第27章 机器上的齿轮(1)

　　做一名售货员——当然对于任何大型公司来说都是如此——意味着你仅仅是大型全球机械上的一个齿轮，从位于6个时区之外的制衣工人到同样遥不可及的首席执行官，中间有上百万人。多一个售货员或少一个售货员，完全没有关系。

　　在零售业工作意味着要解决矛盾，接受矛盾，甚至忽略矛盾。高级主管们将几百万美元收入囊中，而那些制造和销售产品的人却赚不了几个钱，论小时、靠月份来计算薪水。销售人员时薪7美元、8美元或是10美元，没有提成，但他们却向富人卖出700美元或是1000美元的商品。无论我们买了些什么，我们都是某个压榨劳工的人的共犯——在进行潜在的剥削。

　　每次上班，当我拆开全球制造跨国海运——从秘鲁、马来西亚、约旦、墨西哥、中国——过来的衣服的时候，我会想起那些打包这些衣服的人们。我在纽约郊区的购物中心将衣服拆包，也许之前接触这件衣服的是一位工人，他每周甚至每个月赚的钱才相当于我现在一个小时或是上一次班工作7个小时所赚的。我经常想起那些看不见的远方的工人，他们位于公司全球供应链的第一环，他们同样是廉价劳动力。

　　他们的生活会是怎么样的呢？

　　美国记者凯尔西·蒂默曼参观了一些制衣厂，他自己身上的某些衣服和鞋子就是洪都拉斯、孟加拉国、柬埔寨和中国的工人生产的。后来他在于2008年出版的《我的衣服在哪里？》一书中，毫不夸张地警告道，北美销售人员眼里那些枯燥单调、薪水不足的工作和卖场与后方产品制造者的境遇相比相形见绌。

　　蒂默曼发现柬埔寨制衣工的月平均收入是60美元，一个男人用这样的工资来养活一家七口。他看到了生产李维斯（Levi’s）牛仔裤的柬埔寨人，他们每周赚12美元。在中国，他发现制鞋工人每月赚140~225美元，每周工作80~100小时。这些遥远的陌生人，这些我们难以想象的人们，轻而易举地将他们的焦虑放远，变得虚无缥缈。

　　在20世纪，蒂默曼写道：“那些为权利而抗争的工人是我们的同胞。我们在同一面国旗之下，我们操着同一种语言，我们拥有同一种文化……生产者和消费者共存。但是今天，在大洋、政治、语言、文化以及经济关系复杂网络的交织之下，我们对于那些为我们制衣的人所知甚少……一贯如此（曾经如此），哪怕这些人工作超时、薪水不足，也影响不到我们的日常生活。” 眼不见，心不烦。

　　直到2010年5月下旬，产业供应链上罕见地出现了透明时刻，中国深圳富士康公司工人严酷的工作环境上了全球新闻的头条，这些工人生产着一些备受欢迎、销售火爆的品牌产品，如苹果、索尼、戴尔、任天堂以及诺基亚。富士康11名工人自杀；全球最大的工厂龙华厂内，30万名工人正在组装产品。

　　“我们不是一个血汗工厂，”59岁的郭台铭如是说，他于1974年成立了富士康，“一个80万人的制造团队是非常难以管理的。”郭台铭告诉《伦敦每日电讯》，他计划雇用2000名治疗师为员工提供心理咨询。

　　可是就在6月份，公司将大部分生产线搬到华北的廊坊，在那里建设一个全新的厂区。他们知道在那里，劳动力更加充裕、更加廉价、要求更低。公司将路透社口中的“产业堡垒”丢在了深圳，这个碉堡里面有银行、面包店、邮局、餐馆、商店、公园和宿舍，可以满足25万多工人的需求。

　　据新华社报道，在建的富士康新厂将主要生产苹果手机，年出口额将超过130亿美元，每天的生产能力可达到20万部。魏炜是中国郑州人才交流中心（郑州的主要招聘机构）的副主任，他说富士康已经要求他们在3个月内招聘10万人，为预计于2011年开始运营的大工厂一期生产作准备。

　　对于任何关心衣服的原产地以及生产环境的购物者来说，更加廉价的外国劳动力都是一个可变的目标。和孟加拉国、印度、柬埔寨以及越南相比，中国的工资还不是全球最低的。

　　经历了富士康跳楼事件后，在短短一段时间里，力量的天平实际上可能转向对工人有利的一面，富士康公司紧急承诺提高工资，改善工作环境。在此鼓舞之下，其他地方的中国工人甚至举行罢工，从雇主那里获得了前所未有的工资以及其他方面的让步。

　　2010年6月，据《华尔街日报》报道，跨国公司纷纷摩拳擦掌，再次承诺将生产线向更加廉价的国家转移：“中国的劳动力成本上涨，迫使美国服饰零售商，如安泰勒集团（Ann Taylor Stores）和蔻驰有限公司（Coach Inc.），考虑至少将一部分生产线转移到劳动力更加廉价的国家。”盖尔斯（Guess）有限公司同样对《华尔街日报》称，其正在考虑在越南、柬埔寨和印度尼西亚建立生产线。

