第16章 做问题的“终结者”，彻底解决问题(2)

　　有时候，我们会发现，尽管我们很努力地工作，甚至加班加点，老板仍然不满意。为什么会这样呢？原因就是，他最需要的是结果，不论我们在过程中付出了多少精力和辛苦，哪怕周末的时间也用来加班，只要没有给他预期的结果，你的努力就没有什么“含金量”，不能产生相应的价值，你就是没有功劳的。对于老板来说，能彻底解决问题，提供出一个完美结果的员工，才是最优秀的员工。

　　1993年，IBM亏损惨重，已经走到了分崩离析的境地，这时候郭士纳出任了IBM的新任董事长兼CEO。

　　“新官上任三把火”，郭士纳扭亏为盈的“第一把火”就是裁员，至少有3.5万名员工被辞退。

　　之前的IBM公司一直奉行“不解雇政策”，公司的创始人托马斯·沃森更是将不解雇员工作为IBM企业文化的主要支柱，因为这样做可以让每个员工都觉得公司安全可靠。

　　为什么郭士纳要公然废掉“不解雇政策”，一意孤行地进行大裁员呢？在一份备忘录中，他说出了自己的肺腑之言：“在你们当中，有不少人已经为公司效忠了很多年，到头来反而被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，这些当然都会让你们伤心愤怒。我知道这对大家很残忍，我也能深切地感受到大家的痛苦，但大家都必须明白，此举势在必行。”

　　裁员行动结束后，郭士纳对留下来的员工说：“有些人总是抱怨，自己为公司工作了很多年，没有功劳也有苦劳，但薪水却还是那么少，职位升迁得也太慢。只是，那些抱怨的人啊，你想要多拿薪水，你想升迁得快，你就应该多拿出点成绩给我看看，你就得给我创造出最大的效益。现在，甚至你是否能够继续留任，都要看你的表现！业绩是你唯一的证明！”

　　通过一系列的治理整顿和改革，郭士纳仅用了短短6年时间，就把IBM这个曾经的传奇式偶像企业挽救于水深火热之中。如今，“蓝色巨人”IBM又重新走上了业绩增长康庄大道。

　　世界上优秀的公司和人才，无不强调结果思维，无不将功劳放在辛劳之前。他们知道，功劳是有效的业绩，辛劳是无效的消耗，它不仅不会对企业的发展有所促进，反倒有可能白白损耗公司的财力、物力。

　　完成任务一定要有更好的结果，解决问题一定要有更高的效率！做好任何工作，都不取决于你付出了多少精力、辛苦，而在于你的结果是否令人满意。

　　只有辛劳，没有功劳，等于有了过程，却没能提供结果，这只能证明工作没有竭尽全力。勤奋不代表优秀，努力不说明成绩。没有功劳，再多的辛劳也毫无价值；没有结果，再好的过程也不能证明你的能力；没有解决问题，再多的努力也只能是对时间和精力的浪费！

　　做一个凡事讲究结果和功劳的人吧，这样，你才能获得成长与发展的空间和机会，才能赢得最大的认可和回报。

　　感悟与反思

　　1．假设快递公司帮你速递一份文件，收费10元。如果送信的快递员碰到了糟糕的天气，没有把你的信送到目的地，你会给快递公司付钱吗？为什么呢？

　　2．功劳胜于辛劳，业绩胜于雄辩。别再拿“没有功劳有苦劳”当做口头禅，不要告诉老板你有多辛苦，你有多努力，而要说自己解决了什么问题。对于老板来说，能彻底解决问题，提供出一个完美结果的员工，才是最优秀的员工。一个没有做出成绩的人，是无法让人敬佩、让人信赖的。

　　一次性解决问题，不要寄望下一次

　　世界上最没有效率、最倒胃口的事情就是一件事情开始没有做好，然后一而再再而三地重来。生活中这样的例子俯拾即是：寄送邮包，由于超重，被邮局退回；急匆匆赶到办事地点，发现证件、资料没有带全；没有事先给客户打电话约时间就前往拜访，结果屡次扑空。

