1．马云在宁波会员见面大会上的演讲
很高兴再来到宁波。今天（2002年6月11日）不是礼拜天，大家来这儿我非常高兴，而且想代表阿里巴巴全球120万的会员和500名员工向大家致以夏日的问候。这一趟是阿里巴巴在全国各地以商会友的第六场。我们第一场是在绍兴，然后去了无锡、顺德、深圳、厦门。这个礼拜是在宁波，我们在全国开会员见面大会，每一次都会让我们感到非常地激动。
我看了今天的名片，都是一些企业家，厂长、经理，都是年轻人。我今天演讲分三块：第一块跟大家交流一下阿里巴巴的昨天和今天，给阿里巴巴作一个分析。我们公司很小，只有三年。
这三年来我们经历了各种痛苦、折磨，我想做成一个案例跟大家分析。第二块是我在全世界跑了很多的国家，跟世界一流的企业家进行探讨，我想把这些探讨的经验跟大家分享一下。第三块是我想和大家分享一下：什么是电子商务，今天的电子商务能给我们带来什么？
亚洲是最大的出口基地，我们以出口为目标，帮助中国企业出口，帮助全国中小型企业出口是我们的方向。我们必须围绕企业对企业的电子商务。无论是在中国黄页还是在外经贸部做客户宣传的时候，会见一个国有企业的领导要谈13次才能说服他，在浙江一带去3趟就可以了。这让我相信：中小型企业的电子商务更有希望，更好做。我从新加坡回来时就决定：电子商务要为中国中小型企业服务。这是阿里巴巴最早的想法。
我们怕国外企业，他们同样怕我们中国进入WTO，国内所有的企业几乎都在问这个问题，我们该怎么办？国外企业管理比我们好，钱比我们多，怎么能打赢？
去年（2001年）我跑了20多个国家，参加了50场研讨会，所有的研讨会都谈到这个问题。我们怕国外企业，他们同样怕我们。去年我参加的研讨会，题目竟然是“中国是威胁”。
整风是因为变化我们整风是因为互联网发生了巨大的变化。每一个人对互联网的看法不一样，对阿里巴巴的看法不一样。如果说有50个傻瓜为你工作的时候，是一件很开心的事情，困难的是每个人都认为自己聪明。当时阿里巴巴在美国有很多的知名企业管理者到我们公司做副总裁，各有己见，50个人方向不一致肯定会不行的。所以当年觉得，这是最大的痛。简直那时候像动物园一样，有些人特别能说，有些人不爱讲话。所以我们公司这样，我们觉得整风运动最重要是确定阿里巴巴的共同目标，确定我们的价值观。
我问在座的企业，你们企业所有的员工是不是有共同的目标？在今年春节的时候，90％的杭州企业没有一个告诉我们企业有一个共同的目标。公司所有的员工是不是跟你一样？阿里巴巴的目标在1999年我们提出，“要做80年的企业，要成为世界十大网站之一，只要是商人一定要用阿里巴巴”，这是我们的目标。全公司所有的员工，如果你不认同这个目标请你离开，如果你认为不可能实现，你也离开。
克林顿说“是使命感”
两个月之前，我到纽约参加世界经济论坛。我听世界500强CEO谈得最多的是使命和价值观。中国企业很少谈使命和价值观，如果你谈他们认为你太虚了，不要跟你谈。今天我们企业缺乏这些，所以我们企业会老不会大。那天早上克林顿夫妇请我们吃早餐。克林顿讲到一点，说美国在很多方面是领导者，有时领导者不知道该往哪儿走，没有什么引导他们，他们没有榜样可以效仿。这个时候，是什么让你作出决定？克林顿说“是使命感”。
阿里巴巴认为“天下没有难做的生意”是我们的使命感。现在名气最大的企业是GE，是通用电气。他们100年前最早是做电灯泡，他们的使命是让全天下亮起来，这使GE成为全球最大的电器公司。另外一家公司是迪斯尼乐园，他们的使命是让全天下的人开心起来，这样的使命使得迪斯尼拍的电影都是喜剧片。
阿里巴巴做这个决定的时候，使命是让天下没有难做的生意。所有的制造出来的软件都是要帮助我们客户生意做得简单。
阿里巴巴最值钱的东西
还有就是价值观，公司要用一个统一的价值观。我们的员工来自11个国家和地区，有着不同的文化，是价值观让我们可以团结在一起，奋斗到明天。我们请来的CEO总裁，他是53岁了，老传统企业的经理人，非常出色，他在GE工作了16年。我们总结了九条精神，是它让我们一起奋斗了4年。我们告诉所有的员工，要坚持这九条。第一条就是团队精神，第二条，教学相长，然后是质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重，这九个价值观是阿里巴巴最值钱的东西。
我们在2000年制定了共同的使命、共同的目标、共同的价值观。新员工只有经过学习才能加入阿里巴巴。今天想跟大家讲，使命、价值观、目标是任何一个企业，任何一个组织机构一定要有的东西。如果没有这三样东西，你走不长，走不远，长不大。
