中层不只是管理者更是领导者
我们经常把企业的管理者和领导者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者就是管理者。事实上，这种认识不仅概念模糊，而且较为肤浅。一个高效管理者，并不一定是一个强有力的领导者。
领导是管理工作中的一个重要组成部分，但管理与领导是有所不同的。领导力专家比尔·波拉德这样说过：管理强调理智和控制，是把一群人组织起来完成一个共同的目标。管理者通常会遇到这样一个问题，什么是我应该做的，应该如何去做。管理既是一种制度也是一种方法，它涉及组织行为学等多种因素。如果我们需要一群人来完成一项任务，那么管理就是要解决问题，让从事这项事业的人在合适的岗位上发挥才能，并且确保日常工作顺利进行。
著名管理学家孔茨认为：领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。美国心理学家查列兹尼克在哈佛商学院的“松下领导力讲座”授课时指出：我们现在生活的世界，管理过度而领导不足，因此造成无休止的问题。他认为管理者和领导者的区别主要体现在十个方面：
管理者好于管束，领导者善于革新；管理者是模仿者，领导者是原创者；管理者因循守旧，领导者追求发展；管理者依赖控制，领导者营造信任；管理者目光短浅，领导者目标远大；管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；管理者只顾眼前，领导者放眼未来；管理者接受现状，领导者挑战未来；管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；管理者习惯正确地做事，领导者注重做正确的事。
管理者主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制订正式计划，设计规范的组织结构以监督计划实施的结果从而达到有序一致的状态。相反，领导者主要处理变化的问题，通过开发未来的前景进而确定前进的方向，然后把这种前景与其他人交流，并激励其他人克服障碍实现这一目标。
韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好；而管理者总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同义。他们往往试图去控制和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”这不仅仅是一种简单的概念区别。
管理者与领导者究竟有什么区别呢？从本质上讲，在于领导者影响别人的能力，尤其是当一个团队面临具有挑战性目标的时候。而管理技巧成功地为领导者构建了最好的背景，决不应当被忽视。但是，管理技巧却无法取代领导技能。管理者或许会为组织的成功做出一个完美的战略性计划，但是，没有领导力，计划仍然会失败。如果不能成为一个好的领导者，那么你也可以是一个优秀的管理者；但是（除了在极少数的情况下），如果不是一个好的管理者，那么你就无法成为一个优秀的领导者。管理者应该投入更多的时间发展领导技能，以增加向上发展的机会。如果你碰巧是管理技能不足的成功领导者，可以通过专业的管理训练来增强这些选项，让自己具有更高的管理技能以帮助领导力的增强。
领导者比管理者拥有更多的激励他人的能力与意识，领导者会鼓舞他们的追随者。领导者是决定性的，他们的决策往往及时、正确，是做出困难决策的冒险者，因为这些决定最后会导致更高的生产力。领导者寻求更多的责任，推动变革。他们不会一味地等待变革发生。领导者将积极的态度视为珍宝，为每个积极的行为负责。与此同时，这些积极的态度决定了他们的成功。那么如何做好领导者呢？
1．好的领导者要有全局的观念
正如美国管理学家韦里克所说：“好的领导者是站在企业角度想问题，立足自己的岗位做事。”目前有很大一部分领导者虽然拥有了更多的经营资源和权力，但仍然保持服从、执行高层管理者的决策方案，上级让干什么就干什么，没有自动自发地发挥其拥有权力赋予的决策作用，在管理实践中就表现为管理成效不佳。这就要求管理者不要只知道摆问题，只问为什么，而要能看出问题，提出解决问题的方案，即不仅要知道是什么、为什么，而且知道怎么办。
因此，对于一些管理者来说，必须头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄，既能提出可供领导拍板的建议，又能帮助员工认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径，管理好全局。
2．提升管理者的领导能力