　　看了这些情况，也许有人会笑，但笑过之后，我们应该深入思考：如果一开始我们就把事情做对了，那么，以后那些麻烦不就可以避免了吗？

　　最正确的做事方式，是第一次就把事情做对，第一次动手就将问题彻底解决，不要寄希望于下一次，不给补救措施留机会。一次性解决问题，是最高效的问题解决之道。如果第一次没有把问题解决好，势必要做一些修修补补的工作，做第二次、第三次甚至更多次，这些修补工作完全是一种额外的浪费，甚至会让我们付出惨重的代价。

　　一家玩具厂的产品进入日本市场后一直很热销。厂家看到自己的玩具如此赚钱，在加工玩具的时候就开始偷工减料。日本经销商很快就察觉到了这个问题，就提出退货。

　　厂家和日本经销商谈判，希望看在多年合作的情分上不要退货，还说改用的填充物不会影响产品质量，没有哪个消费者会拆开玩具看。

　　日本经销商当即否定了这种说法，认为合同规定的材料不应更改，如果把劣质的产品销到日本，被消费者发现，他们不会原谅我们，以后连其他产品都会拒绝购买。

　　最后，那些玩具还是被全部退了回来，由玩具厂重新拆开再加工。结果仅此一项，玩具厂就损失了50多万元。

　　产品重新加工好之后，日本经销商提出改变检验办法，不仅提高了抽查比率，还派了一名管理人员驻厂监督。

　　厂家觉得这是小题大做。日本经销商却说：“我们已经不再是合作伙伴，我们所做的仅是履行最后两个月的合同，保证产品的质量。”

　　这时候厂家才觉得事态严重，多次道歉并和他们协商。对方一点情面也不讲：“在日本，你只要欺骗别人一次，就没人再和你打交道。做错了事必须要受到惩罚。每个人只有一次机会，没有人相信你以后怎么做。”

　　日本经销商的话听起来似乎太不近人情了，但是，事实就是这样残酷。第一次没把事情做对，自然就会忙着改错，而改错时又很容易制造出新的错误，结果往往陷入“忙乱-错误-改错-忙乱”的恶性循环死结，越缠越紧。

　　尤其是对于企业来说，有些时候，赢得市场的机会只有一次，第一次没有把握好机会，没有解决好该解决的问题，没有做好充分的准备工作，就不会再有第二次的表现机会了。

　　对我们个人来说，也是一样，如果第一次没有做对，甚至是犯了大错，就有在职场上出局的危险，失去了再次尝试的可能。

　　美国一位著名的成功学家说过：“绝对不要给自己太多修正错误的机会，只有这样你才会更容易成功。”只有第一次就把事情做对，高质量地将问题解决掉，你才能有更高的工作效率，更多的发展机会。

　　杨紫丽是DHL内湖服务中心47位快递员中唯一的女性。不过刚开始的时候，她只是一名负责内勤作业的理货员，但是她个性好动，坐不住办公室，主动请调担任快递员。

　　一开始，很多人都有一个很大的问号：“她真的可以吗？”“她能撑多久？”没过多久，杨紫丽便用她的强硬和好胜，证明女性也可以做一名合格的快递员。

　　一次，杨紫丽的送取件区域转换到市中心的台塑大楼。这可不是一件轻松的事情，其复杂度超乎想象。八角形的建筑物，分为前后两栋，超过100多家公司，每层楼的外观一模一样，房号完全不按规则排列，这里是内湖服务中心快递员唯恐避之不及的“超级大迷宫”。虽然杨紫丽外表不修边幅，心思却非常细腻。这个大迷宫没有难倒她。

　　为了方便记忆，她用数码相机将每个楼层的平面图拍摄下来，打印出来，然后在上面标上每家公司的房号、什么时间该找哪位联络窗口取件。她就这样每天抱着30多公斤的文件和包裹爬楼梯到每个楼层送取件，短短5个月的时间练就了一双粗壮的“铁腿”。