90％的中国企业家不认同我这个观点
我做过这样的调查，90％的企业家不认同我这个观点。我见过所有世界500强的企业，都讲这个。讲来讲去就是这两点：价值和使命。宋朝的梁山好汉一百零八将，如果他们没有价值观，在梁山上打起来还真麻烦。他们有一个共同的价值观就是江湖义气，无论发生什么事都是兄弟，这样的价值观让他们团结在一起。一百零八将的使命就是替天行道。但是他们没有一个共同的目标，导致后来宋江认为“我应该投降”，李逵认为“我们打打杀杀挺好的”，还有些认为，“衙门不抓我们就很好了”，到后来崩溃掉。所以一定要重视目标、使命和价值观。这是阿里巴巴2001年做的整风运动。
第二是干部队伍的培养。干部队伍的培养，我想跟所有的企业分享一下。如何培养干部？阿里巴巴怎么做？怎么渡过这个难关？
NBA篮球打得好，是因为板凳上还坐着12个人我训练干部管理团队，在问题发生之前就要处理掉。你做的工作，我做的工作，不能都是为今天而做。你做的任何决定应该是公司3~6个月之后发生的事情。如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有下面人超过你，你才是一个领导。我不用你去打，要下面人去打。出去6个月你找不到替代的人，说明你招人有问题，说明你不会用人。领导是把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点，找到的优点这个人自己都不知道，这是你厉害之处。如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度自己都不可想象。“为什么我跑这么快？”有老虎追你。每个人都有潜力，关键是领导找出这个潜力。我们是怎么想到这一招的？我看美国NBA打篮球，为什么越打越好？是因为板凳上坐了12个人，下面的人很想上去，都认为自己打得也不差，场上面的人压力很大。
这样你会有一套制度，要用制度保证你的公司，不要用人。所以我们在培养干部队伍方面，我们成立了学习制度。
1999年阿里巴巴希望有8万会员，当时我们提出这个口号的时候，还只有3000会员。但是那一年我们做到8.9万会员。2000年阿里巴巴提出要做25万会员，我们做到了50万会员。2001年我们希望有100万会员，但2001年互联网不景气，好像是不可能实现的；但在2001年12月27号，真的实现了。我们当月实现了收支平衡，现在阿里巴巴的营业额都在增长，越做越好。
很多人认为，现在互联网讨论最多的是投资者和管理者有矛盾，我们不这么认为。只有管理者去欺骗投资者，投资者不太可能欺骗管理者。投资者给你钱的时候，你记住有一天你一定要还他。这是做人的品质。我们有一点我们感到骄傲，刚刚创业的时候，我们几乎不打出租车。有一次我们必须打车，一辆桑塔纳过来，所有人头都转过去了，一看夏利过来，马上把手招过去。
因为桑塔纳比夏利贵一块多钱。我们今天所花的钱都是投资者的钱，如果有一天花自己的钱的时候，可以大胆地花，所以这两年，我们以小气感到骄傲。
零预算与口碑相传
自2000年我们在国内外的广告预算为零。尽管零预算，但是我们会员已达到120万会员，越做越大，就是靠口碑相传。前两天有一个研讨会，有人说宁波市场不好，我说宁波市场非常好，在宁波赚了很多钱，所以整个收支平衡。从2001年12月起，我们公司进入非常良好的状态。现在非常奇怪，你越有钱人越投资你。
我们现在看互联网很难拿到风险投资。但我们很容易就能得到投资。我们现在是钱很多，但是我们用得很少。我们还要不断地在海外发动很大的市场战略。
现在，我们的干部也成熟了起来。员工扩大到了500名。现在互联网是在裁员发展，我们是扩大发展。我们目标是全年的发展中赚1块钱，也就是说，如果我们整年投资八百万美金，我们要赚八百万零一块。事实上，到现在为止，我们的确运转非常良好。
员工从前年100多名，到去年200多名，到今年500多名，我们还要不断地招。
世界互联网的5个典型
我到哥伦比亚大学，教授讲：“当前世界互联网的5个典型企业，跨媒体多平台以AOL为典型，B2C以亚马逊为典型，C2C以eBay为典型，门户以雅虎为典型，B2B今天以阿里巴巴为典型。”
亚洲人走出了一个为亚洲企业服务的电子商务典型，并为世界IT界所认同。
天外有天，人外有人
