我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡， 在非平衡时再建立一个平衡， 就像人的衣服一样， 人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。
做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是在信息万变的环境下，企业也要做瞬息万变的决策，而企业要做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。
——张瑞敏
流程再造就是企业的一场革命
世界上一共经历过三次企业管理革命。第一次是100年前美国泰勒的科学管理，第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命，第三次就是现在的企业流程再造。概括地说，第一次企业管理革命是要效率，第二次要质量，第三次不但要同时保证效率和质量，还必须满足用户的个性化需求。而前两次革命中国都错过了，第三次海尔抓住了契机，实行了流程再造。
张瑞敏说：“提出流程再造的哈默博士曾经有一句话：流程再造就是企业的一场革命，是一件非常困难的事情。但即便这么困难，你还是要做下去，因为即使自身动手术非常痛苦，也比不动手术安乐死要好得多。”
海尔打破了过去的职能管理，变职能为流程，形成围绕订单开始企业一切活动的业务流程。对此，张瑞敏做了这样一个比喻：“它不是输血而是造血，如果把企业比作一个人，这种变革是对骨髓的改造，一旦成功，它产生的活力是无限的。”海尔流程再造的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心，以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。
信息化方面，海尔从2002年开始提出了一种新的发展模式——“三码合一”的全程信息化模式，即每一位员工都有一个人码，每一个产品都有一个物码，然后有一个订单码，而且人码和物码，最终都必须和订单码一致，这三者永远是扣在一起的。
每一个产品出厂的时候，都有一个条形码，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。订单码，就是谁下了这个订单，这个订单的量是多少，避免了订单将来出现问题时没办法追踪。
张瑞敏说：“不管换了多少人，我都会根据条码，找出在相应时间内是谁在这个工位上干。所以，实际上也相当于一个人的条码。”
2005年，海尔集团交付全球订单5000多万台电器产品，按工作日计算，每天生产销售20多万台，如果没有信息化和人单合一，差错率将不堪设想。
“三码合一”是一种信息化全程闭环模式，它能让每个人直接面对市场需求，同成功挂钩，通过闭环优化，提高人员工作质量，这背后其实是流程模式的再造。
对于一个单位人与流程之间的关系，张瑞敏的看法是：“以前海尔在国际市场规模比较小的时候，虽然有库存和应收款问题，但危害不大，那时候主要以速度取胜，但在现在规模不断增长的情况下，危害就非常突出。解决这些问题的方案的核心是人码、物码、订单码三码合一的全程信息化闭环。简单地说就是每个订单都有人负责，决不能出现很多企业都存在的‘孤儿订单’。”
海尔一直在强调每个员工的自主创新能力，要求每个人都成为一个策略事业单位（SBU），现在又对流程再造加入了“T形模式”。有一个木桶理论：最短的一块板决定了木桶的容量。张瑞敏觉得用海尔的“T形模式”来表现会更全面：第一，桶的大小决定水桶盛水的多少，中国市场只是一个小水桶，如果要做世界市场，当然是一个大水桶，这是完全不一样的；第二，水桶盛进去的水，还取决于板和板之间必须是紧密结合的，如果不结合，有很大的缝，多少水也漏光了；第三，你有没有这么一个“桶底”，也就是平台能够保证盛这么多的水。
根据张瑞敏的解释，木桶的每个板都代表流程的节点，“T＋”就是一直到用户的手里，“T-”是为流程做的所有的准备，这两个结合是在一起的，所以这个水桶变成了一个圈，这就是流程。这个“T”的目标不是自己定的，而是市场定的，市场需要第五天交货，你必须在第五天生产出来。
T是英文单词Time（时间）和Target（目标）的第一个字母，简而言之就是：每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“T”日，然后再确定“T”日前要做哪些预算，“T”日后要进行哪些方面的闭环优化。以打头英文字母T规范准时、目标、日清、团队四个方面，所以叫“T形模式”。它追求标准化与人自主创新追求的高度统一，靠流程再造的13个关键节点上加入三码合一扫描的信息化系统保证全部订单的质量、成本和交货期满足客户要求。其实，“T形模式”是“三码合一”的具体操作办法和工具。
