他在工作中从来不会盲目地褒奖或者贬低下属，也不会动不动就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛而止的空头评价，但是他会在员工确实做出了成绩的时候，及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公诸于众，让每位员工都看到他的成功，让受表扬者获得极大满足。同样，在员工做出了错误的事情时，他绝不会因为自己是世界著名的成功学大师安东尼·罗宾的得力干将，又有着被社会广泛认可的地位和身份，就对下属嗤之以鼻，处处用权势来压制他们，而是晓之以理，动之以情，以柔和的管理方式与下属进行沟通。
乔吉·可辛还经常给他的下属们讲述安东尼·罗宾的故事，增加员工对公司的凝聚力。在具体的工作中，他也是处处身体力行，积极地带领他的工作团队，以“一个人”的形象，体现出无比团结的工作效率！
变领导为指导的管理核心是，给下属参考性的指点和引导，并不利用权势强迫他们接受自己的思维方式，而是允许下属充分提出自己的看法，尊重下属的意见，并且允许下属犯错误。
中国著名的电脑企业联想集团，之所以能有今天的成就，离不开大量优秀的人才。联想是如何聚拢天下英才为己所用的？正是得益于“多一点言传身教，少一点权势压人”的管理思路。管理者严于律己、以身作则，尊重每位员工，从来不以权势压人，使得这些优秀人才愿意留在联想，坚信联想，激励着他们奉献出自己的全部。
其实，不摆架子、不以权势压服下属的管理思路，意味着对人性的真诚，也意味着管理者需要给予员工充分的信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行为方式。
富有指导力的领导者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会待在指挥部里听取最后战报的领导者，执行的结果不会遂其所愿。最后他听到的，也常常都是坏消息，更糟糕的是，往往又都到了木已成舟的时候。
著名企业家裴洛认为领导者有三个重要的职责：第一，照顾客户；第二，赚取利润；第三，教导员工完成第一和第二项工作。裴洛说得没错，领导者必须扮演好老师和教练的角色。
每一个领导者都应该是一个好的老师和教练，并且具备一定的指导能力。如果领导者只会自己做事而不会指导下属开展工作，不可能取得很大的成功。
传授经验、指导员工是领导者帮助员工提升执行力最重要的一个环节。命令员工做事与指导员工完成工作，有很大的差别。优秀的领导者善于利用每一次见面的机会来传授经验、指导员工。通常，优秀的领导者甚至无须告知员工该做什么，他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，领导者不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。优秀的领导者不但不会压抑员工，反而可以协助他们提升自身的执行力。
自己先成为执行力的尖兵
中层领导要想提高整个团队的执行力，还应该致力于在企业内建立一种“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆·查兰指出：“领导培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级领导的执行水平得到改善。”
在建立企业执行文化的过程中，中层领导的示范作用非常大。从某种意义上说，中层领导的行为将决定其下属的行为，从而最终使这些演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。要提高组织的执行力，中层领导必须先使自己成为一个执行的尖兵。
案例
戴尔电脑公司的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力，用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”有两个例子是迈克尔·戴尔本人执行力作用的明证：
一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。
为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这种海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michaelwantsyoutoknowthenet！
（迈克尔希望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70％的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。
另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，他不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，并且派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。正因为戴尔自身的执行示范作用，使公司对这些政策、策略能够彻底、坚决地执行，并使整个组织的执行力得到了提高。
