海尔革命的方向就是再造一个客户满意度至上的服务型企业。一票到底的“底”就是用户满意，如果用户没有满意，那么，不管员工之前做了多少工作，都不算“到底”。当我们确定任何一个市场目标时，只有同时确定一票到底的SBU，才是一个合理的流程，SBU只有以用户满意度为最终目标，才是真正的一票到底。
张瑞敏在回忆海尔流程再造的过程时，感叹道：“一开始，我也没有想到流程再造会要这么长时间，原来我们想得最多三年一定要完成。做到今天这状况，离我们设想的还有很长的距离。现在看来人的素质是个很大的问题。因为整个流程再造需要每个人的素质都很高才行。你想想，每个人都要对市场做出最快的反应，如果每个环节都耽误一下，那就麻烦了。所以说到底，我认为流程再造就是再造人。人的问题从表面上看是素质问题，但深层次上看是有没有自我挑战能力的问题。人的本性是有惰性的。但你必须战胜自我，而且天天都要有创新。所以不要说下面的人，就是我自己都感到压力巨大。不说别的，就说自我设定的目标，认为这个月或者这两个月应该完成的，但是到时候就是完不成。提升每个人的竞争力关键是企业文化，要使每个员工都有创新的精神，把员工的自身价值体现在为用户创造价值上。总之，海尔流程再造归根结底是再造人。通过行动，使员工的思想得到转变，即从传统经济的‘正确地做事’到新经济时代的‘做正确的事’。”
所有问题都应该以用户为中心，所有的信息都要围着用户转，转到最后的目的就是为了用户对他问题的解决彻底满意，而今后这个问题不再重复发生。海尔“一站到位，一票到底”的服务承诺让每个用户“高枕无忧”，其优质的服务更是深入人心，有口皆碑。
每个人都成为一个SBU
在竞争激烈、变幻莫测的市场环境中，只有满足市场的真正需求，才能为企业创造出更大的价值。通过建立市场链机制的流程再造，海尔完善了市场反应速度，强化了与市场的零距离。同时，海尔要求全员都成为SBU，通过每个人自主经营的创新能力，来实现企业的目标。
SBU即战略事业单元，是指企业中既符合企业整体战略的发展方向，又能独立经营创新的个人或组织，也就是企业统一战略下的创新个体。每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。
SBU意味着每个员工都要成为创新的主体，在为用户创造价值的过程中，体现自己的价值，实际上就是经营自我，从而形成企业核心的竞争力，这是竞争对手不能模仿和复制的。同时，对用户而言也意味着帮助他们形成在网络时代对企业和品牌的忠诚度。
张瑞敏说：“我们现在的做法是使得企业中的每一个人都是一个公司，都能够进行自主经营，我们把这个思路叫作‘每个人都成为一个SBU’。一个单位可以成为一个SBU，但是让每个人都做到就非常困难，而现在我们正在使每个人都成为一个SBU。这是一个什么概念呢，就是每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场。这就不再是你干得挺好，我给你多少钱，你工作得更好再加多少钱，而是看你的市场给不给你钱。每个人都有指标，落实到你身上没有什么指标，那你就下岗了，你这个人不需要再待在那里了。”
海尔创新地将SBU分解为S、B、U三个级别。S级SBU是海尔的高层管理者和经营者，他们的职能是创新地建立机制、搭建平台和建立流程；B级SBU是按经理区分把原来的办事职员转变为自主经营管理的职能经理，通过自主创新来创造价值；U级SBU是一线的具体执行人员，主要从事基础性、重复性的工作，相对于S级、B级，对U级的创新要求并不高。
怎样才能成为SBU？首先应该具备SBU的四要素：一是市场目标，即以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；二是市场订单，即以创新创造有价值的订单，实现市场目标；三是市场效果，即以订单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示；四是市场报酬，即自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用力。
那么，具体应该如何去做呢？张瑞敏分析说：“我们的第一个SBU（负责集团钢板采购）已经赢利了。为什么能做到这一点？我想主要是三点：第一点，角色的转变。原来叫采购员，现在叫采购经理，他原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者；第二点，部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系，现在把部门关系变成市场关系；第三点，他有一张经营成果兑现表。”
海尔刚开始提出SBU时，许多国外的媒体说“海尔要成为世界白色家电前三强，前提是5万名海尔人每个人都必须成为SBU”。现在，海尔做到了全球第二大白色家电品牌，而且也实现了“每个人都是一个SBU”。人人手里都有一张《SBU经营效果兑现表》，这张表集资产负债表、损益表、现金流量表于一身。它包括经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目。最重要的一点是它与员工自己的收入完全挂钩，没有原来的固定工资，你为企业创造的效益越多，所得到的就越多。
