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《创业36条军规》 作者:孙陶然

第31章 第六部分 管理的九个问题 (8)

  很多人认为最终决定成败的是节奏,是把握好先后、快慢、主次和轻重。其实在漫长的持久战中,能够坚持战略才是胜利的关键,战略执行的过程本身就应该是坚持战略的过程。领军人物必须敢于坚持战略,撞了南墙再回头,一个被彻底贯彻了的战略好过朝令夕改。

  坚持战略的核心是领军人物的决心和工作方法,领军人物要重视宣贯战略,高管要主动学习领会战略并将战略翻译为下级可执行的行动计划,中层要少谈战略多死磕。

  军规26

  打造一支铁军

  “创业”的“创”,字源本意就是“刀锋所指、用锋利的刀刃砍斫”。锋刃越快,越有力。创业者心中的刀,不是用来砍别人,而是用来砍自己!

  曲向东

  北京行知探索文化传播有限公司董事长,玄奘之路、极之美品牌创始人,

  原中央电视台《经济半小时》、《对话》、《大家》节目主持人

  微语录

  #昆仑的仑#:

  带队伍是管理者的三大核心工作之一。带队伍的目的是让士兵爱打仗和会打仗,只有带出一支铁军才能战无不胜。要用文化带队伍,共同的核心价值观、方法论及战术原则是让80%的人在80%的情况下达到80分的唯一可行方法。

  1 带出一支铁军才能战无不胜

  #昆仑的仑#:带出一支铁军才能战无不胜,领导者一定要相信自己的队伍,依赖自己的队伍,打胜仗要靠我们自己的队伍。

  让员工“入模”

  所谓带队伍就是要把一群散兵游勇、性格各异的人捏合成一支具有共同价值观,令行禁止、进退有据的队伍,让士兵爱打仗、会打仗。

  一个团队的战斗力不是由队伍中最聪明的那个人决定的,而是由战略的正确性和团队的齐心协力决定的。尤为值得关注的是队伍中的“聪明人”,他们是队伍中的危险分子。登山时他们总想抄近路,游戏时他们总想去守株待兔,时不时就脱离预定位置让同事踏空。聪明人总认为自己聪明,所以贯彻领导指示之前总要评估一下领导对不对,往往不会去理解领导的意图而是沉湎于自己的意图。聪明人对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应,但鲇鱼只能敲边鼓不能挑大梁。

  联想对新员工有一个“入模子”课程,其实华为、富士康等公司也有类似的课程,其目的都是让员工形成统一的思想和行为规范,形成基本的战斗力。

  打胜仗只能靠我们自己的队伍

  在战场上,打胜仗靠的不是某个人而是一支队伍,而且只能是自己的队伍,所以才有了黄埔军校、红军大学。没有人能依靠雇佣军获得最终的胜利,打造一支铁军是革命胜利的前提,企业经营也一样。

  不要幻想外来的和尚会念经,外来和尚不可能会念你的经,你自己一手创办起来的企业只有你自己最了解,只有你的队伍最了解。不要花大价钱请所谓的专家加盟,更不要放手授权给他们,这是非常危险的做法。

  真正了解企业,对企业怀有感情的是我们自己的队伍,一定要相信自己的队伍。既然我们的队伍已经打了很多胜仗帮助企业走到今天,就要相信他们能够帮助企业走向明天。

  相信和依赖自己的队伍并不是要故步自封,也不意味着我们不要引入新人。一个组织要发展就必须不断引入新人,但一定要清楚引入新人是对我们队伍的补充而非替代,引入的新人必须要融入队伍。

  2 选好材才能带好兵

  #昆仑的仑#:要想把队伍带成一支铁军,首先要选对人,员工有责任心、中层干部有上进心、核心高管有事业心。

  “三心”用人标准

  柳传志先生认为对不同级别的员工要求应该不同,员工必须要有责任心,中层干部要有上进心,核心高管必须要有事业心,达不到这些标准绝对不能用。

  不要要求基础员工有上进心甚至事业心,没有这个必要也不现实。对于绝大多数人而言,他们工作只是谋生的手段而已,要承认这个前提,并且在这个前提的基础上设计企业的管理制度。

  中层干部和核心高管必须要有上进心和事业心,这是人最宝贵的特质之一,也是成功人士共有的品质。

  大学的同班同学,入学成绩相同,4年大学所学课程相同、老师相同、成绩相似,应该说毕业时大家是在同一起跑线上,但是工作几年之后差距开始显现,大概10年之后境况会天差地别,原因何在?我认为固然有运气的因素,但根子上是有无责任心、上进心和事业心的原因。凡是那些有责任心和上进心的人,都会发展得比没有责任心和上进心的人要好,如果再有事业心,发展得就会更好了。

  没有这三心,不可能成功。有了这三心,必然成功,只是成功程度的大小问题。

  什么样的人有潜力?