2004年，海尔的核心流程又转化成了四个方块，即流程再造后的信息化流程图，具体而言，模型最上面的四个方块：第一个叫“战略计划”，即提出本部门的战略目标；第二个是“业务报告”，这个业务报告实际上就是资源，用什么资源来完成自己的战略目标；第三个方块是内部审计；最后只有过了内部审计这一关才是IT的优化管理。
这四个流程的增加，体现了张瑞敏对预算刚性的重视，过去预算刚性是怎样下决心完成，现在是看拿到手有多少订单合同。
企业流程再造意味着把原有的一切彻底打破，从头做起。国际上业务流程再造成功率仅有20%，海尔的流程再造在外人看来，无疑是一场冒险，但张瑞敏愿意为抓住机遇而冒险。可以说，至今为止海尔的业务流程再造没有失败，并且取得了一定的效果，这已经是一个成功，希望也能取得最后的胜利。
用市场链打造无边界的企业
“市场链”管理是海尔独创的。其实践基础是海尔在名牌战略阶段和多元化的战略阶段所实施的全面质量管理和OEC管理，它以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（零库存、零距离、零营运资本）目标的业务流程再造。海尔的市场链理论中，最关键的就是要“变职能为流程”。
张瑞敏说：“为了使每个员工的利益与市场挂钩，我们独创了一种机制，叫做‘市场链’。即上下工序、上下岗位之间，通过‘索酬、索赔与跳闸’形成市场链，即市场关系、服务关系。每个工序、每个人的收入都来自于自己的市场。服务得有效，按合同可以索酬；服务得效果不好，对方可以索赔。”
具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。索酬就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。
这就引发了一个“市场工资”的概念，即用市场目标的唯一性和市场效果的真实性来对工资加以衡量。
张瑞敏说：“我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算，而谁是你的市场呢？你的下道工序。”比如原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就向他索赔。而生产者的市场是检验者，检验出来问题就代表用户向生产者索赔。真正进入市场以后，销售人员销售产品的时候，售后服务人员是销售人员的市场，有维修发生我要向你索赔。过去企业内部没有市场，进入真正的外部市场之后，出了问题人家向你索赔。现在不是，现在把外部市场挪到内部来，因而称之为内部市场链。
过去每个员工都是对上级负责。实行市场链之后，不再仅仅是对上级负责，更是对市场、对顾客负责。从对上级负责到对市场负责，可以说是海尔在内部管理观念上的重大突破。它是OEC管理模式基础之上的重要升华，更具市场意识，更能适应市场变革的要求。张瑞敏表示：“推行这种市场链非常非常困难，需要非常非常细。我当时对自己说，如果我们做到了，我们谁都不害怕。”
市场链的主题是企业内的每个部门、每一个人都要直接面对市场，同时每个人、每个部门、每个单位之间也互为市场关系，相互制约、相互推进。
那么，海尔实行市场链的前提和背景是什么呢？
家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，到目前，很多曾经大幅度赢利的企业现在却已经亏损，甚至面临倒闭，难以继续发展。张瑞敏认为，所有这一切都表现在价格战上：产品生产出来卖不出去，只好降价，但降价把利润空间挤没了，形成库存和应收账款，阻碍了企业的发展！而海尔的每一个产品都是有订单的，它通过成熟的网络，每20秒就整合一次订单！先有订单再生产，就不存在卖不出去，也就不会出现降价的现象。2003年12月16日，张瑞敏在海尔创业19周年发展研讨会的发言中说：“要解决企业、市场的问题，不能靠降价，而首先要解决组织机构的问题，即用市场链打造无边界的企业。”
1999年12月8日，张瑞敏在海尔中层干部例会上详尽地论述了为什么要实施市场链：
“首先，市场链的设计模式与国际上流行的现代管理模式在思路上是一致的。国际上一些跨国大公司都在搞BPR（业务流程再造）工程。
“其二，推行市场链，使用计算机辅助企业管理，可以迅速缩小海尔与国际先进管理水平的差距。
“三是因为市场链的设计符合中国国情。市场链改变了计划经济下企业的直线职能式结构。其出发点是，企业必须适应市场的变化，尤其需要适应加入WTO以后，中国市场成为国际市场的一个组成部分对中国企业的要求。在新的形势下，组织结构必须作出相对应的调整，把每个人都与市场连在一起。否则，组织结构制约员工迅速解决问题的积极性，每个人都感受不到市场的压力或者感受不到市场的变化，企业会对市场产生适应不良，最终被竞争对手打倒。
