斯克特·帕金森认为：“管理的主要任务并不是主持一些重要活动，而是处理好人与人之间的关系。”与人相处，不仅是一门学问，更是一种艺术。作为管理者，如果你能够运用这种艺术，便能无往而不胜。
管理是一项和人打交道的工作，管理者有一半以上的工作时间都是在和不同的人进行交流。人际关系管理要求管理者必须对员工、对上司、对同事以及形势做出灵敏的反应，以创造一个安全、自在，大家都能开诚布公、以心换心的工作氛围。
1．尊重部门里的每一个员工
IBM创始人托马斯·沃森说：“自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。”员工绝不仅仅是单靠工资就能调动其工作积极性的“经济人”，而且是有着获得别人尊重和信赖等心理需求的“社会人”。每个人都有思想和自尊心，每个人都希望别人尊重自己。管理者需要员工尊重自己，员工同样也希望管理者能够尊重自己，身为管理者，你做到了这点，你的员工才会更好地尊重你，才会愿意配合你的工作。
作为管理者，千万不要总是表现得盛气凌人，目空一切，应该尊重每一位员工，包括他们的意见和思想，甚至他们的隐私。
小案例
有一位非常有名的训马师，他经常带着自己的马术团四处演出。每到一处，他们的精彩表演，都会受到当地观众热烈的欢迎。后来，他的马术团代表国家去参加一场杂技比赛。他和那些马儿精湛的表演，彻底征服了在场的每一名观众和评委，最终赢得了大赛金奖。
赛后，一些记者采访这位训马师，问了他一个相同的问题：“您是不是用了什么秘诀来训练这些马匹呢？”这位训马师听了之后异常坦诚地说：“秘诀是有的，那就是要学会尊重它们！”
很多的管理者总是埋怨身边没有人才，找不到人才，要么就是叹息人才的流失，说到底这是为什么呢？真的是没有人才，还是我们自身存在某种缺陷呢？其实，如果使用得当，每个员工都是一匹千里马，当然，这是有前提的，就是你要尊重他们，对人才做到尊重、尊重、再尊重，创造使他们满意的工作环境，自然，你的身边就会人才济济。因为，一个人只有懂得去尊重别人，才能够赢得别人的尊重，调动起人的积极性。
尊重这个词听起来容易，说起来简单，做到却很难。因为尊重是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而要形成这种人格，需要长时间的修炼和积累，但这也恰恰是一个企业和管理者获得成功的秘密。
惠普的创始人之一戴维·帕卡德在参加一次商界领袖聚会时，对与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈，他说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”正是这种尊重别人的思想和精神，才缔造出了今天惠普这个产业帝国。
小案例
惠普公司成立的时候，仅有1538美元资产，如今已经成为世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。惠普之所以能取得这样的成功，全有赖于它的管理之道。
惠普的管理之道由五个不可分割的核心价值构成。第一个就是：相信、尊重个人，尊重员工。惠普的每一位管理者都尊重自己的员工，深信每个员工都有他的重要性。惠普的两位创始人戴维·帕卡德和比尔·休利特曾热情洋溢地总结了惠普的精神：惠普之道，归根结底，就是信任个人的诚实和正直。
惠普从不对员工随意猜忌，总是将员工视为自己人。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事情是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩意就总能学到点儿东西。
尊重员工带给企业的好处是显而易见的。有人将员工消极怠工、寻找借口的原因归结为人的惰性，其实未必如此，很多时候是由于缺乏一种能够引导人积极向上的工作氛围，特别是那些高素质的人才，那种不尊重人、不关心人的“小庙”，是供不了这样的“大菩萨”的。他们需要的是一种相互理解、轻松、和谐的氛围，管理者恰恰就是这种氛围的缔造者。如果你做到了尊重每一个员工，他们自然会乖乖地在你的领导下进行分工合作，你带出来的，一定是一支优秀的团队。从这个角度来说，尊重人也是塑造管理者人格魅力的有效手段之一。