  识别人才最主要的三条标准是:1)事业心:他们认为自己是在做事业而非上班,关注发展而非工资,对收入斤斤计较的多半不行。2)有韧劲:夸夸其谈、眼高手低、先要头衔不想动手的基本没戏,跳槽多的人基本上也很难成大器,只有那些百折不挠、善于坚持的人才可能成功。3)善总结:有悟性,爱学习,经常自我复盘,善于观察学习同事的长处,不在同一类沟里翻船两次。

  公司里80%以上的问题不是因为能力不足而是因为不负责任,80%不负责任的人是因为对“责任”理解不到位。那些喜欢讲理由找借口、不认真去理解上级意图、事事请示或关键问题不汇报等,都是不负责任的表现。负责任首先意味着拿回结果,而且是按照当初计划的意图拿回结果,如果发现拿不回结果一定要第一时间如实上报。

  “找对人”的4个小窍门:

  1.请行家介绍同行。

  2.相信“味道”,亲自见,哪怕10分钟,价值观不是谈出来的,是“闻”出来的,细节让你不舒服的人以后多半出问题。

  3.履历调查不可省,不诚实和不实事求是的不能用。

  4.宽进严转,如果试用期不能出成绩最大的可能是一年也出不了成绩。有能力的人给点阳光就会灿烂,没有能力的人给再多机会也不会出成绩。

  3 如何带队伍?

  #昆仑的仑#:打造一支铁军有4个要素:1)建立有效的组织结构。2)建立管理模式确保令行禁止。3)宣贯文化塑造战斗力。4)建立培训体系提升战斗力。

  建立有效的组织结构

  组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

  对于企业而言,组织结构有两个关键点:部门设置和汇报体系。

  部门,必须要根据公司的业务特点以及经营重心来设置,要兼顾三个问题。第一要合并同类项。把性质同类的业务置于一个部门管理之下,以确保业务的专业性。第二要明确部门性质。公司的部门按照性质可以分为前台、中台和后台。如果更细致,可以分为销售部门、市场部门、行政部门、技术部门、运营部门等,每个部门性质不同,所需的人才也不同,考核的KPI不同,工作方法也不同,其核心是每个部门的性质要明确,KPI和管理方法要和部门的性质一致。如果将销售部门的KPI设成行政部门的KPI,或者将市场人才放到销售部门之中,结果都不可能好。第三是销售优先。任何一个公司,销售都应该是核心的部门,再好的产品如果不能销售给用户也是没有价值的。如果一个公司不具备销售能力或者达不成销售目标,就不可能生存。

  另外,汇报关系也是组织结构中的重要问题,谁对谁汇报,谁归谁管理,直接决定了组织的效率和效果。

  组织结构需要根据公司战略的变化不断调整,结构不合适,就会导致职责不清,互相推诿,效率低下。

  在不同组织和不同场合我们会有不同角色,时时分清楚自己的角色、做好自己的角色非常重要。有的时候你是决策者,有的事情你是执行者,是什么角色就要担负起什么职责。当决策者的时候要讲担当和独立思考,当执行者的时候要讲贯彻和落实。

  建立管理模式

  一个组织必须建立起自己的管理模式,这是指挥队伍的关键,让队伍中的所有成员都按照一个共同的管理模式来工作,队伍就会令行禁止、进退有序。

  假如,一个指示,如果没有“何时、达成何种结果、何人负责”,这个指示基本上不会有结果。众多这类的指示充斥在组织里,组织就会陷入低效和混乱之中。如果下达指示的同时,能够给出背景、目的以及一些思路提示,效果会事半功倍。

