”可以促进合作，整合企业的各种竞争优势，那么企业应如何培育“感恩文化”呢？
首先，企业必须强化“人本企业”理念。在所有的管理过程中，人是最为重要的。其次，建立企业公平、公正的制度体系。员工是企业创造价值的主体，企业应对员工怀有感恩之心，在感恩情怀下完善各种机制，并体现出效率与公平，让员工的“责、权、利”得到有机统一和完美结合。
再次，注重效益分配的合理性。公平合理是激发员工工作主动性的原动力。员工的付出程度应和所得到的回报成正比。如果员工认为自己的努力和付出与得到的回报不合理的时候，工作的主动性、积极性和创造性就会降低。
最后，明确感恩的内涵和外延。具体说，感恩就是企业和员工对社会的感恩意识、对客户的感恩意识、对合作伙伴的感恩意识，企业和员工之间的双向感恩意识、员工之间的相互感恩意识。这5种意识与企业文化所倡导的核心价值观相一致，互为补充，有机统一。
感恩可以让浮躁的心态平静下来，感恩也能使人们以另一种角度来看待身边的问题。尤其是对一个以盈利为目的的现代企业来说，感恩的心态可以使企业员工具备大局意识、协作精神和服务精神。只有懂得感恩才能提高企业的战斗力和凝聚力，在合作中实现共赢。
5.学习是富士康的风尚
学习在富士康是一项任务，如果没有学习的热情，是很难在富士康待下去的。
很多从富士康跳槽出来的员工都会埋怨在富士康工作太累，不仅需要加班，还要没完没了地学习。一名普通的富士康员工，若他参加了学历教育，那么就必须每天晚上去上课，即使是星期天也必须学习。如果他没有参加学历教育，那么各种各样的培训，也在等着他。虽然员工们在富士康没有多少时间休息，但是他们也充实了自己，学习到了很多知识和业务，这也就解释了为什么从富士康跳槽的员工总能轻而易举地找到薪酬更高的工作。
郭台铭总说：“未来的企业，尤其是高科技企业，一定是学习型组织。公司为每个人提供了足够大的舞台，让每个人能够尽可能地学到有用的东西，这样不但可以使公司发展，还能让每一位同仁也得到不断成长。”
【模式解读】
21世纪，也许是一个令人感到恐慌的世纪。在这个世纪里，用手做事将一事无成，人们必须学会用智慧开路，用头脑来应付百事。在这个世纪中，如果一个企业想用人海战术或是“新文盲”大军搏击商场，那么它一定会失败收场。
富士康不想让自己成为一个失败的企业，也不想让自己的员工队伍成为“新文盲大军”，所以它提出，必须正面应对学习的挑战，包括跨组织学习的挑战，跨知识与常识的挑战，跨人才培训的挑战。富士康如果想适应未来的发展，必须努力学习。
学习是富士康的风尚，也是富士康的企业文化。早在20世纪90年代初的时候，富士康在深圳的海洋厂就设立了培训中心，每天员工一下班，就要赶到培训中心去上课。当时的讲师都是富士康的高级管理层，有时候总裁郭台铭也会亲自上台授课。从那时候起，利用业务时间培训充电，就成为了富士康的一种风气。就是到了今天，如果有机会到富士康在深圳设立的龙华工业园看看，也会发现即便到了很晚的时间，龙华园区内的各个教室也都是灯火通明的。在富士康，只要员工想学习，那么每天都有课听。
虽然整个富士康的学习氛围很浓厚，但还是有改进的必要。比如说，富士康为员工设立学习的名目很多，但缺乏规划、目标，甚至缺少方法。更令人担忧的是，由于是为了应付高层视察或为自己部门造势，使得员工学习的热情有所下降。组织学习之所以有效，原因是它能产生求知的热情与冲动，而这种热情和冲动是持续的。而且经组织学习的目的定位在提升全员竞争力时，学习就不能是重复常识，而应该是工作和谋生的能力，是学习者从未接触的，对切身利益关系紧密的知识。知识与常识最大的区别在于，前者告诉人们如何工作，后者就是我们熟知的“新文盲”。
富士康不希望员工们都是“新文盲”，于是倡导“让学习成为员工最快乐的工作”。富士康为学习者提供良好的学习环境，为他们安排有竞争力的学习内容。而且在传统的授课方式下，还结合了多媒体教学和现场教学的方式，目的是提高学习的效果。
总之，在富士康学习是一种文化。郭台铭经常对员工们说：“富士康不怕你有本事，就怕你没本事，还不善于学习。”
【模式活用】
在风云变幻的商场中，企业如果不学习就会落伍，然后被淘汰。在激烈竞争的职场中，职场中人如果不学习，就会被甩到后面，如果再想迎头赶上就会难上加难。所以无论是企业还是个人，想在竞争激烈的“战场”上站住脚，永远立于不败之地，就应该不断地学习，不断更新自己，提升自己的能力。
很多代工企业因为利润已经很微薄，大多不会主动为员工提供学习的机会，以免增加资金的投入。有的代工企业甚至会认为给员工提供培训的机会会提高员工跳槽的概率。这样的企业是不会有好的发展前景的。试问，一群知识和技能落后的员工能做出多大的成绩？看看那些成功的大企业，哪一个不是学习型企业？
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