公司是由大家组合而成的，不管是公司老板，还是管理层，或者员工，在人格方面大家都应该是平等的，所不同的只是在工作上扮演的角色差异，没了管理者，自然是“鸟无头不飞”，没了员工，管理者就成了“光杆司令”。你的员工是你的工作伙伴，甚至我们应该以“同事”来称呼他们，这不是给他们一个“名分”，而是对他们的尊重。
员工在工作中，难免会出错，大可不必死抓住不放，一味地严厉责备、拼命打压，那样只能让员工打心眼儿里产生对立情绪，在以后的工作中必然处处排斥，时时抵触。彼此的关系自然就只剩下命令和接受，说不定哪天就会因为什么事情让问题全面爆发。
不可能所有的员工都是“一个模子里刻出来的”，大家总是形形色色、各不相同，有着各种背景、各种性格、不同的生活经验，你应该尊重个体的差异，并尽量找出共同点。而且作为管理者，不能千篇一律地使用同一种管理方法，你应该尝试着量身定做，对不同的员工采取不同的管理方式，这样才能使团队更和谐、更高效。
作为管理者，要尊重下属的不同意见。员工的有些意见很可能对方案有补充作用，毕竟你一个人考虑问题不可能十全十美，况且，工作不是1+1=2那样，往往是没有标准答案，只要拿出来最终结果就行了，如果所有的员工都能够齐心协力地为了完成一个任务共同努力，不是一件很值得庆幸的事情吗？
2．要当“调解员”，不做“和事佬”
身为一个管理者，最不愿意看到的可能就是员工之间闹矛盾了，但是，“有人的地方就有矛盾”，矛盾总是无法避免的。都是自己的手下，都是自己的左膀右臂，伤了谁都是管理者不愿看到的。如果矛盾处理不好、处理不公，还会降低自己的威信，影响整个部门的工作效率，而且一旦事情闹大，反映到高层那里，你的管理能力都会受到严重的质疑。
当员工发生冲突，“官司”已经打到了你那里的时候，你千万不要当一个“和事佬”。名字虽然叫“和事佬”，但事实上往往不能“和事”，只能“和稀泥”。这种畏首畏尾，甚至是欺软怕硬的态度，不但于事无补，反而会让矛盾升级，让事情恶化，这是处理矛盾时的首要大忌。
小案例
在索尼公司，当员工之间发生矛盾时，在进行调解之前，闹矛盾的员工需要先后经过5个房间：
第一个房间是哈哈镜室。满脸怒容的员工进去后，看到哈哈镜中自己的怪异模样，一般会忍不住笑起来，情绪也会有所缓和。
第二个房间是傲慢像室。工作人员会让生气的员工拿着橡胶榔头去打橡胶造的傲慢塑像，让闹意见者尽情发泄出气，直到心理平衡为止。
第三个房间是弹力球室。墙上绑着一个连着强力橡皮筋的球，工作人员让生气的员工使劲拉开球，然后放开，球打在墙上马上反弹打在他的身上。这叫利用了力学原理--发生冲突的双方的作用力和反作用力是相等的，这可以让闹矛盾的员工好好想一想。
第四个房间是劳资、劳工关系展览室。让闹矛盾的员工去看过去资方怎样关心员工，以及员工之间怎样互相友爱的实例，加强闹矛盾员工的心理触动。
第五个房间叫思想恳谈室。经理接见闹矛盾的员工，并解决矛盾。员工经过了以上四个房间，此时大多冷静了下来。解决冲突就容易多了。矛盾解决后，经理一般还会对闹矛盾的员工勉励一番，并给予物质奖励。
这就是著名的“过五关熄火法”。产生矛盾的双方往往情绪比较激动，这时你不需要马上处理，最好的方法，是先表示已经受理了这个矛盾，请双方先回去冷静一下，平稳自己的情绪，你稍后会去亲自找他们谈话，了解问题。
俗话说“钓鱼不在急水滩”，选择风平浪静的地方才会有收获。当员工之间产生矛盾的时候，管理者不要急于表态肯定谁或否定谁，一定要保持冷静，把你的心态调整到一个公平的角色上，绝对不能火冒三丈、拍案而起，那样无异于火上浇油。你不妨先来个冷处理，等双方冷静下来之后，再心平气和地给双方摆事实、讲道理。否则，不但不能解决问题，还可能把自己拉下马。
你需要尽快调查了解矛盾，这是处理好矛盾的前提。不要凭自己的想当然，感情用事，主观判断，那是绝对不可能解决问题的。要知道，自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现再差的员工也有在理的一刻。你可以分别找他们以及相关人员谈话，弄清楚矛盾的焦点是什么，双方纷争的对象是什么，以及冲突的产生是由于谣言，还是误会。如果仅仅是一场误会，你就可以邀请他们一起进行沟通，把误会澄清，矛盾自然就解决了。
