第2章 日清工作法，被称为“海尔管理之剑”的成功法宝(1)

　　日清工作法，是一种全方位的、毫不遗漏的、独具特色的海尔管理模式。它追求工作“零缺陷”、高灵敏度，要求发现问题及时纠偏，消除企业管理的所有死角，实现对瞬间状态的全面控制。这种管理方式能够促使每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展的良性循环轨道。

　　海尔魅力——日清工作法

　　作为一个企业，你不是要找出唯一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同。

　　——“竞争战略之父”迈克尔·波特

　　毫无疑问，对于海尔来说，日清工作法就是最适合他们的方法。海尔正是因为坚持不懈地采用这种管理方法，进行自我管理，自我控制，才一步步发展壮大，从最初的地方小企业，成长为今天享誉国际的“世界500强”之一的“世界白色家电第一品牌”。

　　日清工作法是我们通俗化的叫法，准确地说，应该叫做全方位优化管理法，为了和国际接轨，人们也称其为OEC管理法。它是海尔为了解决生产投入不合理、浪费严重，在借鉴日本先进企业的管理方法的基础上，根据自身情况提出的本土化企业管理模式。

　　OEC是几个英文单词首字母的缩写。其中：O代表Overall，全方位。

　　E包括三个单词，即Everyone，每人；Everyday，每天；Everything，每件事。

　　C包括两个单词，即Control，控制；Clear，清理。

　　日清工作法的意思就是要每天对每人、每件事进行全方位的控制和清理。海尔要求自己的员工每天的工作，每天必须完成，每天都要对当天的工作进行清理和反思。

　　实施日清工作法的目的是“日事日清，日清日高”，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降到最低程度，以保证海尔在多变的市场竞争环境中获胜。

　　日清工作法，可以用6个数字来概括，就是“123369”，其中：

　　“1”是一个核心，根据永远在变的市场，不断提高企业的目标。“2”是两个基本方法，即区域（生产作业现场）日清和职能日清。

　　第一个“3”是三个基本原则，即闭环原则、比较分析原则、不断优化原则。

　　第二个“3”是三个构成体系，即目标体系、日清体系、激励体系。“6”是六项管理方法，即岗位管理工作法、班组管理工作法、分厂管理工作法、职能部门工作法、经营决策工作法、全员激励工作法。“9”是“5W3H1S”九个控制要素（后文将有详细的阐述）。日清工作法的核心内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。总账不漏项，是日清工作法的实施基础。它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制之中，确保体系完整、无漏项。

　　事事有人管，人人都管事，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到人，每个人都有自己的职责，使企业里面没有死角，并制定各级岗位职责，以及每件事的工作标准，不管什么事件，都按照工作职责去做，都按照工作标准执行。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。

　　管事凭效果，管人凭考核，是指在实施过程中，必须依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员，是月度账加日清表控制，每天填写一张表，明确一天的任务，下班时，没有完成的说明原因。对于一线工人，用一张叫做3E卡的记录卡进行控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照，并进行记录。

　　日清工作法以追求零缺陷、高灵敏度为目标，要求在最短时间、最小范围内控制和解决问题，力求将经济损失降到最低，清除企业管理的死角，将每月对结果的管理变为每日检查和分析、对瞬间状态的控制，使人员、事件、时间、空间、物品等因素不断优化，逐步实现管理的精细化，达到及时、全面、有效的管理状况。

　　日清工作法执行起来并不像我们想象的那样丰富多彩，其过程是非常枯燥的，甚至可以说有些严苛、死板，不近人情。

　　在实施过程中，海尔要求每个人每天都要填写3E卡，将工作的7个要素（产量、质量、工艺纪律、设备、物耗、文明生产、安全）量化为价值，每天由员工自我清理，计算日薪，并填写记账，检查确认后给班长，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给车间主任，车间主任审核完后再返回来。就这样单调的工作日复一日、年复一年地重复着，不管几点钟下班都得完成。这已经成了海尔文化最重要的内容之一。

　　这样看上去，日清工作法似乎是简单到了极致的地步，任何一个企业，任何一个人，都有能力模仿。但同时，它又是最不简单的，因为这样做一次两次并不难，也不会出现什么奇迹，它需要坚持做下去才行，要重复成千上万次，没有韧性和恒心，是做不到的。而这一做法，海尔已经坚持了二十多年，并不断延伸和发展。这就像海尔的CEO张瑞敏说的那样，在中国干企业，就要经受住两条，第一，耐得住寂寞；第二，耐得住诱惑。如果做不到这两条，你就很难把企业做好。这对于我们每一个人来说，才是真正应该学习和模仿之处。

