假设的内容包括很多方面，只要是可能对企业构成影响的因素都在假设的范围之内。具体来说，假设的内容包括：客户的有关情况，比如客户是谁，其购买习惯如何，客户需求期限的长短等；竞争对手的情况，比如竞争对手有哪些，他们的强势和弱势各是什么，他们可能对你的行动作何反应，他们将推出什么样的新产品等；企业所面临的经济形势，比如你的市场空间如何，你所服务的地区的经济形势是怎样的，在可以预见的将来，经济形势会发生怎样的变化等；分销渠道的有关情况，比如你是否拥有优秀的分销渠道，如果竞争对手与你争夺分销渠道，你能做何应对等；供货商的情况，比如他们的供货能力如何等。
一套健全、合理的前提假设有哪些要求呢？一是组织的各种假设必须与现实相符，二是组织对各项内容的假设应互相吻合，三是前提假设必须让组织的所有成员知晓并了解，四是前提假设必须经常测试。
让企业的每一个成员都了解赖以建立运营计划的前提假设，这在企业开创之初是比较容易做到的。而当组织的业务愈发展愈大时，组织成员往往把既有的前提假设视为理所当然，而且愈来愈不了解它们的存在及意义。于是，组织开始为了方便，而不是为了追求正确的目标而草率行事。它停止思考，也停止质疑现有的业务运作方式；它记得答案，却忘了问题到底是什么。假设已经变成了“文化”，但文化不能替代训练，而假设则是一项训练。
前提假设并不是刻在大理石板上完全不能改变的文字。它是一种对不断变化的事物（社会、市场、顾客、科技等）的假设。因此，一套假设必须纳入能够改变该假设的能力。
某些假设的威力强大到可以持续很长一段时间，但既然是人工的产物，就不可能永远有效。尤其是在当今这个时代，极少有假设能延续很久仍具有相同效力。最终，所有的假设都会过时而无效。针对这种情况，企业应当事先建立一套能系统地监视并测试既有的假设的制度。一旦发现假设偏离了现实，领导人就应该重新思考前提假设，并作出适当的调整。
企业界的超级巨星，有时会出现这种情况：业绩突然开始下滑，市场竞争频频受挫，经营陷入困境，而且应付这类危机时似乎力不从心。危机的根本原因，并不是领导者事情做得不好，甚至不是他们做错了什么事。那么，为什么会出现这种明显矛盾的现象呢？答案是：领导者据以制订运营计划的假设，已经不符合现实的需求了。这些假设决定了一个组织将开发哪些市场及顾客，将和什么样的竞争者竞争，也决定了该组织的价值观及行为。它们决定了一个组织将以哪一种科技以及发展趋势作为经营方向，从而界定它的竞争优势与弱点。
运营计划的前提假设，是一个企业在制订计划之初及运营过程中，必须密切关注、慎重解决的头等大事。
不论商业还是非商业，任何组织都有自己的一套运营假设。一套定义明确、前后一致，而且能够掌握重点的假设，所发挥出来的威力是非常可观的。但是，一套成功的前提假设必须随着时势而变化，否则，它会让人走向失败。
前提假设同样也可用来解释，为什么通用汽车公司和IBM这两家公司，能够一度成功地主导20世纪下半叶的美国经济，后来又为什么身陷难以应付的困局。
一旦大型组织（特别是那些多年来绩效一直良好的企业）陷入困境，人们总是容易误以为是官僚制度在作怪。他们纷纷指责这种组织结构反应迟钝、容易自满、傲慢自大，而且机构庞大而不合适。这种论点显然与事实无关或不符。IBM和通用汽车公司的运营实例说明：正是企业的运营假设，起到了关键的作用。
IBM的运营假设在电脑发展初期，IBM公司上下均坚持这样一个信条：“未来电脑发展将会走上电力公司的路子。”具体来说，该公司深知且相信能以严谨的科学证实，未来人类将发展出像火车站一样具有强大威力的主机型电脑，可供数以万计的使用者连线使用。各个领域的专家都同意这一观点。然而就在这种火车站式、主机导向的信息系统正要进入人类的现实生活时，突然间，有两名年轻人打算开发全世界第一部个人电脑。当时，所有电脑制造商都把这种机型当笑话看。从内存、硬盘容量、处理数据的速度，一直到计算能力来看，没有一项是PC可以赖以成功的条件。事实上，每一家电脑制造商均断言，将来PC一定会失败——其实在几年之前，施乐公司（Xerox）的开发部门就已经造出第一部PC了，只是当时该公司也认为这种产品行不通而决定放弃。然而当这种产品陆续上市之后，立即赢得了消费者的青睐。