　　杨紫丽的细心是跨部门同事最大的幸福。大多数快递员习惯直接将收到的现金交给财务部，由财务部做统计。杨紫丽却会主动把客户名称和金额列表统计之后，和现金一起交给财务部。她说：“我喜欢第一次就把事情做对。”她的想法很单纯，那就是不希望自己的作业不标准，影响其他人的工作。

　　后来，她以接近满分的成绩：零作业疏失、零客户抱怨、零交通违规、100%作业标准化、100%客户满意度，击败群雄，获得“2005年第4季DHL最佳前线人员第一名”。

　　第一次就把事情做对、做好、做到位，是一种良好的工作观念，也是一种良好的工作习惯。它付出的代价最小，需要的时间最少，取得的效果最好，能够让我们少走很多不必要的弯路，能够最大限度地节省人力、物力和财力，能够保证最高的工作效率，还能够得到更多的工作之外的回报，比如满足感、信任感和良好的口碑。

　　争取第一次就将问题彻底解决好，也许会花比较多的时间，也许要投入更多的心力，而且在一开始可能会看上去效率并不高，甚至只是一两次的尝试，根本看不到显著的成效，但是这种在第一次就把事情做对的好习惯，日积月累起来，将会成为一股强大的助推力，我们会由于这种良好的习惯变得无人可以取代。

　　因为一开始就以彻底解决问题为目标，就把事情做对了，就能省下反复的作业流程，或是日后不断重复修正的负效工作。与那些让错误一环扣着一环，三天两头进行修正和补救的低效行为相比，这无疑是最节约、最高效、最具有生产力的。

　　感悟与反思

　　1．把问题一次性解决，是一个人对工作尽职尽责的表现。而对工作尽职尽责不是某一个时段的过程，而应该贯穿于我们的整个工作始末，甚至是我们整个人生。

　　2．每个员工把自己遇到的问题一次性解决，实际上就是为其他员工的工作做铺垫，因为上一道工序的结束就是下一道工序的开始。反之，如果每个员工的问题都没有解决，积累起来就会形成严重的安全隐患，给企业带来巨大的风险。

　　不仅要提出问题，还要同时给出答案

　　在工作中，我们每天都会遇到各种各样的问题，解决问题的能力自然而然地就成了区分和评价一流员工与末流员工的最直接、最基本的标准。事实上，勇于解决问题，不仅是每个员工的职责，更是其展示才干、体现价值的绝好机会，毕竟，老板们总会把加薪与晋升的机会留给那些能够出色解决问题的员工。

　　作为员工，你能够在企业里如鱼得水地存在的唯一理由，就是帮助老板解决问题。但是，总有些职场中人，总是在等着上司下指示，总是不想自己想办法解决。有这种做法与想法的员工，在职场中是很不受企业欢迎的。

　　一大早，总经理理查德就接到了伟伦公司的电话，说他们正等着POG系统上线，以期在下月的股东大会前能调试好并安全有效地运行。放下电话，理查德就来到项目经理麦克的办公室：“麦克，项目进展得怎么样了？伟伦公司已经来过好几次电话了，问我们什么时候可以过去进行安装调试？”

　　“理查德先生，现在情况有点变化，而且这个行业季节性比较强，市场部给我们的需求报告里对客户的业务调查和了解不足，我们正……”

　　理查德一听麦克这样说，就知道项目比预期的进度慢了不少，他很不情愿听麦克解释下去，情不自禁地开始像麦克咆哮起来：“不要跟我说什么变化，客户问你什么时候可以去他们公司调试！你难道要我这样答复他们吗？”