不同能力的人执行力是不同的，在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于领导者的执行力是不是够格和到位。如果领导者的执行力强，那么团队中的每一个人甚至整个企业的员工执行力就会增强；而现实问题每每都会在领导者那里悬而未决、遇事拖延，最后甚至不了了之，那就说明领导者的执行力受阻了，这样整个团队的执行力速度就会放慢，这就是领导者执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。
余世维先生在《赢在执行》一书中提出，领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，这就特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。这两个问题同样是中层领导所应该关注的：
1．1+1<1的问题
有的企业领导由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处事不讲客观依据，只根据个人的好恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。
2．1+1>1的问题
企业领导不能做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。
最终要提高下属的执行力
中层领导要提高组织的执行力，关键还是要提高下属的执行力。而下属执行力的强弱取决于两个要素：第一是下属的能力，第二是下属的态度。
没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的，这点容易理解。而关于工作态度的不够端正，相信很多中层领导也能够理解并认同它是造成执行力较弱的最主要原因，但正是在这里，很多中层领导在认识上存在一个误区：认为缺乏良好的态度是下属的问题，是这个下属不合格的表现，要解决这个问题只能要求下属主动改变工作态度。其实，真正要解决这个问题，应该是领导进行改变，而不是寄希望于下属态度的改变。
道理很简单，一个人的本性一旦形成，他的工作态度也就形成了，这不是能够通过开会大声疾呼几句就可以改变的，所以中层领导千万不要心存幻想，认为每个下属都能够通过苦口婆心的教育而改变工作态度。同时，你又不可能把下属全部换成具备良好工作态度的人，所以只有从中层领导自己的身上动脑筋了。中层领导要做到让态度不佳的员工也具备执行力，可以从三个方面入手：
明确下属的工作目标：说起来很简单，但是在现实的管理中很多中层领导并不能做到这一点，他们在给下属布置工作时只是简单地说：某某某，你去把这件事情搞定。好了，下属去做了，但是在他们心中对任务的理解和中层领导对任务的理解可能完全不一样。因此，中层领导在布置任务时，一定要明确指示所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属验证大家的理解是否一致，只有做到这一点，执行力才有可能实现。否则，下属和你对执行的内容的理解不同，你当然会对他们的执行力不满了。
督促下属制订工作计划：目标清楚了，下属去做了，却并不是所有的下属都有着你所期望的积极主动、认真负责的工作态度，所以你不能完全置之不理。行之有效的方法是你要求每个人都提供工作计划，也就是从开始到完成任务的实施路径。在工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。记住，工作计划的制订应该是由下属来完成的，而不是中层领导帮助下属来制订的，这样，你的下属不管态度如何，总会开始思考该怎么完成这个工作。而作为中层领导，你也会很清楚在什么时间你会得到什么阶段性成果。
学会检查下属的工作：如果中层领导对布置的工作忘了检查，或者过了很久才想起检查，就会造成下属在今后的工作中存在侥幸心理，认为领导在布置任务的时候说得很严重，但实际上也没有什么，做不做他也不管。那么领导就不要奢望下一次的执行力了。如果领导在最后时检查，下属出于各种原因还是没有完成，这还是执行力不够。所以真正有效的中层领导不仅仅关注于对结果的检查，而且会关注对任务执行过程的检查，这样就能够随时掌握工作的进展，在事情还没有变得不可收拾的时候进行调整，下属也会时时刻刻带着执行的压力工作，结果当然也不会偏离工作目标。这样执行力不就得到体现了吗？
我们通过列宁的一个例子，来看看这些聪明的领导人是怎样督促检查下属的工作、让工作态度不佳的下属具有执行力的。
案例
有一次，列宁收到一封来自察里津前线的急电，反映要求支援武器和服装，但总部机关却迟迟不予答复的问题。列宁立即派人把电报送到军需供给部，并给部长打电话：“你好，我是列宁，我派人送去的电报收到了吗？”
“没有收到。”“请去查一下邮件。”“我这就去，再给您去电话。”“不，不，我等着。”
部长马上检查邮件，电报找到了。“我现在就跟同志们商量，然后给您回电话。”
“不，不，我等着。”部长立即召集助手开会。“一切都安排好了，我现在就和军械服装管理处联系，联系的结果我再打电话告诉您。”“不，不，我等着。”
一会儿，察里津汇报，问题都解决了，列宁这才放下电话。从此以后，军需供给部的工作作风发生了深刻的变化，再也没有发生类似的拖拉问题。
在下属工作态度不佳的时候，列宁一没有批评，二没有说教，甚至一句严厉的话都没有。“不，不，我等着。”简简单单的几个字，就把下属的工作作风彻底改变了。中层在提高下属执行力的时候，也应该借鉴其中的智慧。
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