解决这种问题，一般要暗中进行。因为人们都有爱面子心理，私下解决能够很好地给双方保留面子。不过对于那种不伤面子，同时又有具有普遍教育意义的事情，则可以拿到桌面上来，以教育其他员工。
很多时候，双方矛盾的焦点只是一些鸡毛蒜皮的小事，而发生冲突也只是一时冲动，在你的降温处理之后，他们或多或少会有所悔悟，这时，你只要安抚他们情绪，听他们各报委屈，了解他们的苦恼，矛盾就迎刃而解了，甚至有些冲突根本不需要解决，大家睡过一觉后，矛盾就烟消云散了。
如果员工之间的矛盾超出了工作范围，甚至根本与工作无关，比如恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾，这时候不要轻易介入。这些事情往往比较麻烦，一旦介入就可能引火烧身，把自己套住，毕竟“清官难断家务事”。不过，有时候，这种非工作原因引起的矛盾会影响其他人的工作，作为管理者，可以从影响工作的角度做一些思想工作，善意地提醒一下即可。
有时候，员工在你的说服引导之下，一方已经认错了，表示愿意给你道歉，但拒绝向对方认错，觉得面子上过不去。“强扭的瓜不甜”，对于这种人，你不必非要求他低声下气地认错，你可以约他们一起吃饭，用一杯酒，在缓和的气氛里，拉近他们的距离，自然也就顺水推舟地缓和了他们的矛盾。
在处理矛盾的时候，你可以调整双方的工作岗位，让他们“眼不见心不烦”。不过有时候，这招是行不通的，双方谁都走不开。你不妨以毒攻毒，在一些不重要的事情上故意安排他们合作，让他们彻底磨合，说不定他们自己都会“化戾气为祥和”。不过，这是下策，是不是办法的办法。
俗话说“不怕没好事，就怕没好人”，我们既要“请合适的人上车”，也要让不合适的人下船，对于那种恶意制造矛盾者，绝对不能手软。对于那种恶意传闲话、故意制造事端、生怕天下太平的人，必须果断解决，坚决予以辞退，绝对不能留恋，不管他位有多高、才有多高，都不能用。
3．部门之间有矛盾，调解还需你帮衬
在开会的时候，我们经常能看到这样的现象：人力资源部责怪销售部人员流动过于频繁，销售部责怪生产部订单处理太慢，生产部责怪采购部物料供应不及时，采购部责怪财务部拨款不及时，财务部责怪业务部不考虑公司利益，业务部责怪人力资源部培训不过关，结果讨论会变成了批斗会，大家相互指责。
为什么不同的部门之间会有这种矛盾呢？
（1）不同的部门目标有差异
公司根据不同的功能分工设置部门的时候，每个部门的目标就已经确定了，尽管大家的大方向是一致的，都是为了实现公司的整体目标，但在执行过程中，往往各行其是，以本部门的利益为中心，这样自然就不能与其他部门相协调，矛盾也就应运而生了。
（2）不同的部门对同一个问题的看法不同
不同的功能决定了不同部门看问题的角度，因此往往会出现财务部认为A方案好，销售部觉得B方案棒的现象，如果一时难以协调，就会引起冲突。
（3）部门之间的职责权限划分不清
不是每个公司都能制定出完善的部门责任制，即使有，也可能执行不力，一旦出事，大家就互相推诿，都不说那是自己部门职责范围内的事。
（4）各部门的利益没能满足
每个部门都要完成自己的任务，自然需要一定的人力、物力和财力支持。一般来说，公司总会做全局性考量，然后根据不同部门的贡献大小进行分配，于是那些利益没有得到满足的部门就会指责其他部门。
小案例
市场部经理在一次部门工作会议上对大家说：“最近一段时间，大家都很辛苦，如果大家有什么需要向公司高层反映的，可以提出来，我会在部门经理例会上反馈给总经理。”
一个员工马上应声说：“我觉得公司财务部付款时间拖得太长，客户意见特别大。我觉得财务应该提高工作效率。”“一石激起千层浪”，话匣子一开，大家把平时的不满都发泄了出来，有的抱怨食堂菜谱单调，有的抱怨客服部反馈不及时，有的抱怨工资低，更有甚者认为公司的经营思路有问题……市场部经理一一做了记录，说会给大家一个满意的答复。
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