　　日事日清工作箴言

　　1.理想很丰满，现实很骨感，实现理想要懂得“始于足下”。

　　2.平凡中孕育着伟大，今天枯燥的工作，会换来明天丰硕的成功。

　　3.要耐得住寂寞，要有恒心，做到出色之后，自然会有出头之日。

　　4.不要想一口吃成一个胖子，能力是一天天提高的。

　　海尔速度——让石头在水上漂起来

　　新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。

　　——思科公司总裁约翰·钱伯斯

　　很多的有识之士达成了这样一个共识：在瞬息万变、日益激烈的竞争环境中，不应该先瞄准再射击，而应该先射击后瞄准。这话听起来似乎有些不太靠谱，却一语道出了另外一番道理：在今天，如果要想竞争胜利，一个最关键的因素是速度。从海尔的发展过程来看，这绝对称得上是一条宝贵的成功经验，很多时候，海尔就是靠速度制胜的。

　　1999年4月的一个下午，德国经销商史密斯给海尔海外推进部打来电话。这是一个订货电话，但电话的内容没有表示任何的友好，他要求海尔必须两天之内发货，否则订单自动失效。

　　两天之内发货，这就意味着当天下午必须让货物上船，但那时候已经是星期五下午2点钟了，海关一般5点就要下班了，也就是说现在只有3个小时的时间，而在当时，仅报关一项就要花去不少时间，况且还要备货、装船，做到这一切几乎是不可能的。

　　但是，几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。

　　时间慢慢逝去，每个人都行色匆匆，有人负责调货，有人联系报关，有人联系船期……每个人都全身心地投入到工作中。在订单面前，海尔人反应迅速、马上行动的工作作风发挥到了极致。

　　当天下午5点30分，史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息，发来一封感谢信，感叹海尔的工作效率：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”

　　这就是著名的“三小时抢订单”的故事，是速度让海尔把别人视为绝对办不到的事办成功了。海尔人决不能对市场说不，对于海尔人来说，订单就是命令。海尔也正是凭借这种行动力，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大。

　　作为一家国际知名企业，海尔拥有一流的管理能力和水平。从2000年10月起，每周六上午，海尔中高级经理人都要进行互动式培训。张瑞敏与总裁杨绵绵都是“老师”，“教材”大多是各产品事业部在近一周内所发生的市场案例。

　　在2002年7月举行的一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，张瑞敏提出互动培训的主题是“推进流程再造”，并首先提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水上漂起来？”

　　“把石头掏空！”有人喊。张瑞敏摇头。“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”副总裁喻子达顿悟：“是速度！”

　　张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度能使沉甸甸的石头在水上漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海尔流程再造就要以更快地响应市场的速度来满足全球用户的需求。”

　　这个故事已经成了很多企业经常学习的经典案例。

　　为什么要有速度？《孙子兵法》上说：“能因敌变化而取胜者，谓之神。”在当今的信息时代，市场变化非常快，谁能够以变制变，快人一步，谁就能够取胜。没有速度的企业，必然会被淘汰、被抛弃。

　　海尔认为，竞争的实质是创造客户需求和创造客户资源；而僧多粥少、产品趋于同质化的今天，客户资源已经成了稀缺资源，每个企业都在拼命地往前赶，希望能够多抓住一些客户资源。要想真正握住客户的手，留住客户的心，就必须有市场的第一速度。在这方面，海尔对自己提出了严格的要求：跟上未来的发展趋势，真正、准确地把握好发展的方向，要有产品开发的第一速度，要有销售的第一速度，要有纠错不过夜的第一速度，要有抢订单、转化订单的第一速度，要有一站到位的第一速度。因为他们知道速度决定成败，有速度才有生存权！