“最后，推行市场链是实现国际化海尔的需要。如果不抓市场链，海尔就没有能力参与国际竞争，也就没有办法提高自己的竞争能力。比如，海尔的供应体系实施了国际供应链工程。它是一个垂直纵向的供应链，其中国外供应商就有几百万家，属于世界500强的有几十家。如果没有物流管理系统，甚至无法和它们对话。另外，海尔在海外的公司如果没有这样的管理，就无法在国外展开工作。”
为了推动市场链的实施，海尔提出了“三个彻底主义”，即目标上，彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；市场上，彻底的订单主义，先有订单后有生产，实行现款现货；分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。
张瑞敏阐述了三个彻底主义的出发点：“这主要是为了使市场链更往前推进一步。比如说目标上彻底的第一主义，当时搞了市场链之后，目标到了每一个人身上，大家都会找出种种理由强调，我的目标应该再低一点。像中央空调，前几年我们刚进去的时候，算是中国空调企业第一个进入这一领域的。它的空间非常大，第一年就增长了200%。但很难界定这200%是不是小，比起我们的传统产品，增长是非常大的。负责中央空调的就觉得这个200%大得不得了，第二年再增长100%就不错了，也很高了。这就带来一个问题。中央空调可以和电冰箱比增长率，电冰箱才增长30%、20%，我比你厉害多了；电冰箱又会说，我的量多大啊。我提出的彻底第一主义，就是要海尔人和市场比，必须争第一，拿不到世界第一，咱先瞄准国内第一。”
成果主义就是改变分配关系，每个人的价值体现在他为用户创造的价值中，这就要求每个人都对着市场，每个人都为用户创造价值。
“市场链”机制出现在海尔国际化大发展时期，一方面海尔亟须在更广阔的舞台上施展拳脚，另一方面企业规模的扩大又容易滋生“大企业病”。为此，企业必须彻底改造业务流程，提高组织效率。最终在每一个海尔触角所能及的角落，每一种市场状况和消费反馈都会及时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃至采购平台之上，从而形成一个最大限度的共享企业资源的管理平台。
激活源头的活力
海尔的市场链再造目的之一就是要创造一个体现人价值的氛围，激活每个员工的积极性或者说是激活源头的活力。用张瑞敏的话说就是：“要让员工非常愿意参与这个活动，感到这是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励，而是主动创新。”他认为，只有这样，才能在一个新的循环中，市场目标可以提得更高。如果没有这一步，即使形式都做到了，激励还是坚持不下去。但是，如果激活了员工活力，员工认为参与这项活动是自身价值的体现，就一定会做好。
1998年，张瑞敏提出市场链再造后不久就遭受外界的质疑。人们诟病它的主要理由有两点：一是市场链在经典管理中从未有过，二是市场链不符合科斯交易成本理论，在企业内部按照市场竞争机制运作交易的成本过高。对于这些质疑，张瑞敏表示：“这给我们提出了很大挑战，没有一个模式可以模仿，必须一起来创新、创造！所以，我们现在要解决三个难题，以便创造出更好的需求：第一个难题是信息化的基础。所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且每天都在变化，但保证它们都是真实的却非常困难。”张瑞敏分析说：“中国企业做ERP的，成功的很少，其根本原因就在于没有信息化的基础，也就是说没有走过电子标签这一步，因此，海尔提出了两个‘码’，即‘人码’和‘物码’，并把这两个码在运作中统一协作起来，要做到这一点，不管多么复杂，不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。这一切的事先必须靠信息化。第二个难题是每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后把它分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。明确个人的目标之后，应该分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。第三个难题是每个人都有市场经营成果表。像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板一样来经营。”
质疑的第一条理由根本不值一驳：经典的管理理论也是从实践中得出的，从来就没有在发展中一成不变的东西。以创新为首要思想的海尔人都知道这个道理。莱阳海尔的一名女员工用漫画颠覆了“司马光该怎么砸缸”的本本主义：一个人高举大铁锤把缸都砸漏了，旁边一位老学究却举着书本制止道：“书上说你应该用石头砸啊……”
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