　　据《华尔街日报》报道，安置中国工人每年也许会增加服饰零售商2%~5%的花费。“劳动力成本上涨得真不是时候，”库尔特·萨蒙零售咨询公司的零售业战略员杰里米·吕布曼对《华尔街日报》说，“没有人希望疏远消费者，但这一天到底是来了。”

　　但是，有些零售商选择在处理劳工问题方面无愧于心，这也成为吸引客户的一种方式，就像曼哈顿的一家小成衣店JF 家族那样。这家店由3个20多岁的年轻人所有，店内所有东西都在印度一家工作室制作。“人们想要知道自己购买的产品是如何生产的，”店铺所有人之一杰西·芬克尔斯坦对《纽约时报》说，“我想，我们有责任为顾客提供这种透明度。”

　　凯尔西·蒂默曼在《我的衣服在哪里？》一书中，单独挑出了登山设备合作社

　　（Mountain Equipment Corporation），这是加拿大一家全国性户外服饰连锁店，它在合理使用劳动力方面投入了相当多的时间、精力和资源。公司由9人组成的全国性董事会共同经营，拥有一名全职员工负责推广职业精神，这一项的年度预算为20万美元。但是他们也在网站上承认：

　　我们对于供应商的规劝是有限的。2009年，我们从80个合同设备商那里购买了价值6500万美元的产品。对于有些工厂来说，我们是大客户，我们有发言权。但是在其他供应链上，我们只占很小的一部分，和那些更大的买家相比，我们的需求不会得到优先考虑。

　　改善工作环境是一个多方面的过程，绝非一日之功。这涉及各个方面，包括一个工厂的运营方式、经理和工人的思维方式等。制造这些产品的工人以及那些因此受益的人之间，大部分情况下互不相识。但是，把我们联系在一起的并不是在台湾生产的自行车在蒙特利尔上路，或是在胡志明市编织起来的帐篷在加拿大的北极圈支了起来，而是我们的共同理想，那就是为我们以及全人类创造出一些更加美好的东西。

　　究竟有多少次，购物者会考虑一下这些我们看不到的远方工人们？他们制造出了我们买走的大部分产品，我们中又有多少人愿意为原则买单呢？人力经济学教授罗伯特·波林计算过，如果墨西哥制衣工人的工资上涨25%甚至30%，埃伦·拉佩尔·谢尔写道，“美国一件衬衫的价格将上涨1.2%……一件20美元的衬衫会提价到20.24美元……但是很少有跨国公司愿意这么做”。

　　美国工人和国内雇主之间的分歧越来越大，《纽约时报》劳工记者史蒂文· 格林豪斯在2008年美国就业研究报告《大拥堵》中这样写道：“实业家曾经牢牢掌控一切……但是现在投资银行、共同基金经理、对冲基金经理还有增势迅猛的私募股权基金经理掌握了更大的权力，他们始终在向自己投资的公司施压，力求获取最多的利益，采取一切手段抬高股票价格。在这种形势下，公司经常在工资方面克扣，要么裁员，要么关停生产线。”

　　尼基·贝尔德是科罗拉多州博尔德一家研究机构的零售业分析师，她研究了160个大大小小、出售不同产品的零售商，探讨其员工管理方式，并于2007年提出一份报告：“零售商喋喋不休，对于员工在客服中扮演的角色寄予很高期望，并认定这是最重要的一点……最后员工被视为一种手段，而非一种战略资源。”

　　对于贝尔德的报告我并不感到震惊，但是她的坦诚让我震惊，毕竟她自己也是一个在收银台后面工作过的人。“这些零售商显然将员工视为达成某种目的的手段——客服的一种工具——而非本身（理想的情况是快乐的员工带来快乐的顾客）。” 她写道。在向零售商询问员工管理策略中的三个重中之重时，58%的零售商把增加销售放在首要位置，55%的提出改善客服，但是只有21%的提到降低员工流动率。59%的零售商谈到，他们很难找到好的员工，同时50%的零售商难以留住好员工。

　　“零售商……的目的不是采取行动，”贝尔德总结道，“他们没有办法识别——看上去他们也没有兴趣这么做——最优秀的（员工）并且动员他们投身零售。实际上（他们）有很多机会能做到这一切。”

　　部分挑战在于，如何让零售成为一项有吸引力的事业。2010年3月，《零售快线》提出，为什么实现这一点如此困难，零售业老手、卡普斯商业咨询公司的总裁多伦·利维认为：“这取决于店内的领导层，取决于能否营造一个运营良好的零售空间。一旦失了乐趣就谈不上运营良好。零售业中90%的是士气的较量，如果你缺乏士气，你就没办法开足马力。优秀的员工会对那些提供有趣、高效工作环境的公司趋之若鹜。”

　　29岁的达瑞安·佩奇曾经在白宫做过前台接待，这是世界上最棒的工作之一，但现在她打算回避与之相关的问题，只是说自己在药品连锁店沃尔格林（Walgreens）工作。

　　“没有人问：‘嗨，你在沃尔格林做什么工作？’”