　　日事日清工作箴言

　　1.如果你不是很快进步，你很快就会落到别人后面。

　　2.最好的机会总是转瞬即逝。

　　3.如果你有不良习惯，最好在它毁掉你之前改掉。

　　海尔日清工作法的一个核心

　　环境变化并不可怕，可怕的是沿用昨是今非的逻辑。

　　——“现代管理之父”彼得·德鲁克

　　日清工作法的一个核心是：市场不变的法则是永远在变，海尔要根据永远在变动的市场不断提高目标。

　　有不少的企业把发明等同于创新，因此总是在加快研发速度，希望能够用新产品引领市场潮流，赢得竞争，结果却恰恰相反：科研机构和市场信息严重脱节，科研成果被束之高阁，难以形成生产力。

　　在海尔看来，这样做恰恰是把事情搞反了。市场才应该是科研的课题，科研的所有课题都应该以市场为标靶。针对这一问题，张瑞敏曾经打过一个很有名的比喻：“20世纪60年代瞄准市场就如同射击打固定靶，市场是现成的，只要把成本降下来就有效益；改革开放之初，瞄准市场就如同打游动靶，产品跟着市场转，为自己创造新的机会；如今，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性，要有提前量。”

　　“打飞靶”是张瑞敏用体育运动做的比喻：市场的变化就像飞着的靶子，要想把握住市场机会，就必须打中“飞靶”。体育运动中的飞靶，还有一定的轨迹可寻，市场的变化则往往变幻不定、神秘莫测。对于企业来说，要打好“飞靶”，不仅要具备过硬的基本功，还要有较强的预见性，你必须要能预见它的“飞行轨迹”，它在空中能停留多长时间，否则你永远无法命中“靶心”。

　　在海尔兼并过的许多企业中，有很多都习惯于闭门造车，在实验室里搞创新。比如，贵州风华冰箱厂，原来是兵工厂，后来转而生产民用冰箱。他们的产品问世比海尔还早，产量比海尔还大，当时品牌名声也不比海尔弱。

　　可就是在市场上难以为继，于是请海尔去收购。

　　张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有200多人，技术装备也十分精良。经过两天的了解，张瑞敏终于发现，问题恰恰就出在技术水平上，他对该厂的领导说：“你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。”

　　海尔通过自身的实践，总结出一条经验：技术创新最重要的是要有市场效果，这才是检验技术创新成功与否的唯一标准。海尔始终坚持一种观念：“市场设计产品”。这个理念与“为市场设计产品”不同。前者的主语是市场，主体是消费者，一切都要围着市场转，因此设计出来的产品更加贴近市场，贴近消费者。后者的主语是企业，主体是科研人员，市场和消费者往往是被动地接受。海尔人明白，科研的价值在于能够被市场接受，为市场服务，如果脱离市场需求，就会失去竞争优势。

　　在“市场唯一不变的法则就是永远在变”的观念指导下，海尔十分关注细分市场，总是在依照消费者的需要与欲望、购买行为与购买习惯等方面的明显差异，把市场划分为若干个消费群体，并根据不同的目标市场，进行针对性开发。比如，海尔将市场细分归结为款式细分、阶层细分、外销细分和地域细分四类。其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格。欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主；亚洲以淡雅为主，多用圆弧门、圆角门、彩色花纹钢板；美洲风格则突出华贵，造型颇具流线型。按阶层细分又可分白领、蓝领，白领型为分体式，中小容量，外观典雅；蓝领型则大中容量，外观豪华。外销方向可细分为发达国家型和发展中国家型。按地域细分，又可以分为北方和南方、城市和农村等。

　　市场是企业生存与发展的出发点和归宿，认识市场，适应市场，才能开发市场，占领市场，这是企业经营的核心所在，也是市场竞争走向成熟的必然结果。

　　今天是一个变世，频率越来越快，日新月异。客户也越来越挑剔，订单似乎都是飞在天上，如果你想抓住市场，就必须跟着订单一起飞，然后才能瞄准机会，打中它，抓住客户。

　　日事日清工作箴言

　　1.世界上唯一不变的就是变化。

　　2.企业存在的唯一意义就是创造客户。

　　3.要经营什么，不是由生产者而定，而是由市场而定。

　　海尔日清工作法的两个基本方法

　　所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。

　　——“科学管理之父”泰勒

　　日清工作法，包括区域（生产作业现场）日清和职能日清两个基本方法。

　　1.区域日清

　　区域日清是从空间上来控制，目的是消灭管理上的死角，使各生产作业现场7项内容处于受控状况，分析发生问题的原因和责任，测算员工当天的工资收入。

　　区域日清主要包括7项内容：质量日清。主要统计当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，并进行处理。工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。

　　文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。