2003年4月28日，海尔召开了集团纪念“五四”运动暨表彰座谈会，会上张瑞敏寄语广大青年：“五四精神体现的是一种解放思想、不断创新的价值取向，这种价值取向具体体现到海尔青年人身上，就是做创新的SBU。青年人在做创新的SBU时要思考两个问题：第一，创新的能力表现在哪里？如果按照职能管理，就是‘做一颗永不生锈的螺丝钉’，而现在不仅仅是做一个零部件，而是要经营一部机器。在经营的时候，创新的能力其实就是包括扎扎实实的基本功。‘知之非艰，行之唯艰’，每个人要把自己现在的事做到精通，成为行家里手，不管是创业还是创新，没有基本功都不行。第二，创新的价值体现在哪里？自身创新的价值体现在为用户创造的价值中。为用户创造的价值越多，自己的回报也越多。”
让每个人都成为SBU，不仅实现了员工的自身价值，还实现了速度与创新的结合。海尔的这三大主题相互咬合，层层推进，共同推进了企业的发展。
每个人都成为SBU的具体体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，那么无论用户需求怎么变化，海尔都能抓住。正如张瑞敏所说：“有很多的国内外记者都在问：没有了张瑞敏，海尔会怎么样？其实海尔发展到今天，也不都是我的功劳，我只是做了我应该做的一部分，我再三强调不能扣到我身上，因为这非常危险，哪年海尔要是不好了，也全是我的责任，那也全都扣到我身上。所以，怎么办呢？就是做到5万个SBU，有5万个张瑞敏，那么这个企业就永远不会失败，永远会成功，无往而不胜！”
海尔通过创新形成的自主经营的SBU机制，从流程再造以来，已越发地显示出力量。SBU在一定程度上解决了人的素质和流程的障碍问题，让员工把“为企业工作”变成“为自己工作”，从主观上发挥个人的能力，为企业创造更大的价值，这是很多企业所希望达到的工作效果。
把起点定在订单上
根据国际化发展思路，海尔对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心的信息流程。以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动。
张瑞敏把订单看得非常重要，他表示：“如果抽掉订单这两个字，那么企业信息化就没有任何意义。为什么呢？首先，我们现在所处的环境是市场经济，而市场经济从本质上讲就是订单经济，市场经济的核心就是订单，如果抽掉了订单，那就不叫市场经济。其次，计划经济和市场经济的区别，就在于计划经济只要求把货币变成产品，而市场经济则要求必须有能力把产品再变成货币。现在有些企业最大的问题就在这儿，生产出很多产品变不成货币或者变不回与原来等额的货币。一个产品应该值100块，结果80块钱能卖出去就不错了，所以就没法参与市场竞争或是不具备市场竞争力。”
订单驱动业务的核心意义在于，从业务流程上真正建立起依靠市场需求来推动企业经营的机制。以海尔的采购为例：一般企业的采购人员如果能采购到质量好、价格低的原材料和部件，已经是非常不错了。但在海尔这儿不行，采购人员采购来的部件，质量好、价格低，也只是完成了一般工作，最后的结果要和部件放到产品里、到了用户手中后的返修率挂钩，如果这个部件造成产品的返修率很高，那么采购人员要负完全责任。张瑞敏认为，在海尔的信息化管理中，同步流程非常重要。
张瑞敏认为，这个流程应该是一个同步流程，所有的终端都可以在这个操作平台上进行操作，所有接受信息的终端不需重复操作，可立即执行。提出企业流程再造的哈默博士，在他的书中提出一个新的观点：现代计算机在企业信息化当中，有一个非常大的问题，叫做终端矛盾。就是说很多企业一开始没有把信息之间的逻辑关系搞清楚，而且每一个终端人员没有非常明确地到位。企业对越来越多的信息的解决办法是加快计算机系统的运行速度，使之进一步扩容、升级，不但解决不了问题，而且使问题更加复杂、更加困难。所以，张瑞敏说：“关键是必须一步到位，信息到我这儿，我一定把它处理好，但这就需要大量的基础工作。”
海尔对信息的处理，有特别细致的报表，碰到情况，哪个部门该做什么，多长时间完成，都事先定好。订单来了，各相关部门可以同时得到指令，然后马上开展工作。
张瑞敏表示，每个人不再存在于一段一段割裂的流程之中，而是与市场融合在一起，所以流程再造在国际上有一个概念：在传统的企业中，一个职能管理人员，管理的范围最多就是六七个人，但在流程再造之后，一个人至少要指导30人工作，这是完全不同的两个概念。
张瑞敏曾用一个比喻形象地描述了海尔的流程再造：“原来没有流程再造的时候，就好比是到医院去看病，你到这个窗口划价，那个窗口交钱，再到另一个窗口拿药。对于窗口里头的人，非常简单，只划价或拿药，但对于拿药这个人，就非常复杂，一个窗口一个窗口走。但是现在改了，窗口里的人既要划价，又要算钱，还要拿药，那么你的素质就要很高。但对于拿药的人来说，省事了，速度快了。”
管理专家认为，管理流程再造是21世纪企业管理方式中最有效的16种管理方式之一。它的实质是通过对企业原有的管理流程不断地理顺、改造、更新，可以极大地提高企业的运营效率和经济效益，但执行起来确实非常艰难。
通过实行流程再造，海尔实现了“端到端”的业务流程，“压扁”了阻碍信息流动的层叠式组织结构，使市场信息直接进入业务流程的各个环节。
学习感悟
1.每个企业发展到一定阶段，都必须进行流程再造，以提高组织效率。如果长期保持有序的平衡结构，企业就会失去活力。
2.在新经济下，市场链的引进，可将企业里每个人的工作以市场利益关系有机地结合起来，相互制约，相互推进，有效根治大企业病。
3.在流程再造的过程中，张瑞敏提出了“T形模式”、“三个彻底主义”、“三码合一”、“四个方块”、“SST”机制等创新性的概念，我们可以根据企业的自身条件，适当地做选择性的学习。
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