4.建班子、定战略、带队伍。这是柳传志20多年前提出的管理三要素，也是总经理日常工作的核心内容。商业模式、企业文化以及管理工具确立后，总经理的工作就要围绕这三要素来展开，不断循环，实现经营目标。
一个合格的总经理如何思考自己的工作
创业了，该如何经营一家公司呢？这的确是一个很棘手的问题，市面上各种理论层出不穷，各种名词更是让人眼花缭乱，但是这些要么是学院派的总结，要么是成功者成功之后“为自己讳”的只言片语，要么让你摸不着头脑，要么将你带到沟里。
总经理的工作跨度很大，从产品到技术、生产、销售、售后服务，无一不是总经理要去关注和解决的问题，每天的事情很多，紧急的、重要的、重要且紧急的等，一个合格的总经理该如何思考自己的工作呢？
我自己的体会是，管理的事情千头万绪，千条万条，核心就是一个：建班子、定战略、带队伍。所谓总经理，就是不断地围绕这三个要素展开工作的过程。凡是我们的业务不顺畅，一定是这三个要素中的某个出现了问题。
总经理还应该亲自设计企业的管理工具。管理思想的理解和执行，经营计划的实施，都必须有有效的管理工具相配合，没有管理工具，一切管理都无从谈起。
管理只有工具化，公司的管理制度和理念才可能被贯彻和执行。管理工具是公司管理系统的核心，是公司赖以运转的核心，目的是让任何人都可以依照这个管理系统，按照你设定的方式来运营这个公司。
创始人必须亲自设计公司的管理工具，包括制度、流程、表格、IT系统以及企业特有的一些工作方法等，这些也是需要总经理这个建筑工人亲自去做出来，宣贯下去的。不要设想你可以找到一个“管理专家”帮你来管理公司或者来设计这套管理系统，这是你的事。
你要找的不是制定规则的人，而是执行你定的规则的人。规则必须你定，基础的运转方式必须你亲自抓来建立。
军规22
企业文化必须一开始就建立
我完全同意企业文化必须一开始就建的说法，也符合我一向主张的“文化三先汤”—制度早建，规矩再定，丑话早说。早建使得所谓的人才的价值观过滤成为可能，普遍约束力行使得清晰，问题的处理就有了大家接受的参照。
袁岳
零点研究咨询集团&飞马旅创始人
微语录
#昆仑的仑#：
不要认为企业文化是大公司的专利，越是艰难的时候越要搞清楚我们的愿景、使命以及核心价值观和方法论。构建文化是缔造企业的一部分，创始人必须亲历亲为并亲自宣贯。
1 企业文化要尽早建立
#昆仑的仑#：企业文化即企业的核心价值观、方法论以及战术原则。核心价值观指导我们的愿景以及最高行事准则；方法论是我们思考问题和解决问题的方法；战术原则是我们在实际经营过程中总结出来的做什么和不做什么。
没有好的企业文化就没有好的企业
杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。
企业文化包括企业的核心价值观、方法论以及战术原则，是规章制度和流程之外，企业成员思考问题和解决问题所遵循的原则。
企业文化是企业的软实力，是一支队伍战斗力的源泉。好的文化会让四方各界对你心向往之，倾心接纳；对内是一种最好的凝聚力，会让团队发自内心地热爱事业。一个没有文化的企业是走不长远的，企业文化不好也是走不长远的。
企业文化有3个特性：1）企业文化是为愿景使命服务的。2）企业文化是品牌的重要组成部分。3）企业文化也要与时俱进。对于企业文化，绝对不能有一劳永逸地解决所有问题的思想，更不能敝帚自珍，拒绝革新与变化。在激烈的市场竞争中，没有恒久不变的企业，也没有恒久不变的企业文化。企业文化必须随着企业经营情况和外部环境的变化而不断进行创新和变革，因时而变，因势而变，与时俱进，以变制变，在变化中推动企业不断发展壮大。
企业文化是让80%的人在80%的情况下达到80分的唯一方法，分为3个层次：1）底层：核心价值观，就是企业所信奉的关键信念，是企业文化的根本。这是企业的最高是非标准，决定了什么是对什么是错，什么能做什么绝对不能做。很多制度管理不到的地方，需要靠价值观。2）中层：方法论，是在核心价值观主导下，我们思考和解决问题的方法。3）顶层：战术原则，我们总结出来的一些边界和框框。整体上，形成了企业成员的一种共同的风格和气质。核心价值观是团队奋斗的源泉，方法论及战术原则直接提升战斗力。
生存重要还是文化重要？
一说到企业文化，很多人马上想到这是大公司的特色，认为只有大企业才需要文化。很多人认为创业公司生存压力大，要钱没钱、要人没人，每天关心的就是生存、销售、竞争，或者是省钱、加班、走人……哪里奢谈得起什么企业文化？哪有时间顾及玄而又玄的企业文化呢？等到公司走出困境或者成功之后再考虑企业文化吧。
恰恰相反，越是小公司，越是创业公司，越需要企业文化，越是有生存压力，我们越要强化我们的文化，进而提升我们的战斗力，更好地解决我们的生存问题。很多情况下，你的艰难处境正是因为你的愿景和使命设定有问题、你的文化有问题。
产品需要研发，企业需要建立，文化同样需要构建。
企业文化应该从企业诞生之日就由创始人提出，在企业发展过程中不断总结、沉淀、完善，这是创办企业的一部分。
你带着一群人去远方，远方在哪里？我们的使命是什么？大家的价值观是什么？我们应该如何思考问题和解决问题？作为创始人你必须首先回答这些问题，如果对于这些问题没有清晰的答案，你忽悠大家跟着你创业就是不负责任的。
你需要给出这些问题的答案，这就是你的企业文化。
2 文化是企业战斗力的倍增器！
#昆仑的仑#：现实中，越是成功的企业其文化越鲜明。这充分说明文化是一个企业凝聚力的源泉、战斗力的倍增器。没有文化就没有战斗力，也无法留住人。