回顾过去的历史，任何一个在市场上叱咤风云几十年的大企业，一旦碰到这种突然的变化，一开始的反应都是拒绝接受事实。面对个人电脑的兴起，大多数主机型电脑制造商的反应都是嗤之以鼻。当时，IBM一家公司的年产量，就相当于其他所有同业的总和，而且其利润刚刚创下历史新高，非常可能和其他公司有相同的反应。但是相反地，IBM立刻很现实地接受了PC这种产品。管理阶层撇开一切旧有的政策、规则和规定，几乎是在一夜之间，就成立了不是一个，而是两个互相竞争的开发团队，要求他们设计出更简单的PC。两年后，IBM已经变成了全世界最大的PC制造商，该公司所生产个人电脑的规格也成了产业标准。
商业史上从未见过类似的伟大成就。在这件事情上，IBM史无前例地表现了高度的弹性、敏捷的动作和谦卑的态度。但是，这种成功理念的一成不变，又导致数年后该公司陷入主机型电脑事业和PC事业谁为重点的泥沼中不能自拔，既无法果断地作出决定，也不能下定决心作重大改变。
在这次以果断态度回应PC新现实之前，IBM也曾经有过一次一夕之间转变基本策略的经历。早在1950年，优尼维克（当时全球电脑界的领导厂商）就已经开发出了世界上第一台多功能电脑的原型。在此之前，所有厂商设计出来的电脑都仅具有单一功能。IBM立刻停止“开发更先进、单一用途电脑”的既定策略，把最优秀的工程师集中在一起，要求他们以优尼维克的多功能电脑原型为蓝本，设计出能够批量化生产（而不是仅能手工生产）并具有实用价值的新型电脑。3年后，IBM已成为全世界电脑制造商的新领袖，并且成为产业标准的制定者。IBM并不是电脑的创造者。但在1950年，凭着高度的决策弹性、执行决策的速度及谦卑的态度，IBM却创造了电脑产业。
可惜的是，在20世纪50年代帮助IBM取得竞争优势的那个运营假设，30年后却成为阻碍该公司成长的绊脚石。到了70年代，IBM仍然假设有“主机型电脑”这个东西，并认为和50年代没什么两样。然而PC的崛起，使得这个假设落伍了。
IBM曾试图结合这两个事业。但是由于PC事业成长得太快，IBM实在无法将它附属于主机型电脑事业。因此，经营主机型电脑事业的管理当局就无法自由动用公司有限的资源。另一方面，既然主机电脑仍然是赚大钱的金牛，IBM同样不能自由动用公司资源，全力发展PC事业。到最后，那个混淆不清的假设，让IBM左右为难。
2.切实可行的目标
领导者大多倾向于制订较高的目标，较高的目标会给包括华尔街在内的各个方面一个较好的心理预期。但必须注意到，如果目标高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。这时的目标只不过是领导者的一项良好的愿望而已。
如何预防目标与现实脱节呢？这个问题首先可以通过运营流程来解决。在一个执行力组织中，执行者参与了目标的制订。由于目标与其回报相联系，这就会促使他们以积极的态度考虑目标水平，可以保证目标适当的挑战性，同时又保证其切实可行性。
作为领导者，不能只给下属一个数字作为目标，还应当与执行者一起就具体的执行步骤、解决方案进行讨论。只有这样，目标才成其为目标。否则，没有与行动步骤和解决措施结合在一起的目标就只是一个毫无意义的数字。
为了督促执行人员努力完成目标，可以将实施结果与执行者的回报联系起来。比如在完成目标的情况下，回报他一定的股票期权，并且让他的团队也享受同样的待遇。这样，一旦公司的股票下跌，他们就会受到损失。在这种情况下，他们就一定会竭尽全力去实现目标。
作为一名执行型领导者，他不仅给执行者分配目标，他还给他们必要的资源。他会设法知道执行人员完成目标的措施，并给他们一些必要的指导。
具有一定挑战性的目标，比如杰克·韦尔奇的“延伸目标”，是非常有用的，如果利用好了，就会使人们超出原来的预期完成目标。更重要的是，它可以帮助执行人员转变一种思考问题的方式，并且在执行的时候能比以前做得更好。这种挑战性的“延伸目标”在通用电气公司的金融服务事业上获得了巨大的成功。
