做企业，我战战兢兢，如履薄冰。
我不会因为风险大就退避三舍， 也不认为任何事都会成功，我觉得一要积极进取，二要非常慎重。因为市场不给你犯错误的机会， 也不给你改正错误的时间。
——张瑞敏
永远战战兢兢，永远如履薄冰
张瑞敏的办公室里悬挂着8个大字：如临深渊、如履薄冰。“如履薄冰，战战兢兢”是海尔集团的生存理念，也是海尔危机意识的真情表露，正是这种自我激励意识在海尔全球5万名员工的精神世界中产生了强烈的共鸣，并付诸实际行动，才有海尔今天的成就！
张瑞敏认为，作为一个战略挑战者，企业领导很重要的职责是使企业永远不满足于已取得的成就。他和海尔必须不断地挑战过去，这样才能更新自我。他常说：“我每时每刻都存在危机意识，其强烈的程度远远超过那些批评我和为我担忧的人所提醒的。”
张瑞敏常说：“经营企业如同经营人生。两种经营同样需要厚积薄发，对市场、对生活多一分投入便多一分收获；两种经营同样需要创新的精神，创新会给企业带来新的市场，也会为人生创造新的空间；两种经营需要我们用心去做，对用户像对亲朋那样真诚；两种经营同样需要这样的心境：永远战战兢兢，永远如履薄冰。”
张瑞敏在不同场合多次表示，尽管海尔仍以很快的速度发展，但极限随时都会出现，这与公司大小无关。当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都有可能到来。为了防止这一点，必须使经常性的企业重组成为组织生活的一种方式。
海尔和过去相比应该说发展已经很快了，但是和它所追求的目标比，还是有差距，因此，张瑞敏每天都会有很大的压力，他要把这种压力传递给每一个员工，进而转化成动力。张瑞敏认为，过去的海尔就像一条小船，出了问题还好掉头。但现在海尔已经非常大了。一招不慎可能满盘皆输。
张瑞敏曾把做企业比喻成登山：所到达的位置越高，危险就越大，一旦失足，就是万劫不复。他说他不会因为风险大就退避三舍，也不认为做任何事都会成功。所以一要积极进取，二要非常慎重。因为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误的时间。
2002年3月4日，在美国海尔大厦剪彩酒会上，有记者问张瑞敏此刻最大的感受是什么？张瑞敏回答说：“美国海尔大厦开业，是海尔开拓海外市场质的变化，是海尔发展史上新的里程碑，今天所有来参会的人都受到了强烈的震撼。但海尔人有一个原则，那就是再美丽、再辉煌的脚印也只能属于过去，从现在开始，我心中已有了下一个目标。10多年来，海尔始终保持这种心态，不断战胜自我、超越自我，抓住每一次可发展的机会，今天才可能站在这座大厦里！”
要培养员工的忧患意识，领导者必须以身作则。如果领导者时刻担心有一天某些东西会改变企业的游戏规则，那么员工就会感到这种担忧，并和领导者共同分担。
把危机消灭在萌芽阶段
在企业发展过程中，海尔和其他企业最大的不同就是没有出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长。张瑞敏是怎样渡过重重困难，避免在关键时候犯错误的呢？
张瑞敏曾表示：“某些国有企业老总总是喜欢强调客观理由，什么‘机制不好’、‘政策倾斜’等等，而像我们这样的集体企业一开始就没能享受国家的优惠政策。问题来了以后，我们必须多想一想，大家都认为不利的事情可能就有利，都认为有利的事情也会有不利的一面。所以，我们一直采取‘防寒流’的做法。国有企业有推诿的条件，有问题向上推，上面领导也认为情况似乎就是如此，发展不好情有可原。我们是集体企业，没有大山可以依靠，事先就必须做好心理准备，提前穿好御寒的衣服。来了‘寒流’，别人都感冒了，我们却扛过去了，这时候不但身体更强壮，而且抓住了机遇，趁别人‘生病’的机会紧赶走几步。在海尔发展过程中我们多次遇上‘寒流’，不仅没有倒下，经过‘寒流’，反而更快地发展起来了。全国电冰箱大降价我们反而提价，就是经过了反复论证之后，根据企业头年概况制订逆向举措。‘旱则资舟’，大旱年间不应该去挖井取水，而是去造船，防止洪水来了无处逃生。正是做了许多事先的或者逆向的防范措施，我们取得了成功。”
作为一家大企业的领导人，就应该像张瑞敏这样未雨绸缪，旱则资舟，利用逆向思维使企业达到有备无患的状态。海尔人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而表面上看似小事，实际上是“大事”。张瑞敏说：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”这句话说明对小问题加以管理的重要性。对那些事关全局的小事，张瑞敏从来不放过，并强调不要就事论事，不要以罚代管，要从体系上解决问题。冰山露出水面的部分只占八分之一，不能忽略水面以下的那部分。