核心价值观创造企业的凝聚力
核心价值观是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都信奉的信条，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是企业表明企业如何生存的主张。它包含4方面的内容：
1. 它是判断善恶的标准。
2. 它是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景。
3. 在这种认同的基础上形成对目标的追求。
4. 形成一种共同的境界。
作为联想控股的成员企业，拉卡拉即承袭了联想“求实、进取”的文化，也因应行业特点提出了“创新、协同、分享”的价值观，进而形成“求实、进取、创新、协同、分享”五大核心价值观。
一支具有相同价值观的部队是最有战斗力的。冯仑讲过一个故事， 1911年10月，辛亥革命爆发时，河南省宝丰县也爆发了白朗起义，起义军一度发展到数万人，实力远强于后来的中国共产党。但白朗起义历时3年先后同北洋政府军队20多万人作战，攻破县城40多座却失败了，原因就是起义军虽然接受了资产阶级革命派反袁的口号，但仍然没有明确的政治纲领，加上组织不严密，以及西征陕、甘的战略失策，以致重蹈中国历代农民战争长期流动作战的覆辙，最终难免失败。
我自己印象最深的就是联想投资的例子。朱立南先生是我敬佩的大哥，也是当年联想三少帅之一。2011年是联想投资成立的第10年，从最初的不被看好，被评价为“土”、“抠”，到宣布要坐上中国风险投资的第一把交椅，而且是显著领先，联想投资10年的发展之路走得非常漂亮。作为旁观者，我体会最深的是两个，一个是他们的价值观，一个是他们的“复盘”文化，这两个可以说是他们战斗力和后劲儿的源泉。
联想投资的价值观之中有一条“富而有道”，这是朱立南先生提出的，联想也确实是照此执行的。为此，联想投资未投资一家游戏公司，虽然失去了前几年在游戏上面挣钱的机会，但是联想投资经过几年的发展，已经成功地在业界树立起自己的品牌形象，大家认为联想投资是一家讲诚信、值得信赖、做事公道的公司。我的朋友，也是联想投资的LP（有限合伙人）谈庆先生谈及为什么投资联想投资时说：“联想投资也许不是带给我们回报最大的基金，但是往后看5年、10年，中国的投资界一定会有联想投资重要的一席之地。我们现在进入，就是为了在5年、10年之后，能亲见联想投资占有一席之地。”事实证明，确实如此。
方法论提升我们的工作能力
带队伍的过程就是让队伍掌握方法论、养成使用方法论这一习惯的过程，企业对于方法论的贯彻，要坚决。
我理解的方法论就是我们思考问题和解决问题的方法。我们要求每个干部严格按照方法论去思考问题和解决问题，掌握了方法论，你就可以倍增工作能力。对于方法论的强化，可以有效地防止我们工作的随机性、随意性，保证我们在一个基础水准之上思考和解决问题，虽然不能保证可以做到最佳，但是可以保证及格。
企业之中总有很多聪明人，这些聪明人是最大的问题，因为他们会自以为是，自己去理解和想象他们要做的事情以及做事方法。我们当然也可以任其发挥，但对于组织来说，任其发挥的后果很可能是交学费。
所以，公司里首先要强调的是方法论，并且要硬性规定。凡是方法论涉及的问题，要严格按照方法论来执行。
拉卡拉方法论是：先问目的，再作推演，亲自打样，及时复盘。
1. 先问目的：做任何事情之前都要先问目的，以此来确定是否该做此事。如果“先问目的”，我们会发现正在进行的事情至少有50%是不应该做的。“先问目的”有两个步骤：此事我们想要什么结果？如果达成该结果，对我们的主战场胜负有影响吗？如果无关主战场胜负，按照做减法的原则就应该不做。
2. 再作推演：确定目标之前要再作推演，以确定该目标是否可行。凡是沙盘上推演不出来的目标实战中一定不可能达成，要防止上级拍脑门，防止下级放卫星。“再作推演”有5个步骤：
1）效果图：上下级一起确认要达成什么结果，要明确而具体。
2）横分解：分几个部分？每个部分情况如何？
3）纵分步：分几个阶段建设？
4）里程碑：何时取得何种阶段性成果？
5）配资源：检查规划所需资源是否可以到位。
3. 亲手打样：推广之前必须打样，以确保方案的可行性以及可复制性。所有的推广都应该是复制样板的过程，试点不成功的方案投入推广是巨大的灾难。（详见第258页“试点的方法”）
4. 及时复盘：复盘的目的是总结经验教训，总结规律，以便提高我们的水平。过程中及时复盘是校正战略及提高项目执行水平的核心手段，事后复盘是团队最主要的学习方法。“及时复盘”的4个步骤是：
1）目标结果：对比目标达成情况。
2）情景再现：回顾过程，将过程划分为几个阶段以加深对过程的理解。
3）得失分析：分析每个阶段的得失，对事也对人。
4）规律总结：总结出规律性的东西或者同类项目的操作手册，进入我们的战术原则体系或知识体系，以提升团队的战术水平。
战术原则提高我们的工作水平
所谓战术原则，是业务和经营层面我们总结出来的做什么和不做什么。
战术原则，是指我们依据核心价值观的精神以及我们自身业务规律确定的业务决策原则，即“做什么和不做什么业务以及怎么做”，是指导我们工作的原则。战术原则，也是战术纪律，没有战术纪律，靠运气打仗，即使赢了也是偶然，输了是必然，而且如果输，可能会输得很惨。越知道我们什么能做什么不能做，我们就越清楚该做什么。
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