什么叫做不简单？ 能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？ 大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
没有激动人心的事情发生， 就说明企业运行过程中时时处处正常， 而这只有通过每天每个瞬间的严格控制才可能做到。
——张瑞敏
天天上上下下持之以恒
在管理创新上，张瑞敏的第一个关键举措，是从1986年开始在海尔内部探索实行“全方位优化管理法”，这种后来被称为“OEC”的管理方式，海尔人又称为“日日清工作法”。这成为海尔26年来企业管理工作的基石。
1993年，时任国务院副总理的朱镕基、李岚清、吴邦国联名签署重要批示：在全国范围内推广海尔OEC管理模式。
OEC中的“O”代表“Overall”（全方位），“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”（每个人、每件事、每一天），“C”代表“Control and Clear”（控制和清理），OEC的含义是每个人必须全方位地完成并清理每天所做的工作，每天要有所提高。总结起来叫做“日事日毕，日清日高”。每一天都要完成基础工作，就是日清；今天的事情今天完成，如果较以往有所提高就是日高。
张瑞敏曾用一个比喻来阐述海尔的OEC管理：“海尔好比一座雄伟的大厦，5万多名海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整个大厦。”海尔从提出这一管理模式至今，始终是企业管理的专业化、精细化在不断攀升。
海尔人将OEC管理方法概括为：总账不漏项，事事有人管，管事凭效果，管人凭考核。其基本核心是：市场不变的法则是永远在变，海尔要根据永远在变动的市场不断提高目标。
OEC的三个基本原则指：一是闭环原则，凡事要善始善终，OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，而且要螺旋上升；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
这里面的闭环原则PDCA中的四个字母分别代表着：P—Plan（计划），D—Do（实施），C—Check（检查），A—Action（处理）。即通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法—付诸实施—检查、总结并改进计划和修正目标，不断地优化原有的制度，从而使日常工作中的每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。
OEC管理包括三个构成体系：目标体系、日清体系、激励体系。
金昌顺是海尔电冰箱事业部的一名焊接工，他最大的梦想就是能当上“海尔的焊接大王”。但因为心急，一开始就在比赛中碰了钉子，由此产生了消沉的情绪。他的师傅发现后，便语重心长地劝导他：“任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。”金昌顺牢牢地记住了师傅的话。从此，他开始苦练基本功，利用一切业余时间来练习，焊接技术一天天得到提高。在1998年电冰箱事业部举行的焊接比赛中，金昌顺连续三次获得“焊接明星”称号，他的梦想终于实现了。
实际上，目标管理体系的总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质的持续提高，其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序和受控状态。而日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程来达到的。具体包括：指标具体，可以量化；目标分解时要坚持责任到人；管理全面，做到不漏项目。通过这些切实保证了企业内任何一件事情、任何一样物品都按标准处于有序的管理控制状态。
6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容，即整理（Seiri），留下必要的，其他都清除掉；整顿（Seiton），有必要的留下，依规定摆放整齐，加以标示；清扫（Seiso），工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净；清洁（Seiketsu），维持、整理清扫的结果，保持干净亮丽；素养（Shitsuke），每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度；安全（Safety），一切工作均以安全为前提。
在海尔，6S班前会每天都必须召集一次。按照6S的要求，员工每天要对现场进行清理。“6S大脚印管理”具体应用到现场管理工作中去，管理者把当天所完成的工作进行总结，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验；有失误就及时与大家沟通，查找原因寻求解决的方法。员工们这样脚踏实地、一步一个脚印地工作，使工作成绩得到不断提升。
此外，OEC管理法还有九个控制要素，分别是5W，3H，1S。其具体含义为：目的（Why），即发生问题的原因；标准（What），即何项工作发生了何问题；地点（Where），问题发生在何地；责任人（Who），问题的责任者；进度（When），即问题发生在何时；方法（How），如何解决；数量（How much），即同类问题有多少；成本（How much cost），指造成多大损失；安全（Safety），有无安全注意事项。
张瑞敏说：“我们的日清管理法别的企业也许做不到，或者做一阵子慢慢松懈下来，因为它是非常枯燥的，一个一个的数据，一张一张的表格，天天清理，天天上上下下持之以恒，不是一件容易事，而我们坚持下来了。因为大家明白不这样就没法实现创国际名牌企业、名牌产品的目标。”就这样，海尔每天都坚持“日清日高，日事日毕”的原则，每一天都得到提升。