“延伸目标”是杰克·韦尔奇的绝招，正是这种策略使得通用电气公司取得了前所未有的发展，也使得通用资本事业部获得了巨大的成功。
当然，这种目标也有缺陷。那么，怎样才能应用好这样的目标呢？这要求领导者要与执行人员展开充分对话，保证使目标不至于高得脱离了实际情况，以至于无论如何都不可能实现。这样的目标就没有任何意义了。
3.制订运营计划
一项运营计划应包括未来一年中的主要项目的全部，比如生产、销售、资本开销等。这些计划是各个业务部门为实现自己的目标而采取的措施。当情况发生变化时，就需要对原来的运营计划进行适当的调整。下面我们看看在“9·11”事件发生后，UPS公司是如何对业务部门的运营进行调整的。
UPS公司在袭击事件发生之时所作的决策帮助它平安渡过了危机。当2001年9月11日世贸大厦被袭击时，琼·李安纳正在皇后公园打高尔夫球。李安纳顿时想起他有27个手下在那里工作。他立刻扔下球棒，火速赶往位于哈得逊河畔43号大街的公司所在地。这位在UPS供职已超过30年的公司元老级人物一赶到那里，马上就命令手下立刻给所有司机的电脑化界面发送无线信息，通知他们立刻集结。3个小时之后他稍稍松了一口气，UPS在这场灾难中总共只损失了4辆被倒塌建筑物压坏的卡车。随后，他将4000名员工全都召集到43号大街。由于空中运输已经被中断，地面上许多街道也已关闭或无法通行，他们从成千上万的包裹中挑选出医疗类供应品。然后将其中的200多份投送到各家医院、医生和药房那里。“我早就领会了这样一个道理，那就是放手让我们的员工运行整个系统。”UPS副总裁迈克尔·伊斯库深有感触地说。
所有的投递商，包括联邦快递公司等都对事件作出了很快的反应。由于它们在事件后明智地采取了合适的危机处理措施并付出了艰辛的努力，仅仅一天之内包裹又开始正常投递到家庭和公司手中。由于UPS对航空投递的依赖较少，它比竞争对手联邦快递要幸运得多。这个全球最大的私营投递商在关键时刻所作的一系列重要调整，保证了它的投送队伍正常运转。每年收入高达270亿美元的UPS每天运送的货物价值相当于国内生产总值的7%。它出色的应变能力既源自于若干年前实施的决策，也得益于领导层面临灾难作出的第一反应。
UPS在危机中得以化险为夷，同该公司的企业文化和技术能力也是分不开的。它的分散化决策系统使得像李安纳这样的地区经理得以在关键时刻迅速作出重大决策——毕竟大多数灾难都是区域性的。但是所有地区都可以通过计算机网络保持紧密联系，不论是从新加坡来的一箱半导体，还是从加利福尼亚出来的一货车蔬菜，地区经理总可以通过网络查明它即时所在的位置。达登说：“这使我们再也不用像5年前那样，为寻找一个小包裹而卸下20卡车的货物了。”现在其他的投递商也都拥有类似的系统。
这场危机彻底检验了UPS的应变能力。航空部总经理罗伯特·乐吉特透露：尽管该公司的大多数航空投递业务都在夜间开展，但是当关闭所有机场的时候，UPS的620架飞机中仍有56架正在飞行之中。开往原停泊地点的飞机，必须转到北美的范库弗峰着陆，这样飞机上的包裹就得改为地面的卡车运送。为避免地面运输队伍因为额外的任务而不堪重负，伊斯库和达登走了一招险棋。UPS的飞机在周末之前能够重新起飞，因此他们在当时做出了在2001年9月14日只投送能在三天内到达目的地的包裹的决策。事实证明两人的预感是正确的。
在“9·11”事件发生后，很显然，公司运营已不能按原计划继续了。而UPS及时地对原有的运营计划作出了调整，使得公司能在非常时期得以正常运转。
我们回过头来看看一份运营计划是如何制订出来的。首先，要确定目标；然后要制订行动计划，这包括在短期目标与长期目标之间把握平衡，并且还应该指明，在哪些领域，允许人们自由制订应急方案（例如上例中李安纳对本部门运营的调整）；最后，领导者应与所有相关人员一起就讨论结果达成共识，并制定详尽的跟踪措施。
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