  拉卡拉的管理模式是4步:设目标、作计划、抓考评、理规范。

  第一步是设目标。

  如果起初没有设定清晰的目标,就无法保证团队在正确的方向上努力。设目标时要考虑4个原则:1)目标的合理性,让人去摘树上的桃子而不是去够天上的月亮或俯身捡地上的苹果。2)考虑各种变数,给自己留有余地,不能一相情愿。3)要考虑领导人及各战略执行的负责人是否胜任。4)目标设了就要坚决执行,说到做到。

  设目标要符合SMART原则,无论是团队的还是个人的目标,都应该是个smart(聪明)的目标。SMART的5个字母分别代表Specific(具体的)、Measuable(可测评的)、Achievable(通过努力可达到的)、Realistic(有现实意义的)、Time-bond(有时间限制的)。

  第二步是作计划。

  仅仅设目标还不够,还必须对目标进行分解,分解为几个关键的子目标,设定每个子目标的里程碑,即何时到达何地,何人负责。一个好的管理者,眼光所及不仅仅要关注直接下属的计划,关键的目标还要关注一下下级的下级的计划,以便确认计划的可执行性。作计划的过程其实是一个推演的过程,通过目标的分解及里程碑的设定校验我们的目标是否可行,打法是否成立。

  第三是抓考评。

  必须按照月度、季度、年度对下属工作进行考评,并依据考评结果进行奖惩。一个没有考评和奖惩的计划基本上只能靠下属革命的自觉性,基本上不可期待。

  第四是理规范。

  管理者必须有一个能力,就是对自己管辖的工作不断总结规律,提炼战术原则,并以规章制度或者流程等形式发布、宣贯,这是管理者的重要能力之一,我们只有将一类事情确定了规范,才能保证该类事情在任何时候任何人实施时都能够达到80分,提升我们的工作能力,这就是柳总所说的“写菜谱”能力。

  宣贯文化

  核心价值观决定企业的凝聚力,一支具有相同价值观的部队是最有战斗力的。靠价值观取胜的企业,很像是金庸小说之中的全真教和白驼山武功:白驼山的武功剑走偏锋,弟子修习的时候,前20年进境极快;而全真教是名门正派,讲究打基础,所以前20年白驼山弟子的武功要高于全真教。但是20年后,全真教的进境神速,30年后白驼山连望其项背都难了。不择手段冲业绩挣钱的企业,也许可以逞威风于一时,但是长跑下来,是不可能跑过坚持价值观的企业的。

  方法论提升我们的工作能力,宣贯方法论是帮助80%的人在80%的情况下做到80分的唯一方法。

  任何一个组织,如果能够不断总结出自己的战术原则,战斗力就会不断提高。提炼战术原则是每个指挥官应该优先考虑的事情,一支团队一旦确立起自己的战术原则,与自己的方法论和核心价值观配合,就形成了强大的团队文化。

  建立培训体系

  新兵不训练就送上战场那是炮灰,企业不抓内训战斗力必然疲软。如何能够让我们的队伍不断进步?唯一的办法是把我们的队伍建设成为学习型组织,马上动手抓培训,并持续进行。

  知道学习以及会学习,是人最大的能力。唯一能让我们不落于人后的方法就是学习,唯一能让我们超越别人的方法就是比别人更努力地学习。

  一个人在组织里面的价值是用你的不可替代性来衡量的,不可替代性越高,你的价值越大。所以,不断钻研,把自己的工作做得比别人更好,你就是同事之中的不可替代者。不断学习,去胜任更高级别的位置,你就是公司之中的不可替代者。

  会学习的人最强大,要把学习当成一种生活方式。

  没有人能预知自己这辈子会走哪条路,更不可能预知路上会遇到什么人什么事,所以我们必须让自己拥有强大的心理素质以及自我复盘学习的能力。这两条是最终决定我们每个人人生的因素,也是每个人通过自身努力改变自我命运的入口。

  时时思考,事事复盘,不要在同一类地方跌倒两次。大多数人不知道该怎么办是因为没有深入思考过,大多数的错误是重复性错误,思考可以让你比团队更加胸有成竹。和团队一起复盘,重新回忆和分析当初是如何思考、如何决策、如何一步步成功或者失败的,是最好的学习方式。

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