OEC这一企业管理模式的实施，首先是提高了海尔精细化管理程度，达到及时、全面、有效的状态。其次是提高了流程控制能力，同时也使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制，不仅创造了巨大的经济效益，而且也使海尔集团实现了飞跃式发展。
20%的管理人员起着关键的作用
在海尔，工作中出了问题干部要负80%的责任，即下属犯了错误，其80%的责任应由上级领导承担。从管理学角度，把80∶20作为确定比值，意在侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，关键少数制约着次要多数，使20%的干部起到80%的作用。
张瑞敏说：“目前条件下，像我们这样的大企业，要有大的成就，是离不开人的觉悟的。特别是中上层管理人员，不能没有甘愿吃亏的精神和以身作则的意识。我们提出‘80／20原则’，即20%的管理人员起着关键的作用。”
张瑞敏曾经以红星电器厂为例，说明什么叫作“80／20”原则：“在兼并红星电器厂后，我们先找了他们原来的那些干部，告诉他们过去的问题在于关键的少数制约了次要的多数。从这个概念出发，工厂原来的问题，不是广大员工的问题，而是在座的干部没干好。我说，过去不管你怎么干，我们都一笔勾销。从今天开始，出现问题的所有责任都在你们这些人身上。你们要承担很多责任，要付出很多，你们肯不肯干？肯干就留下，不肯干就算了。这使红星厂的干部感到了一种压力。随后我们采取了削减人数的做法，把原来的108个干部减少到了49个。”
一次，海尔洗衣机车间的一位质检员在工作中出现了漏检，当时领导决定对这位员工罚款50元。随后，《海尔人》报发表了一篇名为《质检员的上级负什么责任》评论，指出“身为干部，不能出了问题都推到具体人员身上”，后来，那位质检员的领导自罚了300元，并做了深刻的检讨。这件事也为其他的领导干部敲响了警钟。
海尔为什么要设立惩罚制度？惩罚的目的又是什么？张瑞敏说：“我们靠的是建立一种让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。我们创造的是这样一种文化氛围——你干好了，就会得到正激励与尊重；干得不好，会受到负激励。为什么不叫惩罚而叫负激励，其目的是教育你不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让你付出点代价。”
在接受电视片《诠释海尔》采访时，时任海尔集团常务副总裁杨绵绵女士说道：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的意见去做，出了错，上级要负责。出了错误，如果不是由我来承担责任的话，那他以后怎么按照我说的去做？我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了？他就等于没有。”
张瑞敏曾经在一次海尔集团中层干部扩大会上指出，终端问题是领导的问题。这并不是说凡是基层发生的问题，其责任都要强加在部长头上，而是部长为什么发现不了问题？或发现问题为什么解决不了问题？尤其是现在一些部长处理问题时，首先不去研究自己有何管理责任，只会简单地处理下面人。“兵随将转，无不可用之人”。兵不好，首先是将的责任。所以要抓管理，首先部长要先自己把问题分析透，拿出解决方案。
员工的问题，关键在干部。海尔的80／20原则真正起到了一个惩罚干部、教育群众的作用。在海尔，大家已经达成了一个共识：谁让你是干部呢？干部就是要来承担责任的。
先变“硬”，后变“软”
在《海尔集团员工手册》上，有这样一段话：“集团有严格的劳动纪律和管理制度，您应该相信只有严格的管理制度和劳动纪律才能促使集团不断向前发展，只有集团不断向前发展，您才能在集团的发展过程中实现自己的价值。”
规定不高或者管理不严，很容易导致企业竞争力不足。要想参加国际竞争，就一定要加强管理，尽可能多地整合企业拥有的资源，强化竞争力。问题是，强制性的纪律会不会破坏团体内的相互信任、钳制创造性的思考？海尔对此难题的解决之道看来是，先来“硬”的，然后才能出现“软”的。
张瑞敏最崇拜的前通用电器CEO韦尔奇总结出一系列有关企业的反论，其中有一条是：“为变‘软’，就需要变‘硬’”，“只有意志坚定的人才有资格谈论诸如‘卓越’或者‘学习型组织’等所谓的软价值。对于有些人和有些工厂我们必须以面对现实的态度进行处理，不能心软。没有强硬的措施，软的方面就不会实现，软环境要以硬行动为基础。”
曾经有一个想到海尔工作的国有企业锅炉工提出的条件就是，值夜班时可以像在国企那样，无事就可以睡觉，否则就不到海尔工作。张瑞敏的回答是：“既然是值夜班，当然不能睡觉；夜班可以睡觉的观念是在国有企业环境中形成的，当然也可以在新的环境中改变过来。多年来海尔陆续兼并了合肥的电视机厂、贵州的电冰箱厂等国有性质的企业，在管理上很重要的工作就是推动观念转变，用海尔的企业文化改造被兼并企业员工的观念。其实中国人在外企工作也是很守纪律的，为什么在外企可以，在国有企业就不可以？关键是观念的原因。所谓企业对员工的‘关照’有高低之分，都是相对的，没有严格的界限。以前国有企业的‘关照’是建立在无偿占有国家资源基础上的，是对国家资源的一种浪费。其实职工要得到企业的‘关照’，需要通过自己的努力来创造条件。”
在实际操作中，海尔通过向员工强力灌输文化观念和经营理念，使员工的思想观念发生转变，开始出现自主管理的趋向。以“6S大脚印”为例，在实践过程中，其意义发生了变化，由原来的反思最劣变成了展示最优，成了人人向往的“舞台”。
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