我们最近跑了一些地方，特别是我在中央电视台《对话》里面看到中国的知名企业家讲了这句话，让我觉得很不以为然。他说我这个企业很难管理，哪怕通用前任CEO杰克·韦尔奇在我这里管理，最多只能待三天。第一杰克·韦尔奇不会待三天。第二他来了一定会改变你的企业。“可怕的不是距离，而是不知道有距离”。我在网站上也讲过这句话。我先讲一个例子。我有一个朋友，在浙江省散打队当教练，他给我讲了一个故事：武当山下面有一个小伙子非常厉害，他把所有的人都打败了。他认为天下无敌，就跑到北京，找到北京散打集训队教练，说我要跟你的队员打一场。教练说你不要打，越不让他打他越要打。最后只好说让他打一下吧，5分钟不到就被打下来了。教练跟他说：“小伙子你每天练两个小时，把每天练半个小时的人打败了。而我这些队员每天练10个小时，你怎么可能跟他们打？而且我们队员还没有真打。”天外有天，人外有人。
企业之间有很大的区别。因为去年我们已经步入了收支平衡，会员达到了100万。到了这个地位，不知道往哪儿走了。我跟TCL李冬生和日本索尼的老总在香港开了一个会议。交流过程中，他让我大为折服，做CEO做到这种地步很厉害。他把管理看成道，非常清晰的管理理念。后来参加世界经济论坛纽约的论坛，我跟波音的老总、微软的总裁比尔·盖茨交流，吃了饭。他们也让我大为折服，那是没办法比的。有些东西是你没有跑过，你觉得自己来不得，一比你才发现自己距离很大。
波音老总讲公司发展战略说，我们每一个企业都会问自己一个问题，“我这个决定到底错还是对？”在座的也是这样。这个时候往往缺少一个东西，就是公司的发展战略。如果没有明确的发展战略，是不行的。他说他当波音CEO的时候，波音公司的重心都放在民用航空上面，没有放在军事航空上面。因为如果发生军事危机的时候，波音一定会发生很大的危机。所以9·11事件之后，波音没有很大的灾难。相对有一些产业起来的，就是工业企业起来。我没有感谢9·11事件的意思，但这就是战略的提升。我想跟大家讲，这个距离是很远的，我们中国企业家距离很远。我上个月在北京参加北京世界经济论坛北京分会。可能有人在网上看见我和北大教授吵了一场架。他把中国的MBA说得天花乱坠，我说中国MBA根本就没有用。
不要先学做事，先学做人
那天我是有感而发。我那时刚从纽约回来一个礼拜，我就赶到北京，参加北京世界经济论坛、北京中国企业家论坛会。我从来没那么丢脸，那次丢脸真是一塌糊涂。我们那次会议，台上四五个人在讲，下面有一半的人在听；另外一半不是打电话，就是抽烟的、聊天的。上面谈上面的，下面谈下面的。我觉得特别尴尬，为什么中国企业会出现这样的问题？有一个国家的部长请了12个中国企业家进行交流座谈，这个部长讲话只有15分钟。
这15分钟内你知道发生什么事？我们大半的企业家在打电话。部长的脸是特别尴尬。我看了都不知道该怎么说。这不是文化的差异，是礼貌、尊重。如果中国企业是这样的话，谁还跟中国企业交流？谁还愿意跟中国企业做生意？我说MBA不要先学做事，先学做人。这样才能改变我们。
所以那天有感而发。后来去了哈佛大学、斯坦福、麻省理工，还有印度大学，他们都骂我。我觉得MBA不是没有用，我觉得就是有很多的东西你们应该学过。我收过很多的E-mail，是MBA学生来的信，说我骂他们是因为我爱他们。做任何的企业，其实要做三件事。企业家做人也是做三件事情。这是我跟金庸探讨《笑傲江湖》的时候，我们探讨出来的一些观点。何为笑，何为傲？什么人能笑，什么人能傲？你做企业家你想笑，你想笑得透彻，有眼光，有胸怀的人才能笑得爽朗透彻；你想傲你一定要有实力，人家一个巴掌过去，滚出5米之外，你再傲也没有用。所以要想笑傲江湖，要做到眼光的犀利、胸怀的开阔。我认为眼光是读万卷书不如行万里路。多看，多跟高手交流，你会觉得距离蛮远的，这样你眼光就会打开。很多企业家是这样，我是某某城市排行第一的，你到外面看一下，差得很远。
距离不可怕，可怕的是你不知道距离
我非常敬佩邓小平，改革开放是非常有眼光的。他去欧洲、去美国一看是这样的，中国和他们差距这么远，他才知道差距。
我们在座每一个企业家都要了解，距离不可怕，可怕的是你不知道距离。跟克林顿吃早饭那一天，中国那些部长名字他都能说出来，中东的一些部长名字他也都能说出来，你会感觉他是实实在在的人，他是平凡的人，所以他伟大。要不断地去走，不断去跑，不断去看。
胸怀是靠冤枉撑大的
胸怀非常重要的，一个人有眼光、没胸怀是很倒霉的。《三国演义》的周瑜就是眼光很厉害，胸怀很小，所以被诸葛亮气死了。宰相肚里面能撑船，说明宰相怨气太多了。像周总理，每天肯定向他抱怨的人很多，他不可能每天跟人解释，只能干，用胸怀跟人解释。每个人的胸怀是靠冤枉撑大的。
实力是失败堆积起来的
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