“千里之堤，溃于蚁穴”。企业应该既抓小事又抓根本。张瑞敏经常这样教导员工：一定要注重细节，要从自己做起，从身边做起，不断审视自己、提醒自己，把小事做好，把小事做细，事情才会成功，才会完美。所以，只有注重细节，才能让企业、单位在激烈的竞争中拥有自己的一席之地，而不是早早地被市场扫地出门。
有人曾经做过这样一个实验：把一只青蛙投入沸水锅里，青蛙受到强烈刺激后，猛地跳将出来；然后又将青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，不挣扎也不跳出，结果被活活烫死。由此我们得出结论：对于青蛙来说，最可怕的是“渐变”，而不是“突变”。因为面临突变危险，青蛙可以迅速地作出应变反应，从而逃离危险；但让它慢慢地、逐渐地靠近危机，它却优哉游哉，感觉不到危机的到来，至死也毫无反应。其实这恐怕是因为已舒服得没有反应能力了。
由此张瑞敏认为，同样对于企业来说，最可怕的也是“渐变”，是那种创出名牌后志满意得、功成名就的安全感。其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场竞争中，不时刻保持一种危机感和紧迫感，也是很难保证企业长盛不衰的。
有位领导同志在充分肯定海尔的成绩后，语重心长地提醒张瑞敏要“居安思危”。张瑞敏立刻表示：“其实我从来都没觉得‘安’过，而是每时每刻都感觉到‘危’。我们没有‘安’可居，我们只能够‘居危思进’！我们没有时间，市场不允许我们躺在过去的成绩里自我陶醉。我们必须清醒起来，振奋起来，只有这样，我们才能有足够的实力，去跟那些国际大公司同台竞争！”
海尔不是居安思危，而是“居危思进”。那么，什么叫“安”？张瑞敏认为，对企业来说，没有“安”这个概念。任何一个企业，可以说没有哪一天得到安宁。从这个角度来讲，海尔每天都充满了自我挑战。
企业应该意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。问题管理模式是以挖掘问题、归纳问题、处理问题为切入点的一套管理理念、管理方法和管理技巧。
直接提出要从“危机管理”转向“问题管理”的是海尔集团。
张瑞敏认为，不能等到已经出现了问题再来解决。海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是要把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。问题管理与危机管理的最大的不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中状态；而危机管理则是等到危机出现后才去解决的被动管理。
通过问题管理，企业不仅能快速地响应顾客，让客户以最便利的方式联系到他们，完成投诉、需求服务等要求，同时也能为客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源的管理。更为重要的是，问题管理系统可以成为企业获取市场需求信息的重要门户，并成为市场信息的统计分析中心。
企业一方面要透过外部环境发展变化的趋势，事先觉察到各种可能的风险苗头，提前作出应对策略；另一方面，更要“居危思进”，当外部环境发生预料之外的变化时，要处变不惊，临危不乱，尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关损失，甚至来个“乾坤大挪移”，转“危”为“机”，将坏事变成好事、失利变为有利、被动转为主动。
不敢面对风险其实就是最大的风险
经济全球化之后，危机是时刻存在的，如果等的话，永远等不到一个发展的机会。发展的风险与成功的机会像一把双刃剑一样同时存在，减少风险最好的做法就是投入到充满风险的竞争中去，成功就藏在这里。
张瑞敏常说，不敢面对风险其实就是最大的风险。机遇和挑战不可能截然分开，面对挑战必须要有勇气，在解决问题的过程中去提高自身的能力，在参与过程中不断发展壮大自己，这样才能抓住机遇。从某种意义上说，所谓挑战就是风险。
1998年东南亚金融危机发生时，海尔设在印度尼西亚和马来西亚的分公司也出现了不景气情况，经过市场调查分析发现，东南亚消费者多半都是持币待购，并不是因为市场饱和了，消费者不需要电器了。同时媒体的广告价格也大幅度下调，价钱还不到金融危机之前的三分之一。海尔抓住这个时机，在黄金段位投入大量广告，完成品牌认知阶段，深深根植于东南亚市场。金融危机过后，家电市场的需求量开始直线上升，前期的广告铺垫开始产生效果，人们在购买时习惯性地想到了海尔。
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