　　“本月中旬项目必须结束，下旬调试，下个月初上线运行！”理查德给出了最后通牒，然后头也不回地走出了麦克的办公室。

　　麦克似乎有很多话要说，但不知怎的，张了张嘴又停了下来。

　　在工作中发现问题不难，难的是通过分析问题，收集信息，理清思路，找到解决办法，提出解决方案。

　　老板支付薪水聘请员工，是请他来解决问题的，不是请他来提出问题的。可以说，解决问题是员工的基本职责所在，如果不履行这项职责，他就失去了被聘用的前提。

　　在提交问题的同时，给出问题的解决方案，应该成为我们面对问题时最恰当的做法。这就像著名职业经理人唐骏所说的那样：“虽然只是普通员工，但是你还要为老板着想，发现了问题，也不是跟老板提出来就够了，最好是先调查，带着解决方案去找老板。”带上一套或几套完整可行的解决方案，或者是准确的统计和分析数据，在老板面前，你才更有说服力。

　　有“打工皇帝”之称的唐骏，当年在微软公司不过是一个小程序员。那时候他发现了Windows系统在多语言开发模式上的错误，同时也注意到，其实当时有很多人都发现了这个问题，甚至有不少人向经理提交了自己的书面解决方案。后来，唐骏才知道这些方案共有80多份。

　　唐骏曾经开过公司做过老板，知道老板管只会提建议的人叫“挑刺的人”，这类人往往会让老板讨厌。老板对既能提出问题又能提出解决方案的人会有好感，但一般不会重用。老板最信任的是，除了做到前面两点，还能论证出方案可行性的人。这些亲身体会和总结，成了唐骏在微软职场上的生存法宝。

　　“与微软的其他员工相比，我在技术方面是最差的。我若在技术上与他们竞争，过许多年我也不过是个普普通通的员工，顶多是一个高级工程师。因此。我的思路是避开同他们在技术方面的正面竞争，走差异化的竞争路线。我只有找到自己的核心竞争力所在，并把它发挥到极致，才有可能从上万人中脱颖而出。”唐骏当时是这么思考这个问题的。

　　既然仅提交书面方案效果甚微，唐骏就开始发挥自己的勤奋特长，他利用晚上和周末的时间对自己首创的“唐氏开发模式”进行实验论证，并得到了完全可行的结果。然后，唐骏写了一份书面报告，不仅提出问题，也解决了问题，还将自己编的程序都写进了报告中。

　　后来，“唐氏开发模式”触动了比尔·盖茨。经理开会一致通过了该方案，决定成立一个部门宣传这种模式。理所当然，唐骏是该部门经理的最佳候选人。

　　唐骏的直接上司这样评价他：“你不是第一个提出这个问题的人，也不是第一个带来解决方案的人，但你是唯一一个对解决方案找到论证办法的人。”

　　唐骏正是通过走差异化竞争路线，不仅发现问题、提出问题，还提出了完美的问题解决方案，最终获得了很多人都没有想到的成功。

　　善于提出问题，遇到事情不懂就问，是负责任的表现，但是这样会让老板认为你没有独立解决问题的能力。时间长了，老板会觉得你既没新思路，也没有高效的方案，只会给他出难题。

　　实际上，处理工作中出现的问题，是你职责范围之内的事情，是你工作中应尽的义务。那么，为了凸显你的能力，就应该多提供解决方案，少提问题。

　　形象点说，就是在遇到问题的时候，不要让老板做填空题、问答题，而要让老板做选择题。对于工作中出现的问题，我们首先需要把问题了解清楚，然后根据不同的情况，形成不同的思路和解决方案。这样既能够使老板迅速做出决策，还能满足老板的决定欲望，而且有了功劳老板也能“分一杯羹”，这才叫真正的双赢智慧。

　　感悟与反思

　　1．在提出解决方案的时候，你可以有所侧重，以表示你的倾向性，这样也可以使老板更容易接受你的想法。

　　2．如果想不出那么多的方案，你可以“退而求其次”，给老板出判断题，问他“老板，你看我这样做是不是可以”，这同样是在征询老板的意见，一般也不容易引起反感。