这其中的关键是建立自身的非职权影响力，塑造自己的人格魅力。由于生产过程专业化、自动化程度的提高，员工对单调、简易的工作容易产生厌烦情绪，所以单靠等级原则、命令统一原则、奖罚原则等已难以维持员工的生产积极性。而职权性的权力用多了，就会引起员工的不满。这时就要求管理者发挥其作为领导者的非职权影响力，以自己的人格魅力吸引员工、获取员工信任，使员工情愿地、热心地为实现企业或部门的目标而努力。
管理者要建立自身的非职权影响力，首先要做员工的表率，这就要求管理者要严格自律。一般而言，员工追随领导者也是因为领导者以身作则，以自己的实际行动为他们树立了榜样。
根据哈佛商学院对120位成功人士的一项调查发现，这些成功人士的一个共同特点就是人人都注重自律。相反，现实中一些失败者都是自己打倒了自己。管理者要建立自身的非职权影响力，还应加强学习，通过不断提高自己的知识水平和增强自己的专长技能来赢得员工的信赖。更重要的是，在知识经济时代，唯一不变的法则就是变化，只有努力学习，与时俱进，才能成为一个出色的管理者。
解雇绩效低的员工，选用合适的
案例
一位经理花了大力气，才从某大公司挖来一名关键的信息系统专家。公司满腔热情地给他安排了工作，却很快发现他不能胜任。这位经理试图指导、帮助他，但是他的工作表现没有起色。
其他同事来到这位经理面前，建议他采取行动，他却犹豫不决。此时，他意识到自己雇错了人，但是由于负疚而没有行动。他告诉这位新员工，他将给他一些时间去寻找新的工作，但是这位新员工的表现却每况愈下。最后，当一位重要客户拂袖而去，其他员工也士气低落，这位经理才解雇了他。这位经理得到教训的代价不菲：“下次我决不犹豫，立刻采取措施。”
许多企业中层管理者都可能像这位焦虑的经理一样，不忍心正视没有达到标准工作绩效的员工，更不用说毫无绩效的员工了。绩效低劣的员工是指那些“在其位不谋其政”、屡犯错误、赶走客户并在企业组织中造成不满和士气低落问题的员工。高成长型的公司尤其不能容忍绩效低劣的员工，因为他们会削弱团队的实力，给潜在客户和商业伙伴留下不良印象，并加剧对公司综合生产率的负面影响。作为中层管理者，你必须采取措施纠正这种状况。
管理学者詹姆斯·柯林斯说：“将合适的人请上车，不合适的人请下车。”假设你已经不止一次直言不讳地把工作绩效低劣的情况反馈给员工，指导他如何改进，为他确立具体的绩效目标，记录他未能改进绩效的情况，而且考虑过不解雇的解决方法，然而这一切都无济于事，那么，你的最终选择应是解雇他。
高绩效团队必须寻找最佳的员工特长组合，也就是说，企业中层管理者在招聘和选用团队成员时，应注意根据工作的需要，选择具有互补技能的成员。这听起来似乎很容易，但往往却是团队的失败之处。
团队成员的技能要求一般可分为三类：
1．技术和专业知识
让一群医生在法庭上处理一件雇佣歧视问题显然是毫无意义的。但是由医生和律师组成的团队一起处理医疗事故和人身伤害的案件往往会很有效。
2．解决问题和制定决策的技巧
团队成员必须能够发现潜在的问题和机遇，斟酌各种选择方案，并且能够在权衡利弊之后决定前进的方式。
3．人际关系技巧
如果成员之间缺乏有效的交流沟通和建设性的碰撞，那么认同共同目标和相互理解便是一句空谈。
在选择团队成员时还应注意以下三点：
1．团队成员的选择应有明确的客户目标
在团队成员组建活动中，新中层选择团队成员的最终目标是为团队组织、规划并提供符合要求的员工，满足团队组织用人的需求。
2．团队成员的选择应有明确的工作流程
如同企业的生产部门要遵循严格的生产流程一样，新中层在进行团队成员选择时也有清晰的工作流程。从各种来源物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编入团队，整个选择流程使团队管理者有明确的选择目标，以及为实现目标而采取的步骤。
3．团队成员选择效果可以测度
在选择团队成员的整个流程中，存在着大量的数据信息，新中层可以通过设立一系列指标、通过对数据信息的统计分析对选择工作的质量进行测度，保证最终目标的实现。
适时地向下级授权
穿梭于各个办公室之间，忙得不可开交的经理们是否应该考虑一下，自己揽下了多少完全可以授权给下属们去做的工作？“吃饭有人找，睡觉有人吵，走路有人拦”，你是不是这样的领导呢？就算已经大权在握，然而每天“两眼一睁，忙到熄灯”，日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法去做。你应该知道，身为一名中层，其职责就是把下属们的潜力挖掘出来，给他们充分发展的空间，把他们的能力发挥到极致，只有这样，你才能打造出自己的高效率的团队，企业也才能发展得更快更好。
我国历史上的著名人物诸葛亮，就是一位不会授权的典型人物。他虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍然是最先灭亡的。这与诸葛亮不懂得授权有直接的关系。在诸葛亮大举北伐时，他本应将权力下放给既有经验又有才干的魏延。但诸葛亮却总对他存有戒心，连先锋也不让他做，却错选了一个只会纸上谈兵的马谡。
即使是这样，诸葛亮也没有放权，而是亲自在大军后面监督。结果呢？马谡还是痛失了街亭。不仅如此，军中大大小小的事情，诸葛亮事必躬亲。这样一来，虽然他自己忙得团团转，但却因他不放权，而引起将士对他的强烈不满。在诸葛亮整顿军纪的时候，连惩罚这类的小事都要亲自处理，忙得没日没夜。他的对手司马懿知道这种情况以后，就说：“亮将死矣。”
其实任何一级的领导都可以做到不这么累。在能够完成任务的同时又能享受其中的乐趣，那是最好不过的事情。美国著名企业管理顾问史考特·派瑞就曾提醒中国的管理者：授权重于领导。
如果诸葛亮懂得授权，那么就能够将众多琐碎的事情交给手下去处理，他只需运筹帷幄之中，便可决胜于千里之外。一个人的精力是有限的，作为一名管理者，如果事必躬亲，那么即使有再大的才干，也无法包揽所有的工作。
适当地向员工授权，对于减轻管理者的工作负担，让其从具体琐碎的事务中解脱出来，集中精力谋全局、想发展，增强组织的凝聚力和战斗力，发挥员工的专长，建立团队精神等都具有十分重要的意义。
在公司管理方面，要相信“少就是多”的道理：你抓得少，反而收获得多。让员工更多地参与公司的决策，是对他们的肯定，也能满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励员工发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给予员工决策的权利，并且奴役员工，不让员工有出头的机会。”这就是说，管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
公司发展得越快，业务越复杂，管理者越要看到自己在整个组织运行中的支持作用，而不是替代作用。分权和放权，并不意味着领导的权责被剥夺，分权和放权能够使领导从日常繁琐的事务中解脱出来，集中时间做真正应该做的事情，如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的建立等。著名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”
在这个问题上，美国GE公司的首席执行官杰克·韦尔奇也持有同样的观点。他认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘一些很棒的想法，然后完善这些想法，并且以最快的速度将它们传递到企业的每个角落。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
案例
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地对北欧航空系统进行改革，就是依靠合理的授权，充分地信任员工和给予员工自由来进行的。因为公司航班误点引起乘客投诉，所以卡尔松下决心要使北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么办。卡尔松到处寻找能够处理好这件事的人，最后他找到公司的运营部经理雷诺。
卡尔松对雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司呢？你能不能替我找到答案？过几个星期再来见我，看我们能不能实现这个目标。”
几个星期后，雷诺去见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”雷诺回答道：“可以，不过大概要用6个月的时间，还可能花掉160万美元。”卡尔松说：“太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布这项决定。”
大约4个半月之后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。各种数据显示，北欧航空公司在航班准点方面已经成为欧洲第一。但这不是雷诺请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他们还省下了50万美元。
从北欧航空公司的案例中可以看出合理授权带给管理者的巨大帮助，对于熟谙授权之道的领导者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。
把团员的力量聚成合力
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